NULL
| Post_id | Tipo | Azienda | Num.Dip. | Pers.San | Pers.Amm | NumProg | PersCoinv | UffLean | Obiettivi |
| 4160 | Azienda Lean | AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA CAREGGI | 5800 | 200 | 50 | 30 | 1600 | a:1:{i:0;s:3:"Sì";} | a:1:{i:0;s:3:"Sì";} |
| 4188 | Azienda Lean | ASST Fatebenefratelli Sacco | 4049 | 22 | 0 | 2 | 27 | a:1:{i:0;s:2:"No";} | a:1:{i:0;s:3:"Sì";} |
| 4233 | Azienda Lean | Azienda USL Toscana Sud Est | 11000 | 500 | 50 | 20 | 150 | a:1:{i:0;s:3:"Sì";} | a:1:{i:0;s:3:"Sì";} |
| 4261 | Azienda Lean | Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana | 5500 | 594 | 346 | 83 | 772 | a:1:{i:0;s:3:"Sì";} | a:1:{i:0;s:3:"Sì";} |
Anagrafica progetti
| Post_id | Tipo | Ambito | Azienda | Progetto | Descr. | Inviante | Telefono | Città | |
| 3878 | Lean Project | Home e digital care | Kaleidos società cooperativa sociale | Genome Access | Kaleidos è un'impresa sociale che dal 2005 sviluppa programmi rispondenti ai bisogni emergenti, con un impegno orientato all’innovazione sociale in favore di persone fragili. Kaleidos ha negli ultimi anni ha maturato anche una vocazione "digitale" e recentemente ha sviluppato piattaforme di medicina virtuale ("eHealth") tra cui Genome Access (www.genomeaccess.it), il primo applicativo di counseling genetico virtuale. La genetica è una disciplina che ormai è entrata in tantissimi ambiti (tumori, test di paternità, malattie rare, salute mentale, pediatria, etc.) e il progetto è nato proprio per aiutare sia i professionisti coinvolti che le persone con una mutazione genetica o che stanno affrontando un percorso di analisi del DNA a essere più informate e prendere decisioni più consapevoli sulla loro salute. Kaleidos è anche Ente di Ricerca riconosciuto dall'ISTAT e pubblica regolarmente articoli di ricerca scientifica. Un breve video istituzionale delle competenze e i servizi di Kaleidos è disponibile al link: https://youtu.be/Jnjyg8KQAeE?list=LL | Marco Crimi | mcrimi@kaleidos.care | 3351828524 | Bergamo |
| 4030 | Lean Idea | Gestione delle liste di attesa | Usl Toscana Sud Est | Tempus fugit | Dall'inizio dell'emergenza covid-19 il servizio DH Ematologia dell'Ospedale San Donato di Arezzo ha affrontato diversi spostamenti dovuti alla rimodulazione dei pasti letto in funzione dell'andamento pandemico. L'attuale collocazione non è ideale per spazi e logistica e a questa criticità si somma una programmazione non razionale per l'elevato volume di assistiti in trattamento e follow-up. Il progetto si propone di ottimizzare le risorse attualmente disponibili per una migliore gestione del servizio. L'obiettivo è la riduzione dei tempi di permanenza, l'aumento del comfort degli assistiti nei locali assegnati al setting e contemporaneamente il miglioramento delle condizioni di lavoro degli operatori. | Gabriele Savignani | gabriele.savignani@uslsudest.toscana.it | 3282710520 | Arezzo |
| 4042 | Lean Project | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche Nord | PerLaSalute fai Tutt’Online (Sistema integrato per la gestione e il governo dei flussi di accoglienza) | La soluzione, consiste in un sistema integrato per la gestione del percorso del paziente e il governo dei flussi di accoglienza per l'Azienda Ospedaliera Marche Nord, che prevede: digitalizzazione dei processi e creazione di un percorso multicanale per il paziente: è stata sviluppata una progressive Web App per agevolare, tramite l’utilizzo di un unico strumento, l’accesso del paziente alla prenotazione dei servizi sanitari, al ritiro di referti e immagini, al monitoraggio dello stato di congestione dei Pronto Soccorso, ecc.. Il percorso multicanale del paziente è basato inoltre su touch point fisici e digitali (es. totem) e tablet per la dematerializzazione dei consensi tramite firma grafometrica. Le diverse funzionalità sono state implementate coinvolgendo gli stessi utenti finali e l’intero percorso dettagliato per mezzo di casi d’uso sistema di monitoraggio e analisi: tale sistema permette di agire sull’efficientamento dei servizi e dei flussi ospedalieri in tempo quasi reale | Mauro Luciani | mauro.luciani@ospedalimarchenord.it | 0721365525 | Pesaro |
| 4046 | Lean Project | Percorsi Covid o di emergenza sanitaria | azienda ospedaliero universitaria pisana | Evitiamo..L'EANciampo | Durante la pandemia nell'area Microvirologica dell'azienda ospedaliero universitaria pisana , si assisteva ad un accumulo progressivo e "preoccupante", in termini di sicurezza dell'ambiente , del personale e del paziente , di tamponi Covid positivi da mettere in sicurezza. I professionisti non riuscivano a catalogare nei tempi congrui il materiale, sia per carenza di metodo che di risorse. L'archiviazione di tali campioni si rendeva necessaria in quanto molto spesso ci venivano richiesti , sia per conferme che per procedure medico legali e per ricerca, campioni analizzati nei mesi precedenti, da parte di istituti di tutta Italia. Da qui nasce l'idea di questo lavoro che ci ha permesso di sviluppare un metodo di archiviazione veloce e sicuro (home made) . Ad oggi questo lavoro ci ha permesso di essere l'unica azienda in Regione Toscana ad avere una covid-teca dedicata. | barbara grandi | b.grandi@ao-pisa.toscana.it | 3473852660 | pisa |
| 4066 | Lean Project | Altri | azienda ospedaliero universitaria pisana | della Ricerca del LEANtrovabile | Nell'unità operativa di laboratorio Virologia dell' azienda ospedaliero universitaria Pisana, alcuni esami di biologia molecolare ,essendo eseguiti su strumentazione non collegata al lis, obbligavano gli operatori ad eseguire azioni di inserimento codici manuale ed anche ad una eventuale ricerca successiva, (per ripetizioni, contestazioni studi, ecc.) manuale attraverso liste cartacee. Ciò comportava stress per gli operatori , alta probabilità di errore e molta perdita di tempo/uomo sia nell'inserimento su strumentazione che nella ricerca successiva. Questo progetto ha permesso di eliminare gli inserimenti manuali con abbattimento dell'errore umano , ha permesso di poter effettuare una ricerca fluida snella e veloce attraverso la lettura di barcode e ha reso l'operatore meno "teso ed impaurito" di poter commettere un errore di inserimento/trascrizione . Tutto questo ha avuto un impatto positivo sull'organizzazione, sulla messa in sicurezza di un processo e sul benessere del lavoratore. | barbara grandi | b.grandi@ao-pisa.toscana.it | 3473852660 | pisa |
| 4068 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | AZIENDA OSPEDALIERO-UNIVERSITARIA CAREGGI | Just In Time from initial to terminal renal failure | Ottimizzazione del percorso CLINICO-ASSISTENZIALE DEL PAZIENTE NEFROPATICO DALLA PRE-UREMIA ALL’EMODIALISI | EGRINA DERVISHI | DERVISHIE@AOU-CAREGGI.TOSCANA.IT | 3299146234 | FIRENZE |
| 4070 | Lean Project | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | Azienda Sanitaria Locale Roma 4 | L’infermiere di famiglia e di comunità nella gestione integrata della cronicità sul territorio della Asl Roma 4: “la famiglia in equilibrio” | La cronicità è un’area che comporta un notevole impegno di risorse, richiedendo continuità di assistenza per periodi di lunga durata e una forte integrazione tra servizi sanitari, sociali, comunali e del terzo settore. Lo scopo prioritario di questo progetto è di rafforzare le attività di promozione e prevenzione erogate con l'introduzione dell'infermiere di famiglia e di comunità (IFeC) nel setting delle cronicità (diabete, BPCO, ipertensione, scompenso cardiaco), lavorando principalmente sulla famiglia con interventi di prevenzione primaria per il mioglioramento della qualità di vita e la diminuzione degli accessi improrpi in ospedale. Le specifiche attività, direttamente al domicilio della persona o in ambulatorio del medico di Medicina Generale, sono: identificare e valutare lo stato di salute, pianificare ed erogare assistenza, effettuare interventi informativi ed educativi, essere l’attivatore di rete per il problema segnalato dal paziente, famiglia, comunità, sostenere ed incoraggiare, educare ad una autogestione consapevole della malattie e del percorso di cura, identificare situazioni di rischio di squilibrio dello stato di salute al fine di allertare precocemente il MMG/PLS. Lo studio ha previsto un periodo di sperimentazione dell'attività dell'IFeC ad un anno e, in seguito, l'implementazione a regime sul territorio della Asl Roma 4. Nello specifico, i dati presentati con uno studio osservazionale longitudinale inzia a novembre 2019 e termina a maggio 2022. Le famiglie prese in carico sono n.120. Le variabili analizzate, in relazione agli indicatori posti, sono: la qualità di vita, gli accessi in ospedale, l'apprendimento per il self-management e l'ansia e la depressione. Dai risultati emerge un miglioramento della qualità di vita, analizzata con WHOQOL, nell'area fisica, nei rapporti sociali e nell'area ambiente. Sia i ricoveri che gli accessi in PS sono diminuiti a meno del 50% rispetto all'anno precedente dalla presa in carico da parte dell'IFeC. Il 100% dei questionari TBC (Teach-Back Checklist) ha evidenziato l'apprendimento rispetto a quanto insegnato e una diminuzione dell'ansia e depressione esaminate attraverso l'Hospital Ansiety and Depression Scale. A trenta mesi dall'introduzione dell'IFeC nella Asl Roma 4, si evince: un potenziamento del self-management, una riduzione degli accessi in ospedale,un miglioramento della qualità di vita delle famiglie prese in carico. | Carlo Turci | carlo.turci@aslroma4.it | 3387453535 | Civitavecchia (RM) |
| 4072 | VBHC | VBHC | GAP S.T.P. A R.L. | Giorgia Cremona | g.cremona@gapmed.it | 3408554445 | PISA | ||
| 4077 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Asl Teramo | Gestione informatizzata dei dispositivi medici | Adozione di un nuovo modello di governance dei dispositivi medici all’interno della Asl di Teramo, che mira al potenziamento del sistema di tracciabilità e di controllo del dispositivo dall’ingresso del Presidio Ospedaliero fino al paziente con gestione informatizzata degli scarichi a sistema direttamente nei reparti al tempo zero, ovvero a fine procedura interventistica. Minimizzazione del rischio clinico verso il paziente e gli operatori coinvolti nell'utilizzo e rafforzamento delle funzioni di controllo ai fini dell'alimentazione del sistema di vigilanza degli incidenti. Potenziamento delle funzioni di controllo sulle procedure interventistiche eseguite a paziente e sui costi secondo gara aggiudicata vigente. Ottimizzazione della gestione logistica degli approvvigionamenti mediante funzioni automatiche. | Antonella Villani | antonella.villani@aslteramo.it | 0861420288/3474876571 | Teramo |
| 4079 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Asl Teramo | Introduzione di un sistema di monitoraggio dei costi legati alle procedure interventistiche | Implementazione di un modello strutturato che consenta il monitoraggio del processo di produzione e rendincontazione dei costi delle singole procedure interventistiche e corretta attribuzione delle spese ai centri di responsabilità | Antonella Villani | antonella.villani@aslteramo.it | 0861420288/3474876571 | Teramo |
| 4086 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | AZIENDA SANITARIA LOCALE DI ASTI (ASL AT) | L'APPROVIGIONAMENTO QUESTO SCONOSCIUTO | Il progetto analizza Il processo di acquisizione apparecchiature elettromedicali che non è ottimizzato e presenta numerose criticità: Molteplici attese che dilatano i tempi di messa in uso dell’apparecchiatura No flow-chart processo operativo e gestione comunicazione Assenza tracking richieste approvate/respinte/tardive/impreviste/da ripresentare anno successivo Assenza tracking consegna apparecchiatura elettromedicale Difficoltà creazione cespiti Rilavorazioni, interruzioni, solleciti. Applicativi Aziendali non interoperabili Gli obiettivi pertanto del progetto sono i seguenti: Definizione processo ottimale condiviso (Swim lane To Be) Definizione cruscotto operativo per monitoraggio tempi/risultati/criticita’/ Abbattimento tempi non a valore Definizione procedura creazione cespiti TRACKING PROCEDURA/APPARECCHIATURA/ MESSA IN USO POST COLLAUDO | MICHELE PRESUTTI | mpresutti@asl.at.it | 3931644992 | ASTI |
| 4087 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Policlinico San Martino | Implementazione di un algoritmo di pianificazione dei pazienti in carico al Day Hospital Onco-ematologico | Il progetto descritto di seguito è il risultato di una proficua partnership il frutto dell’accordo tra le parti è stata la possibilità, attraverso un know-how tecnologico e di processo, di elaborare uno studio di fattibilità per la sperimentazione di un algoritmo di calcolo volto alla pianificazione dei pazienti all’interno dei percorsi di cura oncologici ed ematologici. L’obiettivo del progetto in origine è stato quello di introdurre un nuovo modello di organizzazione dei percorsi di cura nel Day Hospital all’interno del Cancer Center, questo finalizzato al miglioramento della qualità del servizio offerto al paziente questo attraverso una riduzione dei tempi di attesa tra le diverse prestazioni erogate lungo il percorso, oltre ad una riorganizzazione e standardizzazione dei processi di cura e delle attività svolte dai diversi professionisti. Tale progetto è ancora oggi oggetto di constanti revisioni e miglioramenti, questo soprattutto per la criticità dei processi assistenziali che vengono erogati sia livello di gestione del rischio clinico sia per il volume di accessi giornalieri in costante crescita, infatti negli ultimi tre anni (da Giugno 2019 a Giugno 2022) si è registrato un incremento percentuale medio annuale del 17% che in termini assoluti equivale ad un incremento medio mensile di circa 700 accessi. Considerando invece il trend delle somministrazioni delle terapie anche in questo caso si è registrato un incremento percentuale medio annuale del 28% che in termini assoluti si traduce in un incremento medio mensile di circa 600 somministrazioni. Anche a fronte di tali dati la Direzione ha considerato opportuno istituire un team multidisciplinare costituito da tutte le figure professionali (Medici oncologi ed ematologici, Coordinatori d’area, Farmacista, Medici di Direzione per la gestione del rischio clinico, Ingegnere Gestionale per la mappatura e analisi dei processi), che potessero dare un contributo nella gestione e revisione dei percorsi e processi del DH nell’ottica del miglioramento continuo. Una prima analisi condotta dal team multidisciplinare si è concentrata nel dare evidenza, sulla base dei dati di processo raccolti nell’applicativo gestionale, oltre che dei volumi di attività mensili e giornalieri anche della loro concentrazione nell’arco della giornata. Tale analisi, condotta per le attività di Prelievo – Visita e Somministrazione, ha dato la possibilità di evidenziare sbilanciamenti nei carichi di lavoro durante la giornata (concentrazione delle attività prevalentemente nelle ore centrali della mattinata). A fronte delle risultanze emerse dell’analisi è scaturita la necessità introdurre delle azioni correttive che potessero ridefinire le logiche di pianificazione delle attività per ridurre i picchi di lavoro nelle ore centrali della mattina. Da un lato si è deciso di procedere con una revisione dei percorsi ad oggi utilizzati all’interno del Day Hospital modificandoli in modo da garantire una distribuzione più omogenea delle attività lungo l’intera giornata. Dall’altro, sviluppare in via sperimentale un algoritmo che, definiti gli opportuni vincoli, potesse in maniera del tutto automatica suggerire agli operatori una pianificazione dei pazienti che garantisse una allocazione ottimale nell’arco della giornata nel rispetto delle risorse a disposizione. L’obiettivo del progetto è aumentare il benessere del paziente e diminuire i picchi di lavoro per gli operatori attraverso la razionalizzazione e l’efficientamento del processo di pianificazione mediante lo sviluppo di un algoritmo d’Intelligenza Artificiale (IA). L’algoritmo è stato sviluppato utilizzando un paradigma di programmazione logica di tipo deduttivo che è utilizzato per la definizione e la risoluzione di problemi complessi. In particolare, è una tecnologia di IA che viene utilizzata per la rappresentazione della conoscenza e permette di definire i problemi attraverso la collaborazione con esperti del dominio mediante la definizione di vincoli e regole di ottimizzazione. Nell'ambito del progetto è stata sviluppata un'API che permettesse la comunicazione tra l'Ospedale e l'algoritmo. L'API è stata utilizzata per effettuare la raccolta e il parsing dei dati da passare all’IA e successivamente per gestire la soluzione proposta dall’intelligenza artificiale e inviarla ai sistemi dell’Ospedale. L’API veniva attivata 3 volte al giorno e i dati raccolti ad ogni attivazione facevano riferimento ai nuovi pazienti da assegnare per i successivi 10 giorni. Le regole del modello sono state definite insieme all’Ospedale per permettere di assegnare gli orari di visita, prelievo del sangue e terapia e le risorse necessarie ai pazienti chemioterapici. Per la definizione del modello si devono tenere in considerazione anche le regole basilari quali rispetto dell’ordine e della durata delle varie fasi. Tra le regole più avanzate che abbiamo definito una permette di minimizzare il numero di pazienti che iniziano il prelievo del sangue in contemporanea, in modo da evitare picchi di lavoro e conseguentemente ritardi nelle fasi di cura successive, e il ricorso a poltrone virtuali, assegnabili in mancanza di reali. Altra regola permette invece di assegnare al maggior numero di pazienti la risorsa (poltrona o letto) più adatta al loro trattamento e alla loro condizione di salute. | Andrea Grioni | andrea.grioni@hsanmartino.it | 3669361246 | Genova |
| 4091 | Lean Project | Gestione delle liste di attesa | ASST NORD MILANO | Tempi che corrono: il rispetto dei TdA nel POC | Il progetto ha visto la re-ingegnerizzazione del percorso chirurgico programmato in modo da garantire il rispetto dei tempi d’attesa riorganizzando l’intero processo in ottica Pull. Utilizzando i concetti propri della Theory of constraints, è stato rivisto il processo logico di programmazione dell’attività in modo da allineare i tempi delle fasi produttive usando la logica Drum/Buffer/Rope. Inoltre, è stato rivisto l’intero flusso informativo lungo tutto il processo ed è strato implementato un sistema di tracking del paziente così che ogni professionista sia in grado di individuare eventuali criticità nel flusso del paziente e intervenire tempestivamente. Per garantire il coinvolgimento delle diverse UO sono stati implementati dei cruscotti di monitoraggio e di supporto alla programmazione dell’attività chirurgica I risultati del progetto mostrano un notevole incremento del rispetto dei tempi d’attesa chirurgici (100% Oncologici Classe A e 98% dei nuovi inserimenti in tutte le classi) | Bernardo Provvedi | bernardo.provvedi@asst-nordmilano.it | +393488576513 | Sesto San Giovanni |
| 4093 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | ASST NORD MILANO | NPC: Nuovo Pre-ricovero Centralizzato | Una revisione del processo di pre-ricovero si rende necessaria perché il 10% dei pazienti effettua più accessi in ospedale durante il suo percorso di pre-ricovero. Inoltre, l’anestesista, al momento della visita, non ha a disposizione i referti degli esami e quindi il paziente esce dalla struttura senza la certezza di aver concluso il pre-ricovero. Insieme agli operatori coinvolti, sono state identificate le cause radici dei problemi riscontrati e sulla base di queste sono state proposte le seguenti contromisure: omogeneizzazione del percorso nei due presidi, stesura di una nuova procedura per gli accertamenti, creazione di slot per esami dedicati al pre-ricovero e introduzione di flag a sistema per il tracking del paziente. L’obiettivo è di diminuire il numero di pre-ricoveri con accessi multipli (<3%) e omogeneizzare i percorsi di pre-ricovero nei due presidi ospedalieri. | Giulia Zanuso | giulia.zanuso@asst-nordmilano.it | +393497880780 | Sesto San Giovanni |
| 4094 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | ASST NORD MILANO | Front Office: wait less, flow more | Il progetto ha lo scopo di ottimizzare la gestione degli utenti agli sportelli del CUP Aziendale in modo da eliminare le lunghe attese che risultano a scarso valore per il percorso del paziente e che possono provocare ritardi nelle visite, ma anche insoddisfazione per l’utente che trascorre in ospedale molto più tempo del necessario. È stata utilizzata la teoria delle code (queueing theory) per analizzare i flussi degli utenti in ingresso al CUP e i tempi medi di processo e individuare il numero di sportelli necessari in ogni fascia oraria per mantenere tempi di attesa accettabili e ridurre l’accumulo di coda in sala. Per ridurre la variabilità si sta lavorando alla standardizzazione delle procedure di chiamata degli utenti agli sportelli e di utilizzo del software da parte degli operatori, oltre che all’organizzazione di incontri periodici di formazione a aggiornamento. Le attività sono monitorate costantemente per validare le soluzioni implementate e intervenire in caso di necessità. | Clara Carbone | clara.carbone@asst-nordmilano.it | +393385698673 | Sesto San Giovanni |
| 4096 | Lean Project | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Azienda Ospedaliero - Universitaria Pisana | «C’è (una casella di) posta per te» | La Direzione Generale dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana, nel corso dell’anno 2022, ha intrapreso un progetto volto al miglioramento della qualità e delle performance del sistema di comunicazione interna; a tal proposito ha previsto di raggiungere tale risultato attraverso la realizzazione di tre sotto progetti: 1. Adeguamento e standardizzazione del sistema di comunicazione/informazione basato su piattaforma mail regionale “Zimbra” (luglio 2022-dicembre 2022); 2. Definizione ed implementazione di standard di qualità della comunicazione/informazione sia in ordine alle caratteristiche redazionali che di piattaforma e/o supporto hardware/software più appropriato (gennaio 2023-maggio 2023); 3. Profilazione dei contenuti e personalizzazione delle informazioni/comunicazioni sulla base dei desiderata espressi dai clienti (giugno 2023-ottobre 2023). Il progetto “C’è (una casella) di posta per te” ha affrontato il primo dei tre sotto progetti. | Matteo Filippi | m.filippi@ao-pisa.toscana.it | 324607722 | Pisa |
| 4097 | Lean Project | Continuità ospedale territorio | Presidio Ospedaliero Sirai | Il cuore dall'ospedale al territorio. Carbonia SCA-SCC. | Definizione strutturata, standardizzata ed integrata di un modello virtuoso di presa in carico GLOBALE del PAZIENTE post sca Il modello è finalizzato a: Intercettare tempestivamente il rischio globale del paziente CVA, Promuovere un modello di Follow up standardizzato ed integrato con il territorio, Promuovere la valutazione dei fattori di rischio anche sul territorio ed il referral in caso di alert, Inserire il paziente nel percorso secondo criteri di appropriatezza terapeutica, Favorire un approccio multidisciplinare, olistico e value oriented. | Giuseppe Pes | giuseppe.pes@atssardegna.it | 3403397670 | Carbonia |
| 4100 | Lean Idea | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | ASST del Garda - Azienda Socio Sanitaria Territoriale | REALIZZAZIONE DI PERCORSI MULTIDISCIPLINARI IN APPLICAZIONE - Una applicazione concreta nella Casa di Comunità di Leno con l’inserimento degli IFeC | Gli attuali mutamenti Normativi Nazionali DM 77 2022 e Regionali DGR 6760 2022, vedono una riorganizzazione territoriale finalizzata allo sviluppo di modelli organizzativi, orientati alla prossimità del cittadino attraverso le Case di Comunità. Il presente progetto, attuato da ASST Garda, descrive l’approccio di collaborazione con la Medicina Generale, per la realizzazione di due progetti sperimentali orientati al reclutamento proattivo di pazienti affetti da patologie croniche e/o fragili, migliorando e promuovendo l’integrazione dei servizi Ospedalieri con i servizi Territoriali attraverso la figura dell’IFeC. Il personale IFeC, prima dell’avvio dello stesso, ha sviluppato competenze specifiche attraverso una formazione ad hoc presso: - U.O dei Presidi Ospedalieri a contatto con pazienti cronici/fragili; - Rete Territoriale Servizi gestiti da ASST Garda; - Rete Territoriale Servizi MMG/ Serv. Sociali Comunali/ Volontariato. Questo ha determinato lo sviluppo di conoscenze trasversali, superando la frammentarietà delle risposte socio/sanitarie. L’approccio proattivo da parte dell’IFeC, tramite metodo “case management”, ha rinforzato l’aderenza terapeutica e l’adesione al follow up di controllo. Il sostegno educativo dell’autocura, al paziente e caregiver, ha generato un aumento del coinvolgimento dell'IFeC tramite contatto telefonico, prevenendo, in collaborazione con MMG iniziali riacutizzazioni della cronicità. | Simone - Maranesi | simone.maranesi@asst-garda.it | 0309116258 - 3277703776 | Desenzano |
| 4103 | Lean Project | Gestione del percorso pazienti con malattie rare | IRCSS Fondazione G.B. Bietti | La valutazione integrata morfo-funzionale-genetica dei pazienti affetti da distrofie retiniche ereditarie: il modello del percorso clinico assistenziale dell’IRCCS Fondazione G.B. Bietti Onlus | INTRODUZIONE Nell’ambito della gestione sanitaria dei pazienti affetti da patologie neurodegenerative, si riconoscono malati affetti da distrofie retiniche ereditarie (DRE), che comprendono un gruppo eterogeneo di degenerazioni bilaterali della retina responsabili di progressiva ipovisione grave o cecità. Tali condizioni hanno un notevole impatto sulla sanità pubblica in termini di: perfezionamento della diagnosi clinica e genetico-molecolare all’origine dei sintomi (stimata avvenire in media a 7 anni dall’esordio), presa in carico del paziente e dei familiari affetti (limitando gli accessi ospedalieri per la difficile mobilità dei pazienti), considerazione di possibili trattamenti di efficacia sperimentali (terapia genica, optogenetica). Non esistono allo stato attuale percorsi diagnostico terapeutici assistenziali (PDTA) per i malati di malattia rara oftalmologica. CONTROMISURE PROPOSTE L’IRCCS Fondazione Bietti ha strutturato un percorso clinico assistenziale completo del paziente affetto da DRE caratterizzato da una prima valutazione complessiva nell’ambulatorio di oftalmologia generale e da un successivo invio all’Ambulatorio di Malattie Genetiche e Rare per lo studio integrato morfologico e funzionale retinico al fine di caratterizzare il fenotipo clinico e connotare la genetica della patologia. Nella stessa seduta di valutazione, al fine di evitare accessi ripetuti, il co-presente genetic counselor elabora la storia familiare del paziente (albero genealogico) per stabilire il pattern di ereditarietà e identificare i possibili familiari affetti, e viene prelevato un saggio di saliva che viene inviato a laboratori di genetica per la diagnostica molecolare. Tale incontro è seguito da una visita oftalmologica di controllo e dalla contestuale consulenza genetica post-test, anche in via telematica, per discutere i risultati ottenuti e programmare un follow-up. FOLLOW UP E RISULTATI Con il percorso diagnostico-terapeutico adottato in unico accesso secondo il modello di valutazione integrata morfo-funzionale-genetica del paziente con DRE negli anni 2014-2021 abbiamo identificato 772 pazienti appartenenti a 468 famiglie, provenienti per il 68% da fuori regione e per il 32% dalla Regione Lazio. Tutti i pazienti in carico sono stati sottoposti a test genetico-molecolare, risultato conclusivo nel 63% dei casi. Per tutti è stato programmato un follow-up clinico, la gestione delle complicanze delle DRE, un programma di riabilitazione visiva e per alcuni (27) sono stati avviati protocolli di terapia sperimentale. CONCLUSIONI La chiara definizione del paziente affetto da DRE richiede un attento studio morfo-funzionale retinico e l’identificazione del gene causativo. L’utilizzo di un modello integrato di gestione sanitaria di tipo oftalmologico/genetico/riabilitativo consente la tempestiva e corretta diagnosi, l’adeguata identificazione e gestione delle complicanze, la presa in carico dei pazienti, la programmazione riabilitativa e terapeutica laddove possibile, l’ottimizzazione dei percorsi con riduzione degli accessi ripetuti nonché l’ottimo gradimento da parte degli utenti. | lucia ziccardi | lucia.ziccardi@fondazionebietti.it | 3487326943 | Roma |
| 4105 | Lean Project | Gestione delle liste di attesa | ASST LODI | IMPLEMENTAZIONE DELLA FIGURA PROFESSIONALE: “SONOGRAPHER” | Il progetto è stato proposto dal Direttore della Direzione Professioni Sanitarie e Sociali (DPSS) e dal suo collaboratore in STAFF con incarico di funzione di gestione dei processi innovativi, di sviluppo e di carriera delle risorse professionali trasversali aziendali e gestione dei processi tecnico – assistenziali nel setting di alta intensità, al Direttore UOC Cardiologia e alla Direzione Strategica che lo hanno convalidato e in stretta sinergia e collaborazione, supportandolo fino alla sua realizzazione prevedendo una modalità di valorizzazione professionale e di collaborazione multiprofessionale, per garantire l’offerta clinica specialistica alla cittadinanza. Problema: Aumento della domanda di richiesta delle prestazioni ambulatoriali di ecocardiografia Obiettivo: Implementare la figura del professionista Sonographer per ogni casa della comunità HUB, identificata e afferente ad ASST Lodi (Lodi, Codogno, Sant’Angelo Lodigiano e Casalpusterlengo), al fine di migliorare e incrementare l’offerta clinica dell’attività ecocardiografica alla cittadinanza, garantendogli un servizio efficiente ed efficace. | Marco Enrico Grazioli | marco.grazioli@asst-lodi.it | 3284628546 | Lodi |
| 4107 | VBHC | VBHC | Azienda Ospedaliera | Pamela Pellini | ppellini@hsangiovanni.roma.it | 3495541132 | Roma | ||
| 4110 | Lean Project | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Azienda USL Toscana Centro | Un approccio lean per la riorganizzazione del magazzino della farmacia dell’ospedale di Prato | Questo progetto ha riguardato la riorganizzazione del magazzino relativo alla distribuzione diretta del Nuovo Ospedale Santo Stefano di Prato, con il duplice obiettivo di garantire un maggior allineamento delle giacenze rispetto ai consumi e di standardizzare il processo di riordino con un metodo strutturato da diffondere gradualmente in tutti i magazzini dell’AUSL TC. Una delle principali criticità emerse dall’analisi del caso di studio era la modalità operativa di gestione delle scorte fortemente dipendente dal singolo operatore di magazzino che, aggiunta alla elevata frequenza di cambiamenti della rosa del personale, portava ad un’alta variabilità della performance del processo. Il primo step ha riguardato la creazione di un gruppo di lavoro multidisciplinare composto da farmacisti, informatici ed ingegneri gestionali. Successivamente è stato mappato il processo e sono stati analizzati i dati estratti dall’applicativo aziendale di approvvigionamento relativi al primo semestre 2021. Per comprendere appieno la situazione attuale del magazzino sono stati considerati vari aspetti a livello di singolo prodotto e di magazzino nel suo complesso, tra questi: • Indice di rotazione annuo: indica quante volte in un anno il prodotto si è rinnovato nel magazzino. È stato ottenuto dividendo l’erogato al paziente per la media di giacenza del prodotto nel periodo considerato proporzionata successivamente nell’anno • % ordini in urgenza: indica la percentuale degli ordini effettuati in urgenza rispetto al totale degli ordini nel periodo considerato. Una volta analizzato il contesto di riferimento sono individuati gli strumenti più idonei per l’impostazione del modello. In particolare è stata utilizzata l’analisi di Pareto per individuare i prodotti più significativi il cui valore di consumo copre l’80% delle movimentazioni di magazzino. Il risultato dell’analisi ha mostrato che su 1.713 farmaci presenti in magazzino l’80% del valore è dato dalla movimentazione di soli 182 articoli. A questi prodotti è stato applicato un sistema a quantità fissa definendo due parametri: o Giacenza minima (punto di riordino): il livello minimo di giacenza in corrispondenza del quale emettere l’ordine; o Quantità da ordinare: la quantità che deve essere ordinata quando si raggiunge la giacenza minima. La valorizzazione di questi due parametri è stata fatta considerando i giorni medi consegna del fornitore, la domanda media giornaliera, la variabilità della domanda, dei livelli di servizio del fornitore (ritardi, mancate consegne, errori di consegna etc..) e il prezzo. Il dimensionamento è stato condotto con l’obiettivo di avere a regime un tempo di copertura per ciascun prodotto di circa 14 giorni con oscillazioni tra i 7 e i 21 giorni in base alle caratteristiche peculiari specifiche. I parametri calcolati di giacenza minima e quantità da ordinare sono stati revisionati dai farmacisti e affinati in base all’esperienza. Ai prodotti selezionati sono state applicate delle etichette contenenti le informazioni relative alla giacenza minima e alla quantità da ordinare. Da un punto di vista degli strumenti di Visual Management applicati, otre all’etichettatura degli articoli con valori di giacenza minima e quantità da ordinare, è stato rivisto il layout degli scaffali in modo da rendere ben evidenti la giacenza in esubero rispetto al valore minimo, semplificando le operazioni di controllo e di verifica delle scorte. A distanza di 6 mesi dall’implementazione del modello operativo di riordino sono stati analizzati i risultati ottenuti a gennaio 2022 attraverso un sistema di indicatori: • Valore di magazzino di fine periodo; • Indice di rotazione annuo di magazzino; • % ordini in urgenza. I primi due indicatori permettono di valutare la qualità del modello dal punto di vista della rotazione del magazzino per il contenimento del valore di giacenza immobilizzato. L’ultimo indicatore serve a valutare se il modello sperimentato ha impattato sull’emissione degli ordini in urgenza. Il modello di gestione delle scorte adottato ha portato ad una riduzione del valore di magazzino di circa 840.000 €. La qualità del modello è rafforzata dall’incremento dell’indice di rotazione di circa 6 unità che mostra come la riduzione del magazzino non sia legata ad una variazione dei consumi. Leggermente peggiorato risulta l’indice sulla percentuale delle urgenze. È importante sottolineare però che su questo indicatore possano pesare ritardi/mancate consegne del fornitore nel periodo precedente l’emissione dell’ordine in urgenza. Il modello di riordino applicato ha portato dei benefici significativi sia in termini di contenimento dei costi che di standardizzazione del processo di riordino, aspetto, quest’ultimo, fondamentale per far fronte all’elevata rotazione del personale addetto alla gestione del magazzino dell’ospedale di Prato. | Alberto Coppi | alberto.coppi@uslcentro.toscana.it | 3351033771 | Firenze |
| 4113 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | ASL ROMA 1 | Reingegnerizzare il processo di approvvigionamento dei reparti/servizi aziendali nell’ottica di massima digitalizzazione e tracciabilità/rintracciabilità dei farmaci/DM | A marzo 2022 Problem statement su approvvigionamento D.M., focalizzato su alcuni ambiti come mancanza di informazione su «cosa» ordinare (mancato codice prodotto), errata gestione e trasmissione delle informazioni, gestione di «cosa» e «quanto» riordinare in quanto «persona-dipendente», frequenza di approvvigionamento altamente variabile ed strategia non definita per le Referenze (circa 1.000). Fatta mappatura dei processi con analisi delle cause. Problemi comuni causati da: mancanza standardizzazione processi, assenza feedback della ricezione del Farmacista, codici prodotti non aggiornati o conosciuti, attesa dell’arrivo dell’ordine senza tracciabilità. Project Ring: Richieste di 10 D.M. da parte dei Coordinatori Infermieristici di UTIC, Rianimazione e TIPO dei P.O. S Filippo Neri e S Spirito da gestire con strategia. Creati dal gruppo moduli editabili per richiesta D.M. dopo analisi puntuale su fabbisogni, inseriti nel modulo stesso, utilizzando modello kanban (visual control). Audit settimanale per verifica processo. Ipotesi di estensione ad altri D.M. | MARIA VESCIA | maria.vescia@aslroma1.it | 3334909505 | ROMA |
| 4115 | Lean Project | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | A.O. Cannizzaro - Azienda Ospedaliera per L'Emergenza | TimeSaver | Dall’analisi del lavoro dell’Ufficio Codifiche - S.O.C. Provveditorato dell’Azienda Ospedaliera per l’Emergenza Cannizzaro è emerso che, ad ogni nuova aggiudicazione di gara, i professionisti devono codificare manualmente centinaia di prodotti, con una ridondanza di operazioni che causano un’inevitabile ritardo nella conclusione delle attività. Questo comporta che vecchie gare siano prorogate nel tempo per permettere all’Ufficio di codificare i nuovi lotti di gara. Inoltre, per gestire le nuove gare i professionisti non utilizzano codici già esistenti in anagrafica ma li generano ex novo, creando così prodotti ridondanti che possono originare confusione all’interno del database aziendale. In questa situazione l’AOEC ha individuato delle soluzioni efficienti con l’obiettivo di ottimizzare e velocizzare il lavoro dei professionisti dell’Ufficio Codifiche, standardizzando le loro attività. | NOEMI VIRTO | noemi.virto@aoec.it | 3386079616 | Catania |
| 4117 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda USL Toscana Sud Est | Tutti per uno, uno per tutti! | L’Ambulatorio Ortopedico del Presidio Ospedaliero di Orbetello, Azienda ASL Toscana Sudest – Regione Toscana, presenta lunghe attese degli utenti per l’erogazione della prestazione. La situazione attuale è caratterizzata da un tempo di attraversamento che va da 25 minuti a 5 ore per il percorso di visita programmata, e fino ad 8 ore per il percorso di visita urgente. Dall’analisi delle cause radice è emersa una sovrapposizione dei percorsi urgenti e programmati e di Sala Operatoria, accessi impropri dal Pronto Soccorso, un aumento di accessi importante durante il periodo estivo, la presenza di agende cartacee, interruzioni telefoniche. Attraverso una serie di azioni da sviluppare nell’arco di tre mesi in collaborazione sinergica con il personale sanitario del Pronto Soccorso e dell’Ambulatorio Ortopedico e il personale amministrativo, abbiamo stimato l’abbattimento di circa il 50% dei tempi di attesa e quindi non a valore per gli assistiti e per il personale. | Silvana Mecheroni | silvana.mecheroni@uslsudest.toscana.it | 3391356810 | Arezzo |
| 4119 | Lean Idea | Continuità ospedale territorio | Azienda USL Toscana Sud Est | Il Team accessi vascolari: la risposta organizzativa per ottimizzare i tempi di presa in carico dei bisogni della persona | Si parte dall’aver registrato disomogeneità in Azienda nella presa in carico e gestione degli accessi vascolari in ospedale e territorio. Le necessità di un paziente per un accesso venoso sono diverse sia per tipologia di bisogno: urgente, programmato, che per tipologia di indicazione: terapie infusionali, monitoraggio emodinamico e/o necessità di prelievi ematici frequenti e ripetuti. L’indicazione e la scelta del device più appropriato al bisogno, richiede un’attenta valutazione e ragionamento clinico potenzialmente complesso, così come la scelta di rimuoverlo in una complicanza. Da qui la formalizzazione, a partire dal 2018, del Team Accessi Vascolari in ospedale, costituiti da infermieri e medici esperti in posizionamento di dispositivi venosi centrali e loro gestione sia nel contesto ospedaliero che territoriale. A distanza di anni, rimangono aperte criticità che sono state riviste in ottica Lean: Gruppo multidisciplinare che ha coinvolto professionisti esperti, addetti al controllo infezioni ed in lean organization, per rileggere il percorso a partire dalla corretta indicazione, valutando tempi di risposta attuali nei vari contesti: emergenza, programmato ospedaliero e territoriale, in termini di: esperti formati; disponibilità e modalità di approvvigionamento device; organizzazione ambulatori PICC/PORT. | Silvana Pilia | silvana.pilia@uslsudest.toscana.it | 335440527 | Arezzo |
| 4121 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda USL Toscana Centro | Agende on-LEAN: ridefinizione del patient-flow nella SOC Radiologia di Empoli | L’oggetto di questo elaborato, sviluppato nella SOC Radiologia del Presidio Ospedaliero San Giuseppe di Empoli, si focalizza sui tempi di presa in carico delle richieste di Risonanza Magnetica sui degenti partendo dall’analisi delle cause che determinano ritardi fino alla revisione dei flussi sia dei pazienti interni che di quelli esterni di II livello. La best practice per migliorare il flusso di pazienti di cui si avvarrà questo lavoro, suggerisce il passaggio da logiche push a logiche pull e l’introduzione di strumenti visual e sistemi informativi per una pianificazione efficace e comunicazione tempestiva con il team. L’attenzione oltre ad essere stata rivolta al soddisfacimento dell’obiettivo principale, ha preso in considerazione alcuni aspetti fondamentali come la sicurezza delle cure e il controllo delle fonti di stress per gli operatori. Il progetto ha portato anche importanti risultati secondari come: l’ampliamento dell’offerta a CUP metropolitano per le indagini di 1° accesso, l’ottimizzazione del patient flow interno ed esterno, l’eliminazione delle fonti ambientali di disturbo e il miglioramento del clima lavorativo. | Francesca Luppi | francesca.luppi@uslcentro.toscana.it | 3207716179 | Firenze |
| 4124 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | ASL ROMA 1 | RICEVIMENTO E STOCCAGGIO BENI: Rivedere le fasi di arrivo merce in magazzino di stoccaggio nell’ottica di massima digitalizzazione | Il progetto si è concentrato sul ricevimento e stoccaggio dei beni con l’obiettivo di rivedere le fasi di arrivo della merce nei magazzini in un’ottica di massima digitalizzazione e di revisione ed uniformazione dei processi. Dall’analisi effettuata sui vari magazzini di stoccaggio attraverso sopralluoghi e con l’utilizzo di strumenti della metodologia lean, sono stati individuati dei problemi radice comuni a tutte le aree come: la mancanza di standard nei flussi; lo scostamento temporale tra arrivo della merce e carico a sistema; l’impossibilità di conoscere l’ubicazione fisica della merce consultando il sistema; il check ancora cartaceo tra DDT e ordine. Gli interventi successivi si sono concentrati sul magazzino della farmacia del Santo Spirito ed al termine dei lavori sono state risolte le problematiche emerse raggiungendo i seguenti obiettivi: standardizzazione dei flussi, annullamento dello scostamento temporale tra arrivo della merce e possibilità di carico a sistema, identificazione precisa dell’ubicazione della merce ed informatizzazione del check tra DDT e ordine. Il KPI scelto per valutare l’andamento del progetto è stato il rapporto dei giorni tra data del DDT e data della registrazione a sistema. All’avvio del lavoro il KPI risultava di 12,6 giorni passando a 5 giorni al termine degli interventi pianificati. | MARIA VESCIA | maria.vescia@aslroma1.it | 3334909505 | ROMA |
| 4126 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda USL Toscana Sud Est | Ottimizzazione dei percorsi di donazione di sangue nella struttura trasfusionale di Grosseto | Per assicurare l’autosufficienza trasfusionale presso il Centro Trasfusionale di Grosseto sono state messe in atto con la collaborazione delle Associazioni di volontariato delle strategie, la cui finalità è quella di creare una donazione a misura delle esigenze del Donatore. L'esperienza maturata e la customer satisfaction hanno permesso di evidenziare un tempo troppo lungo di donazione rispetto all'esigenze del Donatore. La prevalenza dei Donatori sono lavoratori autonomi o donne lavoratrici e questo è un fattore da tenere conto per il mantenimento delle donazioni . Il Metodo Lean, applicato al percorso della donazione , ha permesso di ottimizzare le risorse organizzative, utilizzando strumenti come la prenotazione delle donazioni tramite AgenDona, portale del Centro Regionale Sangue,tecnologie avanzate quali la Digito Puntura, risorse strutturali, riorganizzando i locali destinati alle attività di donazione mantenendo un livello elevato in termini di qualità e sicurezza . | Silvia Ceretelli | silvia.ceretelli@uslsudest.toscana.it | 3386530139 | Arezzo |
| 4130 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana | A”MICI”, OTTIMIZZAZIONE DEL PERCORSO MULTIDISCIPLINARE DELLE MALATTIE INFIAMMATORIE CRONICHE INTESTINALI | Il progetto A”MICI” nasce con lo scopo di ottimizzare il percorso multidisciplinare per la diagnosi e la cura delle Malattie Infiammatorie Croniche Intestinali presso l’ Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana. La finalità è quella di ottimizzare il modello di governance perseguendo, tramite lo snellimento del lavoro con aumento del valore erogato mediante l’individuazione e la rimozione degli sprechi, gli obiettivi di seguito esposti: • Riduzione del Lead Time conferma sospetta MICI; • Aumento dell’indice di flusso (da esecuzione visita specialistica a prenotazione potenziale follow-up); • Stesura del PDTA; • Copertura dell’offerta ambulatoriale MICI in agende di percorso dedicate; • Attivazione CCE modulo dedicato MICI. A”MICI” è orientato al miglioramento della qualità delle prestazioni erogate, alla riduzione di rischi e complicanze consentendo di strutturare ed integrare attività ed interventi in un contesto in cui diverse specialità, professioni e aree d’azione sono coinvolte incrementando il valore reale e percepito dall’utente. | Martina Saviozzi | martina.saviozzi@ao-pisa.toscana.it | 3397741045 | Pisa |
| 4132 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | ASL Nuoro | AreSgoLamento sregolato: la reingegnerizzazione del sistema di governance delle tecnologie | Con la L.R 24/2020 si è passati da un’unica azienda regionale a 8 Aziende Sanitarie Locali (ASL), 2 AOU, 1 Azienda emergenza-urgenza AREUS, 1 ARNAS Brotzu e un’azienda di coordinamento regionale (ARES) come centrale di committenza per conto delle aziende sanitarie e ospedaliere. Al momento si riscontra: - difficoltà di coordinamento nel processo di governance delle tecnologie tra ARES e ASL; - dilatazione dei tempi di acquisto con sovrapposizione di ruoli e competenze ARES/ASL con ripercussioni nelle risposte ai fabbisogni degli utenti (U.O/Distretti/pazienti). L'obiettivo del progetto è: -la predisposizione di un Regolamento aziendale per la programmazione degli acquisti di tecnologie con definizione delle priorità, la loro acquisizione e la gestione del parco tecnologico delimitando le competenze di ARES e dell'ASL -la creazione di una funzione preposta alla governance delle tecnologie aziendali a supporto della Direzione Strategica composta dalle seguenti competenze: Ingegneria Clinica, Giuridico Amministrativo, ICT, Ufficio Tecnico, Fisica Sanitaria -la reingegnerizzazione del ciclo di acquisizione per tutte le tipologie di furniture (acquisto, noleggio, service) | Maria Provvidenza Tuffu | mariaprovvidenza.tuffu@aslnuoro.it | 0784240667 | Nuoro |
| 4134 | Lean Idea | Altri | AZIENDA SANITARIA NUORO | Through Lean to CAS- Progettazione della presa in carico del paziente oncologico | Studio atto a trovare soluzioni valide al fine di deframmentare, omogeneizzare e sburocratizzare il percorso diagnostico-terapeutico dei pazienti oncologici, al momento fortemente disorientati tra richieste ed esami ridondanti, liste di attesa lunghe, disorganizzazione nella presa in carico dei casi clinici. Il fine dello studio è stato la realizzazione di un Centro Accoglienza Servizi con lo scopo di prendere in carico il paziente con diagnosi di neoplasia mammaria, indirizzarlo nelle modalità e nei tempi oncologicamente corretti, ad eseguire un percorso di cura omogeneo e lineare, garantendo inoltre un confort e un minor disagio per lo stesso e per i familiari/caregivers. | ALESSANDRO MARCO CARAI | alessandromarco.carai@aslnuoro.it | 3474830336 | NUORO |
| 4138 | Lean Idea | Continuità ospedale territorio | AZIENDA SOCIO SANITARIA DI NUORO | Cruscotto di indicatori per la valutazione dell’efficacia dei PDTA dell’ASL di Nuoro (con particolare riferimento allo scompenso cardiaco) | Delineare obiettivi e propositi di sviluppo strategico per il cambiamento e l'innovazione implementando i percorsi diagnostici e terapeutici e la presa in carico condiviso del paziente con la definizione di Piattaforme operative come strumento gestionale della misurazione dell'efficacia dei processi in ambito H-T. Prevedere, pertanto, una attività di controllo attraverso specifici audit sistematici volti alla revisione e miglioramento continuo e all'individuazione di indicatori di struttura, di processo e di esito. | ALESSIA POLIMENE | ALESSIA.POLIMENE@ASLNUORO.IT | 3382815047 | NUORO |
| 4139 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda USL Toscana Sud Est | Il Mammographer in A3…. X 3 | La mammografia è il Gold Standard per la diagnosi del tumore al seno a patto che tutti gli operatori coinvolti abbiano elevate competenze, siano soddisfatti gli standard previsti dalle linee guida europee e tutti gli step siano attentamente monitorati. Il TSRM in senologia (Mammographer, in altre nazioni Europee), deve saper valutare la propria performance e possedere una visione globale dell’appropriatezza dell’intero processo. Nasce così questo progetto, che prevede: valutazione retrospettiva di un campione di mammografie in screening secondo il sistema PGMII; associazione mammografia/TSRM, per una formazione mirata e specifica; formazione specifica (Metodo Tabar/Miller) con personale abilitato; rivalutazione del campione. Il progetto, iniziato nel 2018-2019 nell’Area Senese dell’Azienda e diffuso nel PO Ospedaliero di Orbetello e nell’Ospedale Misericordia di Grosseto, mira ad una migliore e più profonda collaborazione tra TSRM e Medici Radiologi Senologi nell’ottica dell’Interprofessional Learning, il cui scopo primario è sempre la centralità della donna. | Stefania Bracciali | stefania.bracciali@uslsudest.toscana.it | 3319872237 | Arezzo |
| 4140 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Azienda USL Toscana Sud Est | Way finding : Spazi dove è facile orientarsi | Il progetto nasce dalle evidenze rilevate e dalla volontà di accogliere le criticità esistenti. Le fasi: audit Wayfinding in uso; analisi dati audit; problemi del progetto di orientamento; priorità̀ problemi; wayfinding business case; professionisti e aziende specializzate nella segnaletica di orientamento delle persone; strategia per miglioramento del sistema Wayfinding; discutere i problemi e sviluppare soluzioni; valutare e affinare le soluzioni; mantenere aggiornate le soluzioni adottate.” Dalla situazione attuale osservata seguendo i percorsi dell’Osp. Misericordia in base alla cartellonistica, raccogliendo informazioni dagli utenti relativi a ciascun percorso, si è potuto risalire alle cause radice del problema: forte obsolescenza della cartellonistica e chiusura accessi secondari a causa della pandemia da Covid-19. L’obiettivo è quello di guidare gli utenti in modo che possano usufruire facilmente dei servizi. umanizzando l’ospedale ed efficientando i servizi | Andrea Serafini | andrea.serafini@uslsudest.toscana.it | 335 7728098 | Arezzo |
| 4142 | Lean Idea | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | AZIENDA SOCIO-SANITARIA NUORO | PROGETTAZIONE PIATTAFORMA AMBULATORIALE AZIENDALE CON PARTICOLARE RIGUARDO ALLE PATOLOGIE CRONICHE | IL PROGETTO PREVEDE LA REALIZZAZIONE DI UNA PIATTAFORMA AMBULATORIALE PER UNA MIGLIORE INTEGRAZIONE TRA OSPEDALE E TERRITORIO, MIGLIORAMENTO DELL'ASSISTENZA EFFETTIVA E PERCEPITA DA PARTE DEI PAZIENTI CON MALATTIE CRONICO-DEGENERATIVE, CON PARTICOLARE RIFERIMENTO ALLO SCOMPENSO CARDIACO. | MARILENA MUGGIANU | marimugg@gmail.com | 3668105706 | NUORO |
| 4144 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | IRCCS Ospedale Policlinico San Martino | PSO PatientSolutionOptimizer | Il progetto nasce per l'ottimizzazione del percorso di terapia multidisciplinare del paziente psoriasico in adesione alla necessità della "personificazione" della cura dei pazienti che afferiscono al Centro Psoriasi della Clinica Dermatologica del Policlinico San Martino di Genova e in osservazione delle comorbidità organiche, sistemiche e psicologiche che caratterizzano in modo grave la patologia psoriasica. La natura stessa della malattia, piuttosto che la logistica dell'Ospedale (diviso in padiglioni spesso distanti tra di loro e disposti su una superficie di 35 ettari con 12 km di viali interni), l'afflusso crescente dei pazienti al centro Psoriasi (la prevalenza della malattia in Liguria si attesta intorno al 2,5%), la necessità di una gestione sempre più stringente delle risorse economiche e di tempo, hanno infatti reso necessario la realizzazione di un progetto che strutturi la presa in carico del paziente secondo una visione olistica e condivisa della cura. | Aurora Parodi | aurora.parodi@unige.it | 3472752976 | Genova |
| 4145 | Lean Idea | Gestione delle liste di attesa | ASST del Garda | Piano di ripresa 2022 - Un progetto per la gestione delle sale operatorie | Il progetto prende avvio dall'esigenza di rispondere agli obiettivi regionali di recupero dei pazienti in lista d’attesa posticipati a causa delle ondate pandemiche dell’ultimo triennio, tramite un processo di efficientamento del percorso di programmazione chirurgica. Dall'analisi della situazione attuale è emerso un elemento di fondamentale rilievo: l'assenza di una governance aziendale del processo di programmazione dell'attività chirurgica sui tre presidi ospedalieri. Effettuata una valutazione dell'attuale processo di pianificazione, abbiamo costituito un comitato operativo di gestione delle sale operatorie e definito un modello settimanale di valutazione della programmazione chirurgica aziendale e uno strumento di programmazione mensile delle sale operatorie, che tenga conto della classe di priorità dei pazienti in lista d'attesa, per presidio e specialità, e dei tempi operatori. Seguirà una fase di analisi e monitoraggio dei risultati degli strumenti introdotti e del ruolo del software gestionale delle sale operatorie e l’introduzione di un braccialetto elettronico per il paziente in blocco operatorio. | Elena Zanardini | elena.zanardini@asst-garda.it | 3388295611 | Desenzano d/G (Bs) |
| 4146 | Lean Project | Continuità ospedale territorio | Azienda Sanitaria Locale Roma 4. | Clinical Nurse Specialist and advanced practice in Wound Care: Management ed esiti clinico assistenziali correlati | Le lesioni croniche hanno rappresentato negli ultimi venti anni un problema sanitario di notevole rilevanza, sia in ambito ospedaliero che territoriale. L’incremento costante dell’aspettativa di vita e il conseguente aumento della fragilità della popolazione esposta, in termini di comorbilità e deficit funzionali, predispone all’ insorgenza di Lesioni croniche, determinandone un accrescimento dell’incidenza e della prevalenza. È stato stimato che tra tutti i pazienti ricoverati in ambito ospedaliero o in carico ai servizi territoriali (Centro di Assistenza territoriale e Ambulatori Infermieristici che hanno sede nell’ambito dei Distretti Sanitari della ASL Roma 4), le lesioni croniche incidono per l’1-2%. È stato dimostrato, inoltre, che queste hanno un impatto negativo sulla qualità di vita delle persone, a causa del dolore, del dis-confort e del decadimento nella dimensione fisica e sociale. Infatti, le persone affette da lesioni croniche vanno incontro a restrizioni e limitazioni delle attività di vita quotidiana (ADL), e limitazioni nella sfera sociale. In relazione a tale criticità, gli infermieri specialisti in Wound Care possono rappresentare un elemento chiave nella gestione delle lesioni croniche (continuità assistenziale, presa in carico, trattamento e rendicontazione degli esiti). Considerato che il ruolo dell'infermiere specializzato per la cura delle ferite (Dutton et al., 2014; Jiménez-García et al., 2019), la necessità di continuità assistenziale (Mackavey, 2016; Rondas et al., 2015) e la centralità del paziente (Cornforth, 2013; Mackavey, 2016) rappresentano elementi essenziali per la gestione delle ferite croniche, gli esiti necessitano di essere documentati il più possibile. Lo scopo di questo progetto è quello di dimostrare che la presa in carico da parte dello Specialista Wound Care, può migliorare gli esiti clinico assistenziali quali: riepitelizzazione, basso tasso di abbandono del programma, esito positivo in merito alla palliazione inerente al dolore cronico, miglioramento significativo in risposta alla presa in carico. È stato condotto uno studio descrittivo su 121 utenti affetti da lesioni croniche di varia eziologia (da pressione, chirurgiche, vascolari e diabetiche). Sono stati riportati e osservati i primi risultati sugli effetti della presa in carico da parte di infermieri specialisti clinici, utilizzando uno specifico protocollo che ha valutato gli esiti oggetto dello studio. Lo studio è stato concluso per 121 pazienti, di questi il 58% sono uomini (n = 70) e il 42% (n= 51) donne, con un’età media di anni 73,24 (DS = 8,175), il 72,7 % vive con dei familiari o figure di supporto (n = 88) e il 27,3 vive da solo (n=33). In relazione all’attività dello Specialista Wound Care, sono stati rilevati i seguenti esiti: - 9,0 % (n= 14) hanno avuto un esito di completa riepitelizzazione; - 0,6 % (n= 1) abbandono del programma; - 3,8% (n= 6) hanno avuto esito positivo in merito alla palliazione inerente al dolore cronico; - 64,1% (n= 100) hanno ottenuto un miglioramento significativo in risposta alla presa in carico dello Specialista clinico Wound Care; - 0,6% (n= 1) preso in carico dall’ UDI. L’osservazione degli outcome nel periodo dello studio ha evidenziato un significativo miglioramento delle lesioni prese in carico. Il sistematico processo di rivalutazione da parte dello Specialista clinico in Wound Care, attraverso l’utilizzo di scale validate, si è rivelato efficace nel dimostrare l’evoluzione dello stato clinico nelle lesioni guidandone il processo di gestione e trattamento. Gli esiti clinico-assistenziali a governance dello Specialista Wound Care, si sono dimostrati di natura fortemente migliorativa per gli utenti affetti da lesioni croniche, in particolare, il 64,1% dei pazienti ha ottenuto un miglioramento clinico rispetto alla sua condizione iniziale. Tale processo, pertanto, dovrebbe essere ampliato in futuro, introducendo, da parte delle organizzazioni sanitarie, maggiori risorse destinate a tale ambito. Studi futuri, randomizzati e controllati, saranno necessari per dare maggiori risposte in merito all’effectivness. | Carlo Turci | carlo.turci@aslroma4.it | 3387453535 | Civitavecchia |
| 4147 | Lean Idea | Altri | AZIENDA SANITARIA LOCALE ROMA 4 | PROGETTO SPERIMENTALE EQUIPE ITINERANTE AMBULATORI DELLE PROFESSIONI SANITARIE E PUA DIFFUSO | Una buona assistenza basata sulla promozione della salute è alla base dello sviluppo sociale ed economico degli individui e, in questa area, l’assistenza erogata dalle professioni sanitarie del comparto, permette il contenimento dei costi e risultati reali in termini di salute come indicato nel PNRR (Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza) con l’indicazione all’apertura delle case di comunità, degli ospedali di comunità e l’attivazione dell’infermieristica di famiglia e comunità.Poiché le esigenze organizzative dell’ospedale per acuti impongono il massimo contenimento delle degenze (6), il sistema di cura extraospedaliera deve armonizzare le proprie offerte assistenziali con i nuovi bisogni legati alla cronicità, minimizzando il rischio di discontinuità delle cure e di errori gestionali (2) e prevedendo un’integrazione professionale orientata al servizio. Anche la transizione epidemiologica (2), fortemente determinata dai mutamenti demografici in corso, impone in modo ormai improrogabile il riorientamento dell’intera offerta assistenziale, volta non solo ad assicurare adeguate risposte agli eventi acuti o a subentranti instabilità cliniche correlate all’aumento della prevalenza e dell’incidenza di patologie cronico-degenerative, ma soprattutto a garantire efficaci strategie preventive e proattive. È’ necessario assicurare altresì l’attivazione di setting assistenziali che consentano di affrontare e gestire, in un’ottica di continuità delle cure, le problematiche di salute connesse agli esiti già manifesti della cronicità (1).Questo progetto ha lo scopo di proporre un modello organizzativo innovativo che porta il personale sanitario nei contesti di vita dei cittadini tramite l’attivazione di una equipe itinerante che garantisce prestazioni, relative ai profili delle professioni sanitarie e il PUA diffuso, presso gli ambulatori dei 5 comuni identificati per la sperimentazione (Ponzano, Riano, Torrita Tiberina, Filacciano, Civitella San Paolo, Sacrofano). Tale proposta rappresenta un elemento centrale del sistema delle cure primarie, perché consente il monitoraggio dei fattori di rischio nella popolazione e la gestione dei soggetti con patologie cronico degenerative, oltre a fornire risposte a bisogni socio-sanitari emergenti. Con questa modalità operativa viene predisposta una rete, a supporto delle reti già codificate sul territorio, che permette di prendere in carico la persona e la famiglia nelle situazioni di disagio.L’equipe delle professioni sanitarie itinerante e il PUA diffuso mirano a rafforzare l’accesso ai servizi sanitari, socio assistenziali e socio sanitari: • costituire una cerniera tra i servizi ospedalieri e territoriali; • garantire la presa in carico dei cittadini attraverso la continuità assistenziale tra ospedale e servizi sanitari territoriali; • fornire informazioni sociali e sanitarie; • garantire risposte appropriate ai bisogni di assistenza della popolazione attraverso l’uso di metodologie, strumenti valutativi e la definizione di percorsi assistenziali integrati; • valorizzare il ruolo dei professionisti sanitari sul territorio; • consentire un risparmio economico e di tempo ai cittadini utenti; • migliorare l’accessibilità e la fruibilità da parte dei cittadini dei servizi sanitari e delle prestazioni di assistenza sanitaria primaria (livello di primary care), anche in stretta collaborazione funzionale con il Punto Unico di Accesso Sociosanitario (PUA); • promuovere nelle persone i processi di autocura (self care), anche al fine di realizzare una partecipazione attiva e consapevole alle scelte di natura assistenziale (Empowerment del Cittadino); • promuovere l’attività di prevenzione ed educazione alla salute. La proposta progettuale, nata in via sperimentale, mira a costituire l’equipe itinerante delle professioni sanitarie e il PUA Diffuso presso i comuni di Ponzano Romano, Riano, Torrita Tiberina, Filacciano, Civitella San Paolo, Sacrofano del Distretto 4. Tale progetto ha durata sperimentale di mesi 3, rinnovabile in base al numero di utenti che si rivolgono al servizio e misurabile tramite gli indicatori.Negli Ambulatori delle professioni sanitarie si garantiscono le seguenti attività: 1. monitoraggio dei fattori di rischio in collaborazione con il MMG e l’IFeC, 2. informazione ed educazione sanitaria, 3. orientamento all'utilizzo appropriato e razionale dei servizi sanitari, socio sanitari e assistenziali offerti, 4. semplificazione dei passaggi burocratici e amministrativi fornendo la risposta congrua all’utente (PUA), 5. follow up, 6. educazione alla mobilizzazione, 7. educazione alimentare e dietoterapia, 8. motivazione a corretti stili di vita, 9. vaccinazioni 1 volta al mese, 10. esecuzione di test di screening: neoplasia del colon retto, neoplasia della cervice uterina, neoplasia della mammella (punto di accoglienza delle richieste e gestione delle donne durante lo screening sul camper) 11. tutte le prestazioni infermieristiche ambulatoriali: prelievi, terapie ev, terapie i.m, terapie s.c, educazione terapeutica, ECG in telemedicina, Spirometria in telemedicina, misurazione della glicemia capillare e del colesterolo, medicazioni semplici e avanzate (previa consulenza dello specialist in Woud care o su indicazione del MMG), mantoux, rimozione punti di sutura, irrigazione ferite, rimozione e/o reinserimento del catetere vescicale, incanulamento di vena periferica, gestione del catetere vascolare, controllo parametri, fasciatura semplice, bendaggio elastico, ecc 12. tutte le prestazioni ostetriche ambulatoriali: visite ginecologiche, pap test, monitoraggio della donna in gravidanza, monitoraggio del battito fetale, educazione alla donna in gravidanza e nei periodi di passaggio (menopausa), educazione alla gestione della contraccezione, prevenzione e trattamento delle disfunzioni del pavimento pelvico Le prestazioni possono essere rese sia per accesso diretto che su appuntamento, previa prescrizione del MMG. Al fine di pianificare correttamente gli appuntamenti si rende necessario l’apertura delle relative agende CUP per ogni ambulatorio comunale. Tutte le prestazioni eseguite devono essere registrate al CUP. Da marzo 2022 ad oggi nei cinque comuni, negli ambulatori di prossimità, sono stati svolti n. 407 prelievi, n. 94 rilevazioni di parametri vitali e 26 prestazioni infermieristiche quali: posizionamento e rimozione holter pressorio, medicazioni, rimozione di punti di sutura, educazione sanitaria. | Carlo Turci | carlo.turci@aslroma4.it | 3387453535 | Civitavecchia (RM) |
| 4148 | Lean Idea | Altri | AOUP | RimettiLEANordine | Con l’avvento della pandemia Covid, l’organizzazione ambulatoriale è diventata una sfida sempre più complessa. Dovendo rispettare i distanziamenti spaziali e temporali, le liste di attesa sono allungate e l’organizzazione dei depositi ha acquisito sempre più importanza, perché è sorta una maggiore necessità di avere una pronta reperibilità dei materiali. Per risolvere queste problematiche abbiamo quindi cercato di affrontarla attraverso la metodologia LEAN. Stiamo monitorando i consumi settimanali, al fine di avere una stima più precisa del materiale necessario per l’attività e sugli ordini, abbattendo così gli esuberi e la giacenze scadute. Oltre agli strumenti Lean utilizzati nella gestione dei magazzini abbiamo creato un file excel, che produce in tempo reale gli ordini dei prodotti sotto giacenza minima, calcolata in funzione dei consumi effettivi e tempo di approvvigionamento medio dei singoli prodotti. | SOO-kyung Strambi | S.STRAMBI@AO-PISA.TOSCANA.IT | 3475473924 | PISA |
| 4150 | Lean Idea | Altri | Azienda Unità Sanitaria Locale Di Reggio Emilia | Ordinare E Riordinare | Questo progetto nasce per dare risposta concreta alle criticità emerse durante l’esperienza sul campo. L’esigenza è quella di creare un nuovo assetto riguardo la gestione del processo di approvvigionamento dei dispositivi medici, al fine di ottimizzare i tempi e fornire una logistica comune. Attraverso la metodologia Lean e al suo approccio pratico costituito dal Visual Management, sarà possibile migliorare tutte le fasi del processo prima menzionato, con conseguente riduzione di sprechi in termini di risorse, tempo, energia e fatica. Un processo concertato in cui tutti seguono in modo pedissequo le stesse direttive al fine di standardizzare le procedure di ripristino dispositivi e conseguente stoccaggio. Tutto ciò comporterà un’ottimale gestione delle giacenze garantendo i presidi necessari per l’attività chirurgica. | Veronica Pappalardo | veronica.pappalardo@ausl.re.it | 0522 86 02 68 / 0522 86 02 71 | Reggio Emilia |
| 4152 | Lean Project | Altri | AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA PISANA | Lean Comunication. C’è un tutorial per tutto! Followers: 100%TRSM | Il presente progetto è stato realizzato in A.O.U.P. nella S.D. Lab. di Emodinamica che si occupa delle attività di diagnostica angiografica e di interventistica cardiaca e del distretto coronarico, carotideo, renale ed iliaco-femorale; in regime di elezione e d’urgenza. Le sale della S.D. sono al Centro della rete per l’Infarto della Provincia di Pisa. Le criticità rilevate sono state: Gestione delle apparecchiature elettromedicali per le manutenzioni (SW AT2.0 - ESTAR), la loro condivisione tra Radiologia Interventistica ed Emodinamica e la formazione per l’utilizzo degli angiografi di nuova e vecchia generazione. Obiettivi: Corsi di formazione dei TSRM nell’utilizzo degli iniettori Acist (Radiol. interventistica – Dipartimento CTV) e dei TSRM del DTCV coinvolto nell’ utilizzo degli iniettori Medrad Avanta: realizzazione entro 6 mesi - 100 % personale formato entro Dic. 2022. Formazione del personale da parte dell’UO Tecnologie sanitarie per la gestione delle richieste di intervento (KPI: Dic.2022). Rendere il passaggio di informazioni tra AOUP /Estar e Ge snello (KPI: Sett. 2022). Implementazione SW AT 2.0 Metis (Dic. 2022). | Rosellini | anto.rosellini72@gmail.com | 3487316161 | PISA |
| 4154 | Lean Idea | Home e digital care | AZIENDA SANITARIA LOCALE DELLA PROVINCIA DI FOGGIA | “FREE Health” - Tele Medicina Penitenziaria | Assicurare l’accesso alle cure nell’ambito della Medicina Penitenziaria risulta particolarmente difficile a causa della tipologia di setting assistenziale e del sovraffollamento delle strutture. Al fine di ridurre le disuguaglianze sanitarie e facilitare l’accesso alle prestazioni specialistiche alla popolazione carceraria è necessario adottare modelli organizzativi strutturati con metodologia LEAN Management, in modo da fornire cure di qualità, eliminando i tempi non a valore e conseguire un'efficace integrazione con i servizi sanitari ospedalieri e distrettuali, senza la necessità di trasferire la persona detenuta presso tali strutture. La ASL di Foggia ha già adottato modelli organizzativi innovativi per la presa in carico delle cronicità con il supporto della telemedicina, in particolare nei contesti geomorfologici complessi, quali le Isole Tremiti, il Gargano e i Monti Dauni con il telemonitoraggio continuo e la supervisione della Centrale Operativa Territoriale (C.O.T.) che svolge anche la funzione di centrale di telemedicina. Tale modello organizzativo adottato si è presentato estremamente flessibile ad ogni tipologia di setting assistenziale, compreso quello della medicina penitenziaria. L’utilizzo di tecnologie I.C.T. permette di erogare prestazioni sanitarie (esami specialistici cardiologici, pneumologici e incontri a distanza tra pazienti e operatori sanitari), riducendo i costi diretti, indiretti e sociali inerenti alla pratica clinica abituale e facilitando l’accesso alle cure delle persone detenute negli Istituti Penitenziari. L’erogazione di esami diagnostici, quali ad esempio cardiologici quali holter ECG e holter pressori, all’esterno degli Istituti Penitenziari, è un fattore critico per motivazioni economiche (costi di trasferimento), organizzative (carenza di personale della polizia penitenziaria), di sicurezza o questioni di tutela della dignità delle persone, come nel caso dei detenuti quando vengono trasferiti, nelle strutture sanitarie distrettuali o ospedaliere, ammanettati e sotto custodia. Il progetto denominato “FREE Health” si articola in tre diversi settori, in cui sono state rilevate le maggiori criticità, in quanto alcuni esami diagnostici e visite specialistiche (Psichiatria, Pneumologia e Cardiologia) sono prevalentemente erogati all’esterno delle Case Circondariali con tempi d'attesa molto lunghi. Un primo approccio per migliorare l’erogazione di tali prestazioni sanitarie è l’analisi dei processi attraverso il “pensiero snello”. In questo progetto sono stati applicati i principali principi e strumenti del Lean Thinking al fine di eliminare gli sprechi nel processo di erogazione delle visite specialistiche di controllo e di alcuni esami diagnostici cardiologici e pneumologici (i cosiddetti “muda” secondo la teoria Lean), ovvero individuando, comprendendo e riducendo l'incidenza di quelle attività o passaggi di processo che non creano valore nella percezione del cliente. Il progetto sarà attuato all’interno delle Case Circondariali di Foggia, Lucera e San Severo. I principi applicativi dell'approccio Lean seguiti in questo progetto sono i seguenti: 1. Valore: identificare il valore del processo e le fonti degli sprechi; 2. Value stream: mappare il flusso del valore attraverso la descrizione del processo; 3. Flusso: far fluire il valore attraverso le fasi del processo; 4. Tirare: fare tirare il flusso dal cliente; 5. Perfezione: continuare a migliorare per perseguire la perfezione (ovvero la totale assenza di sprechi). Questi cinque principi rappresentano gli elementi base per un'efficace implementazione di un progetto Lean. In questo studio, ciascuno di questi principi è stato adottato in diverse fasi del progetto e attraverso diversi strumenti gestionali, come descritto nei paragrafi seguenti. L’obiettivo generale che il progetto si prefigge è l’informatizzazione di parte dei processi assistenziali all’interno delle strutture penitenziaria della Provincia di Foggia attraverso l’utilizzo della telemedicina in ogni sua accezione. Gli obiettivi specifici sono: 1. Facilitare l’accesso della persona detenute nelle Case Circondariali della Provincia di Foggia ai servizi sanitari mediante l’ammodernamento delle tecnologie sanitarie supportate da sistemi I.C.T. e telemedicina; 2. Implementare l’utilizzo delle tecnologie ICT anche mediante l’utilizzo di telediagnosi, teleconsulto e televisite al fine di ridurre i trasferimenti dei detenuti all’esterno degli istituti penitenziari; 3. Attivazione Tele Psichiatria, con aumento delle visite di controllo e in urgenza 10%: a. Televisita di controllo Psichiatrica; b. Teleconsulenza; 4. Attivazione Tele Cardiologia, con abbattimento del 10% delle visite extra murarie e 100% degli esami Holter ECG e Holter pressorio: a. Televisita di controllo Cardiologica; b. Teleconsulenza; c. Holter Pressorio; d. Holter ECG. 5. Attivazione Tele Pneumologia, con abbattimento del 30% delle visite extra murarie: a. Televisita di controllo Pneumologica; b. Teleconsulenza; c. Spirometria. 6. Implementare la presa in carico delle persone detenute affette da cronicità al fine di ridurre il ricorso improprio al ricovero ospedaliero; 7. Adozione di modelli organizzativi che favoriscano l’integrazione fra i servizi intra ed extra murari delle strutture penitenziarie; Successivamente, attraverso l'approccio Lean sono state identificate le attività che compongono il percorso complessivo di cura del paziente nello stato attuale al fine di esaminare il processo di erogazione delle prestazioni e identificare gli aspetti critici classificando le attività di processo in “a valore aggiunto” e “non a valore aggiunto”. Lo strumento Lean fondamentale che è stato adottato in questa fase è la Value Stream Map (VSM). L'uso del VSM, nella fase TO BE, ha aiutato a identificare gli sprechi ed i problemi nel processo di consultazione ed è servito come base per proporre strategie di miglioramento. La metodologia utilizzata per identificare le cause della difficoltà di accesso ad alcune prestazioni sanitarie da parte della popolazione carcerarie è il diagramma di Ishikawa. Tale strumento è la rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause ed è il primo passo per risolvere un problema. Dopo l’identificazione del modello organizzativo innovativo, necessario per raggiungere gli obiettivi prefissati, è stata effettuata una previsione di modifica del processo assistenziale con la riduzione di quei delle attività “non a valore” e che producono sprechi di tempo, risorse umane e risorse economiche. Sempre attraverso l’utilizzo della VSM, nella fase AS IS, è stato rappresentato il nuovo processo assistenziale in cui sono stati eliminati i MUDA. | GIROLAMA DE GENNARO | girolama.degennaro@aslfg.it | 3280271489 | FOGGIA |
| 4156 | Lean Idea | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | OrthoDigital srl | Progetto FabLab OrthoDigital: Servizi di telemedicina per l’odontoiatria pubblica infantile nelle aree interne e montane. | Progetto OrthoDigital mira a sviluppare e validare un Protocollo tecnico operativo scalabile e replicabile volto a fornire servizi di telemedicina a supporto delle ASL per consentire nelle aree interne, montane e geograficamente svantaggiate l’ erogazione dei servizi di odontoiatria infantile e di comunità previsti dai Livelli Essenziali di Assistenza (LEA 2017 All. 4/c). | Cesare Marian | orthodigital@libero.it | 3398432262 | Domodossola VB |
| 4160 | Azienda Lean | Azienda Lean | AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA CAREGGI | MARIA TERESA MECHI | mechimt@aou-careggi.toscana.it | 3296507732 | FIRENZE | ||
| 4163 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | AZIENDA SANITARIA LOCALE TARANTO | LEAN…FEZIONI CORRELATE ALL’ASSISTENZA. PROGETTIAMO IL CAMBIAMENTO CULTURALE: STRATEGY, PROCESS, LEAN TOOLS E PEOPLE | Con la nomina del nuovo Gruppo Operativo delle ICA ed il supporto del Lean Team, è stata condotta un’indagine preliminare per verificare quale attività necessitassero di interventi, quali fossero a valore e quali, invece, fossero gli errori o le mancate implementazioni (sprechi, Muda) nelle attività da rimettere a valore. I risultati di tale indagine hanno fatto emergere che la comunicazione è un elemento critico della prevenzione delle ICA da mettere a valore con interventi immediati (comunicazione direzionale, quindi, emanazione e revisione di procedure e protocolli, e comunicazione all’interno dei reparti, coinvolgendo pazienti, familiari, caregiver e tutti gli attori non sanitari impegnati nel processo di assistenza). L’indagine preliminare, volta a comprendere la Situazione Attuale e le Cause Radice, si è svolta con due interventi e momenti di lavoro: - Focus Group con Direttori e Coordinatori - Gemba Walk direttamente nelle degenze, coinvolgendo personale, pazienti e caregivers (cuncurrent engineering), per capire quali criticità emergessero attraverso i “loro occhi”, le loro esperienze quotidiane e le loro competenze (ad esempio, spazi ridotti per isolamento, aggiornamento procedure, riapertura alle visite, comunicazioni più immediate su misure di isolamento e riorganizzazione delle postazioni di lavoro) e per “far entrare”, fino al letto del paziente, la cultura della sicurezza nella prevenzione delle ICA. Procedendo step by step, nella fase operativa, è stata avviata immediatamente la revisione delle procedure ed è stato implementato un progetto per realizzare un sistema di codici colore direttamente riconducibili a tipo di isolamento e relativi comportamenti da adottare, nell’ambito delle misure di miglioramento di una comunicazione efficace ed immediata. Il ring scelto per la fase operativa è stata la S.C. di Medicina e l’isolamento da contatto. Le principali attività non a valore (cause radice) rilevate sono state: - necessità di aggiornamento delle procedure o non sufficiente conoscenza delle stesse o del sito aziendale dal quale scaricarle o della password per accedere - non sufficiente comunicazione con gli operatori esterni al reparto (consulenti, fisioterapisti, ecc.) sulle misure previste nell’isolamento da contatto - non sufficiente comunicazione con i pazienti ed i familiari, la cui compliance, nell’isolamento da contatto, è fondamentale per limitare la trasmissione - percorso per l’immediata comunicazione dei microrganismi alert Le attività messe da subito a valore sono state: - creazione di una cartella condivisa in rete, per l’accesso facilitato alla raccolta documentale - elaborazione di un sistema di codice colori e flow-chart per l’immediata comprensione su tipo di isolamento e relative precauzioni, attraverso una comunicazione visiva, immediata, da apporre su custodia della cartella clinica, ingresso stanza, testaletto, medicherie -promozione della cultura della sicurezza nelle ICA, con programmi di formazione e informazione continua (corsi, news letters, indirizzo e-mail dedicato) - revisione delle procedure - “far entrare” in reparto la cultura della prevenzione, la condivisione di obiettivi e la predisposizione al cambiamento nei comportamenti che può contribuire al miglioramento continuo e alla prevenzione delle ICA, affinchè ogni contributo del singolo sia visto come elemento di un insieme e supporto alla strategia complessiva. Alla prima valutazione, dopo due mesi, c’è stata una riduzione del 50% delle ICA con isolamento da contatto. Alla rivalutazione, nei successivi due mesi, c’è stato una riduzione del trend positivo, per cui è stato necessario rivalutare il processo (creative thinking) ed ampliare il concetto di sicurezza dai pazienti agli operatori e pensare a strumenti mutuati dalla Psicologia del Lavoro per rafforzare il coinvolgimento del personale nella sicurezza non solo dei pazienti, ma anche degli operatori stessi nei confronti delle ICA, rafforzando relazioni, condivisione di finalità e obiettivi, esortazione all’impegno e “lavorando” sull’esempio positivo o apprendimento per esposizione, concetto base della metodologia nota come Behavior Based Safety B-BS. La successiva valutazione è prevista per fine anno. Gli obiettivi ed i risultati attesi a seguito dell'implementazione di questo progetto e degli interventi già attivati e da attivare, sono molteplici e riguardano diversi stakeholders. Innanzitutto bisogna rispondere ai bisogni di salute e sicurezza dei pazienti ma anche ai loro bisogni sociali ed economici di veloce ripresa della vita quotidiana e dell'attività lavorativa su cui un'ICA può incidere negativamente (allungamento giornate di degenza, complicanze, disabilità, ecc.). Negli obiettivi vanno considerati anche i bisogni di sicurezza degli stessi operatori, in quanto le ICA possono colpire anche il personale che è a contatto con i pazienti. Non di meno, sono importanti obiettivi economici espressi dalle Direzioni strategiche in termini di spese sanitarie, assicurative e di contenziosi, nonchè l'immagine di efficienza dell'intera azienda. Negli obiettivi prefissati sono stati considerati anche quelli c.d. ad effetto WOW o delighters, cioè esportare la cultura della sicurezza e della prevenzione delle ICA dall'ospedale alla casa dei pazienti (si parla, appunto, di infezioni correlate all'assistenza, compresa quella domiciliare). In conclusione, le attività sono state condotte attraverso Lean Process e Tools, ma soprattutto lavorando sulla componente People ed in isorisorse. | MARIA GIUSEPPINA MALUCCIO | mariagiuseppina.maluccio@asl.taranto.it | 3274297287 | TARANTO |
| 4164 | Lean Idea | Percorsi emergenza urgenza | Azienda Ospedaliera Papardo | Da Lean Lab a Green Lab: reeingeneering del Laboratorio di Patologia clinica | Spazi non razionali, diminuzione Personale, strumenti obsoleti, tempi lunghi refertazione hanno suggerito necessità di reingegnerizzare la Patologia Clinica, migliorando condizioni lavorative degli Operatori, ottimizzando interazione con il M.C.A.U. per Urgenze. Dopo analisi processi è stato implementato piano a step che ha previsto: a) progettazione delle soluzioni logistico-strumentali; b) stesura capitolati di gara service, acquisizione delle soluzioni; c) creazione open space; d) acquisizione strumenti ecosostenibili per risparmio acqua, energia e rifiuti speciali: e) verifica dei risultati conseguiti: f) progettazione soluzioni di Posta pneumatica a singola provetta e Camera fredda; g) stesura capitolati di ulteriore gara service. Obiettivi del progetto sono: 1) ottimizzazione dei percorsi interni ed esterni; 2) razionalizzazione degli spazi; 3) consolidamento ed integrazione dei test; 4) risparmio energetico; 5) riduzione tempi di risposta; 6) valore al Paziente. | Giuseppe Falliti | giuseppefalliti@aopapardo.it | 0903993505 - 3289233370 | Messina |
| 4168 | Lean Idea | Altri | TOURIST MEDICAL CENTER SRL | SOS TOURIST MEDICAL CENTER - Sanità Smart & Lean per i Turisti | SOS TOURIST MEDICAL CENTER è un progetto realizzato in ottica lean per sviluppare una modalità di gestione delle urgenze sanitarie dei turisti in modo efficace ed efficiente. Progettata e avviata nel mese di maggio 2022 ha avuto successivamente la sua prima stagione turistica test con ottimi risultati sia in termini di miglioramento veloce dei processi che di soddisfazione dei pazienti. Una precisa mappatura dei processi, una forte attenzione alle necessità del paziente turista unita all'applicazione delle metodologie operative lean hanno permesso a SOS TOURIST MEDICAL CENTER di diventare un punto di riferimento territoriale di eccellenza. Quattro gli aspetti rilevanti: adeguata selezione dei medici, marketing e comunicazione smart, processi lean e attenzione alle recensioni dei pazienti. Una prima stagione con ottimi risultati anche economici ci permette di vedere futuro interessante sempre basato sul miglioramento continuo. | MAURIZIO BATTELLI | MAURIZIOBATTELLI@SOSTOURISTMEDICALCENTER.COM | +393482642741 | CAGLIARI |
| 4169 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Humanitas Mirasole Spa | Lean-paziente in prericovero | L’obiettivo del progetto è ottimizzare il percorso di prericovero, riducendo le attese, migliorando la patient satisfaction, definendo percorsi a valore per i pazienti e riducendo gli sprechi per l’organizzazione. I dati su oltre 60.000 pazienti dimostrano un miglioramento dall’indice di flusso dal 3.11 a 1.61 e un trend in aumento della soddisfazione dei pazienti. Risultati ottenuti grazie all’identificazione del valore, alla riduzione degli sprechi, alla logica pull, a strumenti innovativi, a un flusso continuo e un sistema di governance. Oltre 16 gruppi multidisciplinari hanno lavorato per rendere studiare e implementare le azioni di miglioramento. | Giulia Goretti | giulia.goretti@humanitas.it | 0282242361 | Rozzano |
| 4173 | Lean Idea | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | POLICLINICO TOR VERGATA | Percorsi di continuità assistenziale e presa in carico della cronicità: sperimentazione di un modello ambulatoriale a gestione infermieristica. | La necessità di una reale presa in carico per la gestione ottimale delle persone e per migliorare la loro qualità di vita, diviene necessaria per ridisegnare i processi atti a riconoscere come elementi fondamentali - l’ospedale, concepito come uno snodo di alta specializzazione del sistema di cure per la cronicità, che interagisca con una rete territoriale solida e ben strutturata; - la forte integrazione tra l’assistenza primaria e le cure specialistiche; - la continuità assistenziale, modulata sulla base dello stadio evolutivo e sul grado di complessità della patologia e l’ingresso quanto più precoce della persona con malattia cronica negli specifici PDTA; -il potenziamento delle cure domiciliari e la riduzione dei ricoveri ospedalieri, anche attraverso l’uso di tecnologie innovative di teleassistenza; - piani di cura personalizzati, che assicurino un differenziamento dei pazienti in base alla loro fase di storia naturale della malattia, anche al fine di garantire un approccio proattivo tra i professionisti della salute e i pazienti stessi. Spesso i pazienti anziani sono affetti da più patologie croniche concomitanti, richiedono molte visite specialistiche e prestazioni diagnostiche, assumono una grande quantità di farmaci in un percorso di cura frammentato, con frequenti riacutizzazioni della/e patologia/e e ricoveri ripetuti. Si determina nel tempo un elevato consumo di risorse economiche spesso in maniera inappropriata. In questo scenario la progressiva attivazione dell'ambulatorio infermieristico delle cronicità, in stretta integrazione con i MMG, gli specialisti ambulatoriali, i reparti ospedalieri, i servizi sociali comunali e le associazioni di volontariato, sta rappresentando una risposta efficace per la prevenzione e gestione della cronicità. | ALESSANDRO SILI | alessandro.sili@ptvonline.it | 3493444773 | ROMA |
| 4174 | Lean Project | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | Azienda USL Toscana Sud Est | Farma RSA /JIT Work | Il progetto si è posto come obiettivo quello di migliorare il flusso di lavoro relativo alla consegna farmaci alle RSA della provincia di Siena. Razionalizzando le richieste e le consegne che passano da settimanali, secondo le esigenze della RSA e per un numero indefinito di assistiti, a consegne mensili per tutti gli assistiti ricoverati nella residenza, che presentano terapie croniche e quindi ripetitive. A Gennaio 2022 è stato mappato il processo con l’utilizzo della VSM. Dagli indicatori di flusso, il processo è sembrato migliorabile. Con la definizione delle cause radice che ingolfavano il processo si sono evidenziate possibili azioni di miglioramento che sono state: nuovo calendario mensile di consegna su 20 giornate lavorative per 40 consegne totali così da lavorare 2 RSA al giorno; codifica di due magazzini di servizio maga 108 e maga 109 dedicati alle richieste delle 2 RSA giornaliere e allo scarico personalizzato. Ogni giorno arriveranno 2 pacchi separati, uno per RSA, contenenti tutti i farmaci necessari richiesti. Questo ha permesso di lavorare con logica JIT vale a dire avere a pronta disposizione tutto quello che serve sia per la preparazione dei farmaci che del loro scarico. Questo ha permesso di razionalizzare il magazzino principale della farmacia denominato maga 207, diminuendo il numero di referenze trattate e la loro scorta. A Giugno 2022 è stata ridisegnata una nuova VSM e da questa ricalcolati gli indicatori. Dall’analisi degli indicatori si rileva una diminuzione del Lead time, che anche se il tempo a valore rimane costante porta ad una diminuzione dell’indice di flusso. Il flusso scorre meglio. La nuova organizzazione permette anche di recuperare del tempo non a valore che ha permesso di razionalizzare meglio le attività dei singoli operatori. A settembre è stata verificata l’assenza di giacenza dai due magazzini di servizio 108 e 109 ed è stato ricalcolato l’IR del magazzino 207 che è aumentato a riprova di una migliore razionalizzazione delle scorte stoccate. | SILVANO GIORGI | silvano.giorgi@uslsudest.toscana.it | 3299260325 | Arezzo |
| 4175 | VBHC | VBHC | Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero | Claudia Baresi | claudia.baresi@poliambulanza.it | 030 3518284 | Brescia | ||
| 4177 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Fondazione Toscana Gabriele Monasterio | Solo Posti in piedi | Il reparto di Degenza Adulti, in FTGM accoglie pazienti con patologie cardiache soggette a correzioni chirurgiche o interventistiche. Spesso raggiunge un overcrowding importante tale da impedire l'uscita dei pazienti dalla terapia intensiva e l’attesa dei pazienti che si devono ricoverare. Per analizzare il Progetto che prende il nome di “Solo Posti in piedi” è stata utilizzata la Metodologia attuativa della Lean Six Sigma: DMAIC. L’assegnazione di ruoli specifici e relativa formazione al personale che svolge attività giornaliera per seguire il bed e care/case management risulta essere un importante intervento. Ai professionisti dovrà essere messo a disposizione uno strumento dove medici e infermieri riporteranno il Piano per Ogni Paziente ovvero uno strumento di gestione visuale, per facilitare la programmazione, la gestione del percorso di cura e la dimissione, assicurando che le prestazioni siano fornite in modo sincrono. La cartella clinica essendo informatizzata potrà per alcuni step autoalimentarsi con l’inserimento dei dati clinici e generare pop up indicative e relative alle tempistiche. | Stefania Baratta | baratta@ftgm.it | 3381322106 | Massa |
| 4178 | Lean Project | Altri | AOUP | LEAN … .tracciabile | Il progetto si inserisce all’interno del contesto ambulatoriale dell’Urologia Pisana e va ad analizzare l’iter clinico-amministrativo dei campioni delle “biopsie prostatiche”. E’ infatti questa la prestazione che crea più criticità all’interno dei flussi di lavoro. Suddette emergono a causa della compilazione manuale della modulistica, etichettatura campione e la mancanza di un feedback immediato da parte dell’Anatomia Patologica per la presa in carico dei pezzi anatomici. Abbiamo deciso di avvalerci della metodologia LEAN con lo scopo di eliminare la documentazione cartacea ed informatizzare l’intero processo al fine di evitare lo spreco di tempo e tracciare in maniera precisa e puntale il campione lungo tutto il percorso, dalla richiesta prelievo alla consegna del referto istologico. Attendiamo come risultato finale snellimento, semplificazione ed eliminazione dei margini di errore. | Roberto Marotta | r.marotta@ao-pisa.toscana.it | 3383252164 | Pisa |
| 4180 | Lean Project | Continuità ospedale territorio | Fondazione PTV - Policlinico Tor Vergata | Percorso di assistenza al paziente oncologico tra ASL Roma 2 e PTV per l’accesso alle prestazioni radioterapiche | L’Azienda ASL Roma 2 ha una superficie di circa 470 Kmq, con popolazione residente che ammonta a 1.280.337 abitanti. Nel 2019-20 gli abitanti della ASL Roma 2 hanno usufruito complessivamente di circa 15 milioni di prestazioni specialistiche ambulatoriali: di queste il 35% in strutture non aziendali, che sale al 49% se si considerano le prestazioni di Radioterapia. L’obiettivo del progetto è la presa in carico completa e condivisa (ASL RM2 – PTV) dei pazienti residenti nel territorio ASL Roma 2 e/o afferenti ai servizi specialistici dei Presidi Ospedalieri candidabili alla terapia radiante. In Particolare: • fornire un percorso unificato e condiviso tra ASL Roma 2 e PTV per i pazienti candidabili al trattamento radioterapico; • ottimizzare i tempi di diagnosi e di trattamento; • semplificare le procedure e ridurre i disagi per il paziente; • fornire un’assistenza di elevata qualità sia per la diagnosi che per la terapia; • implementare sistemi informatici comuni di raccolta dei dati, fruibili dai professionisti ospedalieri che operano lungo il percorso; • assicurare la multidisciplinarietà nella gestione del paziente | Rolando M. D'Angelillo | rolandomaria.dangelillo@ptvonline.it | 3487287244 | Roma |
| 4182 | Lean Idea | Altri | AZIENDA OSPEDALE-UNIVERSITÀ PADOVA | Il processo di Sperimentazione Clinica: un caso di Business Process Improvement attraverso l'approccio Kaizen | - L’Azienda Ospedale-Università di Padova (AOUP) riceve circa 300 richieste di conduzione di studi clinici all’anno. - L’articolazione funzionale deputata al supporto della ricerca clinica presso le aziende ospedaliere e gli IRCCS nella Regione del Veneto è l’Unità per la Ricerca Clinica (URC), ai sensi della DGR n. 925/2016. - Nel corso del 2021 sono state implementate da parte dell'URC una serie di azioni volte a favorire il processo della ricerca, per rendere più efficienti tutti gli step preliminari all’avvio degli studi clinici, con particolare focus su: 1.fattibilità locale 2.sottomissione della documentazione al Comitato Etico per la Sperimentazione Clinica della Provincia di Padova (CESC) 3.finalizzazione della convenzione Il percorso intrapreso necessita di essere ulteriormente rafforzato, per questo motivo nel 2022 è stato organizzato un Cantiere Kaizen. All'interno della presentazione allegata è illustrato: - Il contesto di riferimento - La Metodologia Adottata - Obiettivi e Benefici attesi Viene allegata per completezza anche la mappatura di processo (.pdf). | Maria Chiara Bano | mariachiara.bano@aopd.veneto.it | 3477471233 | Padova |
| 4183 | Lean Idea | Gestione delle liste di attesa | Azienda USL Toscana Sud Est | EEG 10G : EEG in 10 Giorni? | L’Ambulatorio di Neurofisiopatologia del PO Arezzo esegue e referta tutti EEG (Elettroencefalogrammi) urgenti e di routine per interni ed esterni delle Zona Distretto di Arezzo, Casentino, Valtiberina e Valdichiana Aretina (pop. Residente circa 250.000) circa 3.000 esami anno. Il progetto nasce dai ritardi di refertazione e consegna degli esami esterni (58% del totale). E’ stato evidenziato nell’analisi del processo che pur essendo ben codificati sia la prenotazione mediante CUP che l’esecuzione esame con apertura laboratorio h12 dalle 8.00- 20.00 lunedì-venerdì , h6 8,00-14,00 prefestivo, e con lista di attesa | Catia Donnini | catia.donnini@uslsudest.toscana.it | 3478403811 | Arezzo |
| 4184 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | AZIENDA OSPEDALE-UNIVERSITÀ PADOVA | Il Kaizen applicato al processo di Programmazione e Controllo dell’attività Operatoria | - Presso l’Azienda Ospedale-Università di Padova (AOPD) sono presenti 53 sale operatorie, raggruppate su 13 blocchi. Nel 2021 gli atti operatori effettuati sono stati 61.028. La programmazione ed il controllo delle risorse necessarie per l’esecuzione degli interventi è un’attività fondamentale e strategica. - Per questo motivo la Direzione Medica (DMO) di AOPD nel corso degli ultimi anni ha realizzato un sistema di reportistica già altamente strutturato che consenta di governare questo processo. - Nel 2022 è sorta l’esigenza di perfezionare la reportistica ad oggi in uso, con particolare focus sull’utilizzo di: Equipe Medica/Infermieristica/Anestesiologica, Sale Operatorie. Con l’obiettivo di gestire il miglioramento incrementale in maniera strutturata, è stato proposto un Cantiere Kaizen. La presentazione allegata illustra: - Il Contesto di riferimento - La Metodologia adottata - Obiettivi e benefici attesi Si allega per completezza anche la mappatura del processo (.pdf). | Maria Chiara Bano | mariachiara.bano@aopd.veneto.it | 3477471233 | Padova |
| 4186 | Lean Idea | Continuità ospedale territorio | 2020 Fondazione PTV - Policlinico Tor Vergata | Progetto per la Presa in carico integrata dei pazienti affetti da Patologia Cronica - Ospedale-Territorio | Il progetto che si basa su un Accordo Quadro tra le due Aziende Policlinico Tor Vergata e ASL Roma 2, ha Il fine è incrementare il livello di continuità delle cure e assistenza, minimizzare il grado di variabilità delle decisioni cliniche e della soggettività delle strategie assistenziali e assicurare una presa in carico completa e condivisa dei pazienti residenti nel territorio ASL Roma 2 e/o afferenti ai servizi specialistici del PTV, con la razionalizzazione dei tempi di diagnosi e di trattamento. Gli strumenti sono: l’informatizzazione delle attività cliniche, la condivisione delle agende di prenotazione con slot di prenotazione dedicati per le diverse patologie, l’utilizzo di FLOWCART cliniche, matrici di responsabilità, FLOWCART informatica con rappresentazione degli appositi codici CUR per le singole prestazioni. Gli indicatori per la valutazione dei benefici attesi sono il monitoraggio del PDTA utilizzando la cartella elettronica, i flussi amministrativi, i flussi sanitari, le linee guida per patologia e la valutazione di attività con la misura degli indicatori di performance. I vantaggi saranno la costituzione di una rete di collaborazione tra professionisti Ospedalieri e Territoriali e rappresenta una prima base organizzativa che sarà oggetto di revisione nella realizzazione del nuovo modello organizzativo delle COT e dell’ospedale di comunità previste dal PNRR e DM 77/2022. | Maria Franca Mulas | mariafranca.mulas@ptvonline.it | 3409287638 | Roma |
| 4188 | Azienda Lean | Azienda Lean | ASST Fatebenefratelli Sacco | Sandro Ardizzone | sandro.ardizzone1@unimi.it | 3280013760 | MILANO | ||
| 4189 | Lean Project | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Azienda USL Toscana Sud Est | Outsourcing… gestire o essere gestiti? Questo è il problema! | In un’organizzazione sanitaria, i servizi esternalizzati definiti come “outsourcing”, rappresentano un elemento strategico dal punto di vista gestionale ed economico. Quindi, è di fondamentale importanza la necessità di un monitoraggio che possa creare valore in termini di qualità e sicurezza delle cure, trasparenza, legalità, attenzione al paziente ed a tutti gli stakeholder interni ed esterni. L’analisi delle cause radice ci ha permesso di focalizzare le criticità e gli obiettivi da raggiungere attraverso alcune contromisure strategiche: creazione di una procedura “madre” di riferimento per ogni singolo contratto, che guidi l’impostazione dei controlli qualitativi (tecnici) e quantitativi (amministrativi); l’implementazione di una dashboard unica per i controlli che riporti anche il numero delle non conformità; l’individuazione di uno strumento informatico unitario e di facile gestione che possa rispondere meglio alle necessità di reportistica. | Graziella Bizzarri | graziella.bizzarri@uslsudest.toscana.it | 3395422798 | Arezzo |
| 4191 | VBHC | VBHC | ASLCN1 | RABINO CINZIA Bertola Laura Ramondetti Matteo | cinzia.rabino2@aslcn1.it | 0172719394 0174677363 | CUNEO | ||
| 4193 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda Ospedaliera Universitaria Federico II | Percorsi di formazione a supporto del paziente con Angioedema Ereditario, il modello HAE quale percorso gestionale innovativo | L’individuazione di comportamenti organizzativi e processi utili ad avere una più rapida diagnosi ed a migliorare la presa in carico e la gestione del paziente affetto da HAE. Attraverso l’applicazione della metodologia LEAN sono state analizzate le fasi di gestione del paziente con HAE: Diagnosi, Trattamento Farmacologico e Monitoraggio e Follow-up. Questo progetto ha permesso, tramite approccio metodologico LEAN di: • Individuare la presenza di criticità all’interno dell’organizzazione • Definire un piano di azione per risolvere le criticità individuate • Applicare il nuovo modello clinico-organizzativo all’interno del Centro al fine di avere una più rapida diagnosi ed una migliore presa in carico e gestione del paziente con HAE. Obiettivo del progetto è stato quello di fornire un modello di efficientamento del sistema avvalendosi dell’approccio Lean in Sanità: una filosofia di gestione operativa che riduce gli sprechi e aumenta l’efficienza dell’intera azienda, creando circoli virtuosi di prevenzione, monitoraggio del paziente e ottimizzazione delle risorse. | GIUSEPPE SPADARO | spadaro@unina.it | 3478140542 | Napoli (NA) |
| 4194 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda USL Toscana Sud Est | Il Tempo a Valore è a colori:Tempi di rilascio dati analitici alta automazione Laboratorio Grosseto | Il Laboratorio Analisi PO Grosseto è il riferimento per l’esecuzione di tutte le analisi urgenti, di routine e specialistiche dei ricoverati dell’Ospedale Misericordia e tutti i residenti della provincia di Grosseto ed esegue circa 4.000.000 analisi/anno. Nel corso del 2021 il Laboratorio Analisi Ospedale Misericordia ha visto l’istallazione di strumentazione ad altissima automazione. La nuova strumentazione ad alta capacità analitica doveva snellire i tempi di processo degli esami di laboratorio, consentendo, a cascata, una riduzione consistente dei tempi di rilascio dei dati analitici, e quindi dei referti. Il progetto “Il tempo a valore è a colori” nasce dalla costatazione che i tempi di rilascio nel 2021 sono risultati notevolmente allungati rispetto al 2020. Il Progetto si è articolato: analisi del processo, individuazione delle cause radice dei ritardi, definizione di obiettivi da raggiungere nel breve periodo, e individuazione delle contromisure da intraprendere. | Catia Donnini | catia.donnini@uslsudest.toscana.it | 3478403811 | Arezzo |
| 4195 | Lean Idea | Gestione delle liste di attesa | Azienda USL Toscana Sud Est | NON C’E’ 2 SENZA CUP | Il progetto nasce dalla necessità di tracciare l’accesso ai percorsi riabilitativi erogati dalla USL Toscana SUDEST secondo le indicazioni della Regione Toscana . In questa prima fase è stato individuato il Percorso riabilitativo 2 (DGRT 595/2002) prioritario e no prioritario erogato nella provincia di Siena da inserire nelle prenotazioni CUP. L’attività percorso 2 attualmente erogato nella provincia di Siena e di circa 2.500 di il 73% Prioritario e 37% Non prioritario . Le fasi del progetto che ha preso avvio a giugno 2022 e vedrà la completa realizzazione a aprile -maggio 2023 sono le seguenti : analisi della situazione attuale , verifica delle eventuale offerta disponibile, ricerca delle cause radice, pianificazione contromisure e cronoprogramma e monitoraggio risultati . | Catia Donnini | catia.donnini@uslsudest.toscana.it | 3478403811 | Arezzo |
| 4196 | Lean Project | Gestione delle liste di attesa | AOUP | Per Santa Lucia…che telefono Sia | Il progetto si inserisce all'interno del contesto ambulatoriale di Oculistica e va ad analizzare la necessità espressa dall'utente di soddisfare il bisogno di maggiore accessibilità telefonica per prenotare/disdire/cambiare l' appuntamento della prestazione ma anche per ricevere informazioni, chiaraminti, consigli e rassicurazioni. E' infatti questa l'attività che crea maggiori criticità all'interno dei flussi di lavoro. Suddette emergono a causa dell'importante numero di chiamate in entrata e nell'impossibilità degli operatori dedicati di rispondere a tutti e con tempi di attesa accettabili. Abbiamo deciso di avvalerci della metodologia LEAN con lo scopo di individuare isorisorse tempo ulteriore per potenziare questo canale comunicativo. Attendiamo come risultato finale la riduzione dei reclami dell'utenza ed una maggiore soddisfazione sia dell'utenza che degli operatori. | Roberto Marotta | r.marotta@ao-pisa.toscana.it | 3383252164 | Pisa |
| 4197 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda USL Toscana Sud Est | BIO LEAD TIME IN TIME | L’Anatomia Patologia Ospedale Misericordia Grosseto è la struttura di riferimento per gli esami Istologici e citologici di tutta la provincia di Grosseto. Il progetto nasce come proseguimento di una progettualità sviluppata negli anni 2017/2018/2019, obbiettivo è ridurre i tempi di refertazioni degli esami bioptici che risultano attualmente troppo lunghi. Il progetto ha preso in analisi i dati di refertazione del primo trimestre 2022, evidenziando le cause radice che determinano i ritardi . Sono stati definiti gli obiettivi da raggiungere e le contromisure . Il cronoprogramma prevede il raggiungimento dei risultati entro giugno 2023. | Catia Donnini | catia.donnini@uslsudest.toscana.it | 3478403811 | Arezzo |
| 4200 | VBHC | VBHC | IRCCS AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA POLICLINICO DI S. ORSOLA | CATERINA BIANCIARDI | caterina.bianciardi@aosp.bo.it | 3802934948 | BOLOGNA | ||
| 4202 | Lean Project | Gestione delle liste di attesa | Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo | Il prericovero centralizzato | Il prericovero rappresenta una fase cruciale nel percorso del paziente ordinario chirurgico, in quanto consente di effettuare gli accertamenti a fini della valutazione del rischio anestesiologico e perioperatorio, necessari per l’intervento chirurgico. Il governo di tale porzione di processo si rende necessaria per un’appropriata prescrizione degli esami necessari, un adeguato governo della domanda di prericoveri da parte dei reparti che sia in linea con la produzione delle sale operatorie e soprattutto in epoca Covid, una corretta gestione del percorso dei pazienti chirurgici. Inoltre tale attività ha un forte impatto sui reparti che gestiscono l’offerta delle prestazioni richieste in quanto operanti per l’intera Azienda e non dedicati al solo prericovero. | Danila Giuffra | danila.giuffra@ospedale.al.it | 0131206231 | Alessandria |
| 4205 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | ASLCN1 | Le LG ERAS sono Raccomandazioni, basate su EBM, per migliorare le condizioni dei pazienti preintervento | Le linee guida ERAS (Enhanced Recovery After Surgery), sono un insieme di raccomandazioni, basate su buone evidenze di letteratura, finalizzate a: •migliorare le condizioni dei pazienti prima dell’intervento •ridurre gli stress inutili e gli effetti collaterali dei trattamenti (farmacologici, chirurgici, anestesiologici, metabolici) •ridurre le complicanze •favorire un rapido recupero post-operatorio •migliorare la soddisfazione dei pazienti (e degli operatori) Il programma di rete EASY-NET Gli obiettivi generali dell'intero Programma sono: •valutare l'efficacia degli interventi di A&F nel migliorare le pratiche sanitarie professionali e gli esiti nei pazienti in contesti diversi; •esaminare i fattori che possono spiegare le variazioni nell'efficacia dell'A&F e identificare le condizioni facilitanti o gli ostacoli a livello di paziente, provider, organizzazione e sistema; •valutare l'impatto delle strategie di A&F per favorire a interventi sanitari efficaci nelle popolazioni svantaggiate. | Cinzia Rabino | cinzia.rabino2@aslcn1.i | 0172719394 0174677363 | CUNEO |
| 4207 | Lean Project | Gestione delle liste di attesa | ASST Santi Paolo e Carlo | Gestione Operativa Paziente Chirurgico | I lunghi tempi di attesa rappresentano una delle criticità più rilevanti del sistema sanitario nazionale e la pandemia, che si è presentata in Regione Lombardia in maniera particolarmente massiccia, non ha fatto altro che aumentare questo disallineamento tra domanda (la richiesta delle prestazioni sanitarie da parte dei cittadini) e l'offerta (numero di esami, visite e ricoveri che il Sistema Sanitario è in grado di erogare) poiché, nelle fasi più critiche della pandemia, si è reso necessario riorganizzare le attività in funzione delle patologie legate a SARS COV 2 e sospendere le altre, a meno che urgenti. Pertanto, l'ASST Santi Paolo e Carlo ha messo a punto una serie di azioni finalizzate alla riduzione dei tempi di attesa e al recupero delle prestazioni sospese a causa della pandemia. Le aree interessate sono le seguenti: • ricoveri chirurgici programmati, con particolare riferimento all’area oncologica; • prestazioni oggetto di monitoraggio nazionale; • diagnostica strumentale; • screening. In merito ai ricoveri chirurgici programmati, prima dell’implementazione del progetto “Gestione Operativa Paziente Chirurgico”, le liste d'attesa e il pre ricovero, venivano gestite totalmente dai medici. Esisteva un reparto di pre-ricovero che assegnava i posti di pre-ricovero a ciascuna unità operativa, in base allo storico e alle sale operatorie. La gestione delle liste d'attesa era delegata ai clinici, medici e/o specializzandi, che occupano quindi parte del loro tempo con azioni amministrative. La manutenzione delle liste d'attesa veniva fatta sporadicamente, e senza criteri assegnati e condivisi. Il numero di pazienti presenti in lista d'attesa fuori tempo massimo rispetto alla classe di priorità assegnata era quindi molto alto. Si è quindi proceduto all’implementazione di una nuova funzione “Gestione Operativa Paziente Chirurgico” con lo scopo di: 1) ottimizzare dei posti di pre-ricovero disponibili dalle singole unità operative, creando nuove disponibilità in agenda da dedicare alle diverse classi di priorità anche nelle fasce orarie non "standard"; 2) creare un report aggiornato quotidianamente sul Datawarehouse aziendale che permetta un monitoraggio puntuale dei dati; 3) coinvolgere la Direzione Strategica, il Controllo di Gestione, i Sistemi Informativi, le Direzioni Mediche di Presidio e il CUP oltre che i fornitori dei software gestionali aziendali nelle attività necessarie al recupero dei tempi di attesa; 4) implementare un sistema dinamico di assegnazione degli slot in pre-ricovero a seconda dell'andamento delle liste d'attesa; 5) effettuare la manutenzione ordinaria e straordinaria delle liste d’attesa. La nuova funzione ha permesso di: 1) ridurre i pazienti in lista d'attesa e operati oltre il tempo massimo per priorità; 2) centralizzare la manutenzione delle liste d'attesa, attraverso un recall circolare dei pazienti; 3) ottimizzare i posti in pre-ricovero (centralizzando l'attività, vengono "scambiati" tra unità operative); 4) migliorare il percorso del paziente chirurgico: un solo ufficio referente per i pazienti che si occupa della gestione amministrativa dei pre-ricoveri; 5) prendere in carico tempestivamente il paziente. | Luigi Amerigo Messina | luigiamerigo.messina@asst-santipaolocarlo.it | 335496286 | Milano |
| 4209 | Lean Project | Altri | Samsung Electronics Italia SpA | Echo@, l’App di Samsung per le seconde opinioni in crowdsourcing | Echo@ è la prima piattaforma digitale che permette la condivisione di immagini ecografiche di casi clinici ginecologici per i quali si desidera una seconda opinione . Dopo aver svolto alcuni focus group informali, Samsung ha infatti evidenziato la necessità di un meccanismo snello e sicuro di seconde opinioni sulle immagini degli Ultrasuoni, troppo frequentemente attivato in modo non strutturato e non supervisionato. È nata quindi l’App Echo@ che, gratuitamente, supporta gli utenti ad ampliare la propria rete di contatti professionali e a condividere opinioni sulle immagini ecografiche, con il fine ultimo di un arricchimento professionale collettivo e di una maggiore sicurezza diagnostica per il paziente. Le seconde opinioni sono fornite dai membri della community Echo@, così detti “utenti esperti”: ginecologi in uno specifico ambito clinico che si assumono il compito di rispondere alle richieste relative alla loro specializzazione, supportati da un’apposita redazione nel processo di controllo dei contenuti. Ad oggi, l’App Echo@ ha raggiunto oltre 430 professionisti iscritti alla community, di cui 4 “utenti esperti”. Credendo nel valore di arricchimento professionale collettivo, oltre che di maggior sicurezza diagnostica che Echo@ potrebbe apportare, Samsung auspica una capillare diffusione dell’iniziativa, da estendersi eventualmente anche per altri specialisti. | Nicole Marnini | n.marnini@samsung.com | 3355619882 | Milano |
| 4210 | Lean Project | Gestione delle liste di attesa | IRCCS AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA POLICLINICO DI S. ORSOLA | La manutenzione delle liste di attesa: verso l’equilibrio tra domanda e offerta | Lo smaltimento delle liste di attesa chirurgiche rappresenta uno dei temi maggiormente significativi a livello regionale e nazionale. Gli obiettivi definiti dalla Regione Emilia Romagna per il 2022 impongono alle aziende di rivedere i propri modelli organizzativi per creare un equilibrio tra domanda e offerta di prestazioni. Il progetto ha previsto una prima fase di mappatura e analisi delle modalità di gestione delle liste di attesa chirurgiche e l’implementazione di un nuovo modello che prevede: - Coordinamento centrale e relazione funzionale con la direzione strategica del personale dei centri che gestiscono le liste di attesa - Controllo puntuale delle note operatorie - Strutturazione di Master Surgical Schedule orientati agli obiettivi aziendali - Nuove modalità operative per il monitoraggio delle performance. I risultati riguardano la riduzione del 53% dei pazienti scaduti al 31-12-2021, il raddoppiamento delle posizioni di lista cancellate, l'aumento del numero di pazienti ricoverati nei primi 7 mesi del 2022. | CATERINA BIANCIARDI | caterina.bianciardi@aosp.bo.it | 3802934948 | BOLOGNA |
| 4212 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | ISMETT srl | PRO CARE PROCUREMENT | Questo progetto mira a sviluppare una proposta per un processo di approvvigionamento ospedaliero più efficiente ed efficace e a generare valore per i tutti suoi clienti: i reparti ospedalieri che utilizzeranno il prodotto/servizio per fornire servizi sanitari, i pazienti dell’ospedale e le loro famiglie, clienti ultimi di qualsiasi processo ospedaliero, ed infine, la direzione aziendale per l’attenzione alla efficienza dei processi e al controllo dei costi. Il processo di approvvigionamento è stato mappato e analizzato e sono stati identificati criticità e sprechi, questi ultimi classificati come segue: • SOVRAPROCESSO: informazioni e controlli multipli – duplicazione informazioni • SPRECO DI TALENTO: livello di controllo non commisurato alle necessità - competenze giuridiche utilizzate in maniera impropria • SPRECO DEL SISTEMA INFORMATICO non utilizzato per le potenzialità intrinseche Nel piano di miglioramento sono state definite 6 aree di intervento (Ufficio Acquisti, Magazzino, Servizio IT, Farmacia, Dispositivi Medici e Unità Operative). Per ciascuna area, è stato dettagliato un piano di azioni, ad oggi avviato ed in fase di implementazione. | MARIA LUISA FAZZINA | MFAZZINA@ISMETT.EDU | 3356593531 | PALERMO |
| 4214 | Lean Project | Continuità ospedale territorio | Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo | Senza soluzione di continuità | Nell’ambito del progetto di miglioramento dell’Area medica uno dei fattori clinico organizzativi che impattavano sull’allungamento della DM nel Dipartimento internistico e di Urgenza era la dimissione difficile e in particolare l’attivazione di percorsi di continuità assistenziale a conclusione dei percorsi clinici (14 giorni dimissione ADI/CAVS vs 8,7 giorni dimissione a domicilio). Una delle principali sfide di quest’epoca è sicuramente rappresentata da quella che viene definita “Integrazione Ospedale – Territorio”. L’Azienda Ospedaliera è molto sensibile a tale tematica. Le Criticità del processo: rischio di degenze prolungate, tempi di richiesta reparto – nucleo di continuità (in fase inziale di 10 giorni), tempi di risposta del nucleo di continuità (in fase iniziale 5 giorni), irregolare compilazione delle richieste e delle valutazioni, gestione cartacea, impossibilità di conoscenza in real time dello stato della richiesta, assenza di dati e indicatori di monitoraggio di processo. | Melania Monaco | melania.monaco@ospedale.al.it | 0131206231 | Alessandria |
| 4216 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | ASL TO3 | Formazione agile per snellire il processo di apprendimento | La S.C. Formazione, Qualità e Gestione del Rischio Clinico delle Attività sanitarie dell’ASL TO3 ha due sedi operative: Collegno e Pinerolo; Fino all’estate del 2022 il supporto amministrativo e di segreteria della formazione aziendale veniva erogato da una ditta esterna, posizionata nella sede di Pinerolo; Il contratto non è stato rinnovato, pertanto il processo è stato riassorbito nell’ambito della Struttura, attraverso un passaggio di consegne di n.2 settimane; La risorsa dedicata alle mansioni di segreteria e supporto amministrativo evidenzia che il processo presenta numerose ridondanze e appesantimenti che rendono il lavoro poco efficiente; inoltre il cambio della sede da Pinerolo a Collegno ha aggiunto criticità di ordine logistico. Questo evento ha fatto emergere diverse criticità e rigidità del sistema di offerta/accesso alla formazione, ed è stato pertanto l’occasione per prendere in esame l’intero processo di creazione, diffusione, chiusura dei corsi formativi e del relativo supporto amministrativo alle attività di segreteria (iscrizioni, pagamenti, disdette, gestione delle aule…). Un percorso di agility management utile alla S.C. Formazione, Qualità e Gestione del Rischio Clinico delle Attività sanitarie per offrire all’organizzazione un’esperienza di accesso all’apprendimento più snello. | Michele Presutti | michele.presutti@aslto3.piemonte.it | 011/4017268 | COLLEGNO |
| 4217 | Lean Project | Altri | Azienda Ospedaliero Universitaria Maggiore della Carità di Novara | IPERIMMUNE PLASMA BANKING E IMPLICAZIONI IMMUNOLOGICHE NELLA PANDEMIA COVID-19: ESPERIENZA PRELIMINARE E MODELLO ORGANIZZATIVO DI UN SINGOLO CENTRO IN ITALIA | Durante la prima ondata (inverno-primavera 2020), in assenza di trattamenti antivirali specifici e di un vaccino, la AOU di Novara ha avviato un percorso di raccolta di plasma iperimmune dai soggetti guariti. Questo ha consentito nel giro di poche settimane dalla comparsa dei primi casi di disporre delle prime sacche di plasma iperimmune. Nel corso di tutta la prima ondata, queste sacche sono state distribuite in AOU e in altri ospedali che ne avevano fatto richiesta. La AOU tramite il proprio servizio trasfusionale si è occupata di organizzare la raccolta locale di plasma iperimmune e la sua distribuzione ai centri richiedenti nel rispetto delle normative nazionali regolanti l’ uso del plasma mentre le indicazioni di utilizzo erano poste dalle strutture richiedenti. Inizialmente, date la scarsità di dati clinici, tali indicazioni cliniche non sono state uniformi, successivamente invece si osservato un progressiva uniformizzazione all’ utilizzo del plasma nella fase precoce dell’ infezione. Sebbene al termine della prima ondata in prossimità della stagione estiva la richiesta di plasma iperimmune si fosse notevolmente ridotta, l’ attività di raccolta è stata mantenuta prudenzialmente. L’ avvio a dicembre 2020 della campagna vaccinale e successivamente dell ‘utilizzo degli anticorpi monoclonali e insieme alla pubblicazione di report clinici e di AIFA non favorevoli all’ uso del plasma iperimmune, ha conseguentemente azzerato le richieste di plasma iperimmune e pertanto tale attività di raccolta è stata gradualmente sospesa. Il servizio trasfusionale della AOU ha tuttavia mantenuto un piccolo quantitativo di sacche disponibili per ogni evenienza. La pubblicazione nel 2022 di dati clinici più completi che attestavano l’ efficacia di questa terapia nella fase precoce della malattia e di nuove evidenze cliniche che dimostravano la riduzione di efficacia degli anticorpi monoclonali e dei vaccini verso le nuove varianti di Covid 19, ha riacceso l’interesse dei clinici su questo approccio che mantiene il suo interesse nelle fasi iniziali di diffusione di nuove varianti, in quanto non ancora disponibili monoclonali e vaccini specifici, in particolare nei soggetti non vaccinati (adulti non vaccinati, bambini non vaccinati, soggetti immunodepressi e quindi non rispondenti al vaccino, in soggetti fragili non vaccinati). Per quanto sopra sintetizzato, si descrive e si analizza qui di seguito il percorso organizzativo da noi attuato in quella fase pandemica, in quanto modello riproducibile di buona pratica nell’ ambito di questa pandemia e di altri eventi simili. DESCRIZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO 1. Raccolta sacche di plasma iperimmune dai pazienti guariti Il servizio trasfusionale in collegamento con la direzione ospedaliere e del servizio di igiene e sanità pubblica della ASL, recepiva tutti i nominativi dei Pazienti guariti dall’ infezione Covid in ospedale e a domicilio e li contattava telefonicamente per richiedere la disponibilità alla donazione di plasma. I Pazienti disponibili venivano convocati per i controlli del caso tra i quali anche la titolazione degli anticorpi neutralizzanti (NAB) per verificare l’ adeguato potere immunizzante del plasma del donatore. Dopo riscontro dell’ idoneità del donatore si procedeva quindi alla prelievo di 3 sacche di plasma per donazione. I donatori venivano sottoposti ad una prima donazione a 15 gg dalla dimissione e ad una seconda 30 giorni dopo la prima. Le sacche di plasma iperimmune venivano quindi immagazzinate presso la banca del centro trasfusionale per una conservazione di 2 anni e disponibili a richiesta. 2. Raccolta dati sui pattern di immunizzazione derivati dalle donazioni Il centro trasfusionale ha predisposto durante la raccolta del plasma iperimmune, l’ archiviazione in un database dedicato di numerosi d’ interesse epidemiologico, clinico e trasfusionale allo scopo di valutare eventuali evidenze d’ interesse clinico e trasfusionale. Dall’ analisi dei dati è stato osservato: • dei pazienti guariti e sottoposti a screening per una possibile donazione di plasma 19% avevano titoli NAB inferiori a 1:40 e quindi sono stati classificati come non responder. • i Pazienti responder erano in larga prevalenza di sesso maschile (88%) e avevano avevano un’ età media di 40,5±9,7 anni. • La concentrazione media di NAB tra i responder era significativamente maggiore nei maschi (115,1±110,7, p=0,0001) e nel gruppo sanguigno AB (200±138,6, p=0,036) • alla seconda donazione (dopo 30 gg dalla prima donazione), è stato osservato un calo significativo (112±102 vs. 60±26,9, p=0,003) • il 58% dei Pazienti responder aveva un titolo > 1:80 CONCLUSIONI Appare quindi importante per il reclutamento ottimale di donatori di plasma dal pool di convalescenti è la comunicazione efficace e continua tra il servizio trasfusionale locale e l'autorità sanitaria locale per la tempestiva identificazione di potenziali donatori che hanno negativizzato tampone nasofaringeo per SARS-CoV-2. La donazione anticipata consente di ottenere plasma con titoli NAB terapeutici più elevati per volume. Naturalmente, non tutti i servizi trasfusionali hanno test disponibili per misurare i titoli NAB, tuttavia sulla base dei risultati di questa analisi; il plasma di pazienti maschi con un gruppo sanguigno AB che è stato donato entro tre settimane dalla convalescenza appare contenere i livelli terapeutici più elevati di anticorpi e questo può essere utilizzato come ipotesi surrogata. | Philippe Caimmi | philippe.caimmi@maggioreosp.novara.it | 3472329376 | Novara |
| 4218 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | UPMC in Italy | LEANFORMAZIONE EFFICIENTE PER UNO SVILUPPO ECCELLENTE” | Una delle sfide che le organizzazioni sanitarie sono chiamate ad affrontare oggi è la gestione dell’engagement del personale, ossia dello stato emotivo di un’organizzazione nel suo complesso - caratterizzato da passione e motivazione -, elemento chiave per garantire qualità dell’assistenza ed efficienza organizzativa. L’offerta formativa di un’organizzazione è strumentale in questo ambito poiché rappresenta la capacità di rispondere al desiderio di progresso dell’individuo, al bisogno di raggiungere nuovi obiettivi tramite l’acquisizione e lo sviluppo di nuove competenze. Il focus del progetto è stato l’analisi del sistema formativo della nostra organizzazione, in ottica Lean, con l’obiettivo di: • Individuare le reali necessità di sviluppo del personale (customer’s value) • Mappare il flusso del valore nei processi formativi • Identificare e rimuovere gli sprechi, massimizzando il valore Tramite la mappatura dei processi e i focus group, sono state identificate diverse criticità. Tra le principali: la comunicazione e la condivisione delle informazioni. Da qui il titolo del progetto: “LEANFORMAZIONE EFFICIENTE PER UNO SVILUPPO ECCELLENTE” | Barbara Ragonese | RAGONESEB@UPMC.IT | 3358386973 | Roma |
| 4221 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo | A casa presto presto e bene | Il processo di ricovero riveste un’importanza strategica all’interno delle organizzazioni sanitarie essendo il principale asset economico-organizzativo insieme alle sale operatorie. La degenza medica non è stata oggetto del percorso di miglioramento organizzativo attuato sulla degenza chirurgica ed è ancora oggetto di eccessiva variabilità e di scarsa standardizzazione. Il tasso di occupazione dei posti letto su media italiana è in costante crescita, la gestione domiciliare e territoriale risulta spesso carente rispetto alle reali necessità. Il progressivo invecchiamento della popolazione aumenta la complessità e la gravità dei casi e rende più difficile la gestione del paziente in un setting diverso da quello ospedaliero. Le degenze prolungate sono inoltre causa di complicanze e hanno un impatto negativo sulla salute. L’efficientamento del processo di ricovero rappresenta un obiettivo da perseguire. | Melania Monaco | melania.monaco@ospedale.al.it | 0131206231 | Alessandria |
| 4223 | Lean Idea | Continuità ospedale territorio | ASL4 - Azienda Sociosanitaria Ligure n. 4 | Progetto Tigullio Luogo di Salute “La sanità di prossimità in ASL 4 Liguria: un ecosistema socio-sanitario digitale per la connessione di strutture hub e spoke presenti sul territorio” | TIGULLIO LUOGO di SALUTE (TLS) vuole rappresentare un modello di presa in carico integrata, con il coinvolgimento di tutti gli attori sociosanitari, compresi i cittadini, nella gestione delle cause di fragilità della popolazione, nella massima valorizzazione della telemedicina. Per garantire un accesso equo alle cure sul territorio della Asl 4 Liguria (30 comuni per 143mila residenti), si rende necessario il potenziamento dei servizi sociosanitari di prossimità e la condivisione di percorsi assistenziali su unica rete virtuale stabile e facilmente accessibile che diventa strumento di connessione tra gli stakeholders e mezzo di condivisione della progettualità di assistenza per tutti i professionisti coinvolti nel processo di presa in carico, cura e assistenza. L’obiettivo principale è quello di supportare l’autonomia della persona nel proprio ambiente domestico, concentrandosi sull’empowerment del cittadino che diventa soggetto attivo nella realizzazione dei propri bisogni di salute in ambito bio-psico-sociale. Una presa in carico proattiva, focalizzata sugli aspetti di prevenzione e mantenimento dell’autonomia residua, da parte di una Equipe multi professionale, passa attraverso la realizzazione di una gestione territoriale e professionale condivisa. La realizzazione di una rete tecnologica digitale permette infatti l’implementazione di nuovi supporti tecnologici quali il teleconsulto, la teleassistenza o ancora il tele monitoraggio. Scopo finale del TLS è quindi quello di ottenere la riduzione dei ricoveri ospedalieri, degli accessi in pronto soccorso e un ritardo dell’ingresso in Rsa o Strutture Protette. In linea con quanto previsto dal PNRR, TLS prevede l’ampliamento di una infrastruttura tecnologica avanzata, un ecosistema socio sanitario digitale, basato su tecnologie innovative che potenzierà l’interconnessione della rete di prossimità con le strutture intermedie e l’assistenza domiciliare, determinando una migliore capacità di erogazione e monitoraggio dei livelli di assistenza (LEA). | Alessia Brioschi - Sara Gioacobbe | alessia.brioschi@asl4.liguria.it | 3923619906 - 3927867646 | Chiavari (GE) |
| 4225 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | AUSL Reggio Emilia | RETI IN RETE. Progetto di creazione di una rete aziendale per la chirurgia della parete addominale | L’intervento chirurgico per ernia inguinale è tipicamente uno dei più frequenti, per l’epidemiologia della patologia e per la scarsa opportunità di comportamenti attendisti o alternativi. Riorganizzare questo percorso e ridurne gli sprechi avrà pertanto un impatto notevole sulla creazione di Value per tutti gli interlocutori. Da alcuni anni l’AUSL di Reggio Emilia è strutturata come un Hospital Network nel quale però ogni unità operativa gestisce la propria casistica oggetto della discussione. Questo genera una grande variabilità di comportamenti clinici ed organizzativi che generano inevitabilmente sprechi ed iniquità di trattamento (es. tempi di attesa molto diversi in base allo stabilimento di riferimento, utilizzo di ore anestesista molto differenti). Dopo un’attenta analisi della situazione si è proceduto a strutturare diversi interventi tra cui spiccano: - la creazione di una lista di attesa unica per questi interventi, a capo di un responsabile clinico e di un’organizzazione centralizzata. - La ridefinizione del master surgery planning che di fatto ha definito nell’ospedale di Scandiano (a vocazione diurna e sino a questo momento sottoutilizzato) la Focused Factory per questa patologia. - Numerosi altri interventi, già implementati ed in progress, per migliorare l’appropriatezza prescrittiva, di trattamento e di valutazione dei risultati, nonché di accountability. In pochi mesi, grazie ad un team affiatato, ad un forte commitment della Direzione Generale, unitamente alle strategie di Lean Management, si sono raggiunti importantissimi risultati fra cui: - La creazione di una lista di attesa pressoché unica per questi interventi con una totale equità di rispetto dei tempi di attesa (inizialmente è escluso dal progetto solo lo stabilimento di Guastalla). - Un sensibile aumento della produzione chirurgica grazie a un riassetto della programmazione, alla centralizzazione dei flussi informativi, alla riorganizzazione dei percorsi, al grande lavoro di clinica e governance del responsabile identificato per questo progetto e dei colleghi del team. - Riduzione di sprechi come le ore lavoro anestesista per questi interventi (particolarmente grave la carenza di questi professionisti nella nostra realtà e quindi ad enorme valore il loro recuserò su altre casistiche chirurgiche), tempi non a valore perioperatori, costi delle protesi (reti). Nonostante i risultati siano entusiasmanti ed arrivati in poco tempo, continuano gli interventi di miglioramento che saranno certamente forieri di ulteriori successi. | Maurizio Pocaforza | maurizio.pocaforza@ausl.re.it | 3472201102 | Reggio Emilia |
| 4226 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda USL Toscana Sud Est | AlLEANiamo i tempi | Il progetto intende analizzare l’efficienza e la performance del “percorso chirurgico” coinvolgendo tutte le figure con cui il paziente interagisce con l’obiettivo di migliorare i tempi di taglio cute per primo intervento: Taglio cute entro le ore 9:00. Una sala operatoria in cui è prevista un’attività d’elezione deve avere una sua precisa programmazione giornaliera, con orari previsti di inizio e di fine giornata; in questo caso il processo inizierà con l'arrivo del paziente presso il reparto di degenza e terminerà con l'inizio dell'intervento. I tempi monitorati sono i seguenti: arrivo paziente in reparto, accettazione e ricovero del paziente, partenza dal reparto per il blocco, ingresso al blocco, preparazione anestesia, inizio anestesia, ingresso sala, preparazione chirurgo, inizio intervento. Il percorso del paziente è stato quindi analizzato in ottica lean, ricostruita la VSM con condivisione delle problematiche riscontrate che portano al “tempo taglio cute primo intervento oltre | Andrea Serafini | andrea.serafini@uslsudest.toscana.it | 3200417903 | Arezzo |
| 4230 | Lean Idea | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | Azienda USL di Bologna | INR e telemedicina. Dal prelievo venoso al prelievo capillare: il lean a supporto dell’integrazione ospedale/territorio. | Riorganizzazione dell’attività infermieristica domiciliare dei prelievi per Terapia Anticoagulante Orale, tramite lo sviluppo di modalità di prelievo capillare in alternativa al prelievo venoso per tutti i pazienti in TAO con sistema di trasmissione del dato telematica real time e verifica da parte del laboratorio unico metropolitano per raggiungere i cardiologi e angiologi dei vari centri prescrittori presenti su tutto il territorio. Maggiore efficienza ed efficacia nel monitoraggio della terapia anticoagulante orale, minore invasività della procedura, migliore impiego dell’assistenza infermieristica completamente rivolta alla cura ed assistenza, riduzione dei tempi di refertazione nonché di adeguamento della terapia del paziente cronico. Sono gli obiettivi di uno dei più impattanti progetti di telemedicina dell'Azienda USL di Bologna che si rivolge, per ora, a 799 pazienti cronici in Terapia anticoagulante orale domiciliare nel Distretto di Bologna. | Rita Mancini | rita.mancini@ausl.bologna.it | 051 6478891- 3396936318 | Bologna |
| 4231 | Lean Project | Gestione del percorso pazienti con malattie rare | Fondazione Policlinico Tor Vergata | Migliorare l'orientamento nella rete delle Malattie Rare | Presso il Policlinico Tor Vergata (PTV) sono presenti 10 Centri di malattie rare per 95 patologie. I Centri sono: Centro delle Dislipidemie Rare, Centro Fibrosi Polmonare e Malattie dell’Apparato Respiratorio Rare; Centro Malattie del Metabolismo Rare; Centro Malattie del Sangue e Tessuti Emopoietici rare; Centro Epatologiche rare; Centro Malattie Neurologiche, Neuromuscolari e Distrofie Miotoniche rare; Centro Malattie rare Altre Sindromi e Malformazioni Congenite Complesse; Centro Malattie rare Gastroenterologiche; Centro Reumatologiche ed Immunologiche rare; Centro Ortopedico Pediatrica. Le malattie rare (MR) costituiscono un problema sanitario importante, in quanto sono spesso croniche e invalidanti oppure costituiscono causa di mortalità precoce. Sono molto eterogenee per età di insorgenza, eziopatogenesi e sintomatologia e possono interessare uno o più organi e apparati dell’organismo. Per queste caratteristiche, queste malattie sono accomunate dalla loro complessità e dalla difficoltà di effettuare una tempestiva e corretta diagnosi. Spesso una stessa malattia si manifesta con segni e sintomi diversi tra un paziente ed un altro e solo la condivisione tra professionisti può portare ad una riduzione dei tempi per la diagnosi. In quest’ottica si inserisce il portale per le malattie rare come strumento di condivisione del sapere, nell’ambito ambito delle malattie rare seguite presso il PTV, con i Medici di medicina generale, i Pediatri di libera scelta e gli specialisti. Presso il Policlinico Tor Vergata è stato attivo il portale web, dedicato alle malattie rare, mediante il quale i medici specialisti, i medici di medicina generale (MMG) e i pediatri di libera scelta (PLS) possono accedere, una volta registrati sul sistema, per selezionare il Centro di riferimento regionale della malattia rara e compilare il rispettivo questionario di orientamento alla malattia o al gruppo di malattie rare di cui si occupa il centro. Il sistema calcola uno score in base al quale si invita il professionista a prenotare una visita per il proprio assistito oppure un consulto con il Responsabile del Centro di riferimento regionale. Per accedere al portale è necessario avere le credenziali che vengono fornite dal PTV. | sabrina ferri | sabrina.ferri@ptvonline.it | 3468413365 | Roma |
| 4233 | Azienda Lean | Azienda Lean | Azienda USL Toscana Sud Est | Simona Dei | simona.dei@uslsudest.toscana.it | 3357434660 | Arezzo | ||
| 4236 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA POLICLINICO UMBERTO I | " APPROCCIO LEAN E PRESA IN CARICO INTEGRATA DEL PAZIENTE EMOFILICO: IL TEAM EMO-FEEL" | Il progetto “Approccio Lean e presa in carico integrata del paziente emofilico: il team emo-feel”, condotto con la metodologia Lean Healthcare Management, nasce con lo scopo di dare evidenza del vissuto dei pazienti e dei medici coinvolti nel percorso di gestione dei soggetti affetti da emofilia, presi in carico dal centro HUB del Policlinico Umberto I . Il progetto ha anche l’obiettivo di mettere a punto soluzioni condivise per una presa in carico centrata sui bisogni del paziente, che permetta in contemporanea una migliore gestione del tempo e della suddivisione del carico di lavoro per gli operatori. A seguito della realizzazione dell’intervento organizzativo, il team di progetto ha elaborato proposte relative ai diversi aspetti del sistema: logistica, programmazione dei follow up, definizione di un Pacchetto Ambulatoriale Complesso. E’ stato inoltre istituito un team “emo-feel” composto dagli specialisti della fase di diagnosi e di quella follow up e sono stati definiti percorsi ad hoc per i pazienti emofilici delle specialità di area medica e chirurgica. | SARA ALBOLINO | s.albolino@policlinicoumberto1.it | +393498709956 | ROMA |
| 4238 | Lean Idea | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | Azienda USL di Ferrara | La reingegnerizzazione del processo di televisita diabetologica attraverso il Lean Management | Prevede il miglioramento del percorso erogato in telemedicina attivato a partire da maggio 2022 utilizzando gli strumenti e i temi ispiratori del Lean Thinking. Il progetto si pone i seguenti obiettivi: 1) Rendere più fluide le attività 2) Rendere più agevole per il medico l'esecuzione della visita in telemedicina 3) Portare il lead time per l’erogazione di una televisita a 20 min 4) Costruire un sistema di monitoraggio informatico Cronoprogramma: - mag - set 2022: monitoraggio e raccolta dati (current state) - ott 2022: analisi risultati e implementazione - nov 2022 - mar 2023: monitoraggio e raccolta dati (future state) - apr 2023: verifica dei risultati (current state vs future state) | Mario Braga | luca.santini@ausl.fe.it | 0532235547 | Ferrara |
| 4240 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | FONDAZIONE POLICLINICO UNIVERSITARIO A. GEMELLI-IRCCS | Monitoraggio digitale in tempo reale dei percorsi clinico-assistenziali: l'esperienza di un IRCCS italiano. | Le ultime evidenze nel campo del management sanitario dimostrano che non è sufficiente avere un sistema di monitoraggio dei percorsi clinico-assistenziali ex-post, in particolare per le condizioni tempo-dipendenti (ad esempio, infarto miocardico acuto, ictus ischemico, trauma grave...). Gli ospedali hanno bisogno di dotare i team assistenziali di uno strumento di gestione quotidiana e proattiva. La Fondazione Policlinico A. Gemelli-IRCCS nell’ultimo anno ha realizzato un cruscotto gestionale per consentire ai team assistenziali di avere in tempo reale una visione complessiva dei pazienti in carico e del loro percorso diagnostico-terapeutico all'interno delle unità di cura coinvolte nel PCA. Lo strumento proposto, fornendo feedback costanti, potrebbe aiutare a semplificare la comprensione di processi ospedalieri complessi in modo da agire tempestivamente per identificare le aree di miglioramento e strategie di audit che inneschino azioni correttive. | Antonio Giulio de Belvis | antonio.debelvis@policlinicogemelli.it | 0630155873 | ROMA |
| 4242 | Lean Project | Percorsi Covid o di emergenza sanitaria | Azienda Ospedaliero Universitaria Mater Domini | Umanizzazione delle Cure per il Paziente sottoposto ad ECMO | L' è una tecnica che supporta le funzioni vitali mediante circolazione extracorporea in grado di salvare la vita anche di bambini con una grave insufficienza del cuore o dei polmoni. Le indicazioni all'uso dell'ecmo sono rappresentate da tutte quelle situazioni nelle quali risulti altamente compromesso ed insufficiente il sistema cardio-respiratorio. L'ecmo è una tecnica altamente invasiva, associata ad una mortalità estremamente elevata, pari al 50%. il progetto di Umanizzazione proposto dall'Azienda Ospedaliero Universitaria Mater Domini prevede l'intervento dello Psicologo all'interno del percorso di cura del paziente sottoposto a terapia con ECMO. non solo: l'intervento dello psicologo è rivolto anche alle famiglie dei pazienti. Tutto in stratta sinergia con il personale, Medico e del Comparto, che opera all'interno della struttura, dedicato alle specifiche attività ECMO. visti i risultati prodotti dall'utilizzo della tecnica ECMO per il trattamento dei pazienti COVID, tale progetto è rivolto principalmente alle terapie dedicate. | Dott. Vincenzo La Regina | direttore.generale@materdominiaou.it | 0961712550 | Catanzaro |
| 4244 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | FONDAZIONE POLICLINICO TOR VERGATA | CUP DEMATERIALIZZATO | L'Ordinanza 00651 del 19 marzo 2020 del capo Dipartimento della Protezione Civile è alla base del Progetto "CUP dematerializzato", in quanto il citato Progetto si basa sulle previsioni di cui all'articolo 1. Ad oggi le disposizioni contenute nella citata Ordinanza si applicano alle sole prescrizioni farmaceutiche. L’idea del «CUP DEMATERIALIZZATO» si basa sul principio di poter utilizzare le stesse regole applicate alle prescrizioni farmaceutiche anche per le prestazioni specialistiche ambulatoriali. E’ necessario creare un PORTALE CUP AZIENDALE (« CUP DEMATERIALIZZATO») al quale, previa registrazione nel rispetto delle normative vigenti in materia di Privacy, il MMG potrà accedere ed inviare la richiesta di prenotazione inserendo il Numero della Ricetta Elettronica. L’Operatore del Cup Aziendale riceve la richiesta dal Portale, consulta le Agende sulla piattaforma ReCup e provvede ad inserire l’appuntamento nella prima data disponibile secondo le classi di priorità. Tramite il portale verranno comunicati al paziente il giorno e la data dell’appuntamento (messaggio di posta elettronica, SMS o applicazione per telefonia mobile). Il Paziente si recherà presso la struttura solo il giorno dell'appuntamento per adempiere alle disposizioni vigenti, espletando le pratiche burocratico-amministrative propedeutiche alla erogazione della prestazione specialistica richiesta ed il pagamento della congrua tariffa, se dovuta. Sarà comunque garantita la prenotazione delle prime visite tramite ReCup regionale. Al termine della prima prestazione specialistica ambulatoriale erogata al Paziente, il Medico specialista del PTV si farà garante di emettere la ricetta dematerializzata per le visite di controllo. La prenotazione delle visite di controllo dovrà essere effettuata all'interno della struttura contestualmente alla prima visita con l’obiettivo di garantire la presa in carico del Paziente. La modalità di prenotazione delle visite di controllo potrà avvenire: - tramite Portale CUP Aziendale (medico specialista PTV); - in modalità diretta presso gli sportelli CUP aziendali (paziente). Benefici attesi: - facilitare il percorso di accesso al PTV; - garantire la gestione dei percorsi interni e dei PDTA; - evitare gli affollamenti e gli assembramenti di pazienti ed accompagnatori; - migliorare la gestione delle risorse umane e degli spazi per le attività del CUP. | Laura Russolillo | laura.russolillo@ptvonline.it | 3933689177 | Roma |
| 4245 | VBHC | VBHC | FONDAZIONE POLICLINICO UNIVERSITARIO A. GEMELLI-IRCCS | Antonio Giulio de Belvis | antonio.debelvis@policlinicogemelli.it | 0630155873 | ROMA | ||
| 4247 | Lean Idea | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo | AURI - Accettazione Unica Ricoveri | Alcune attività di carattere amministrativo di prericovero e di ricovero, sono svolte da personale sanitario che potrebbe essere impiegato in attività di assistenza. Sono 11 le specialità che ad oggi hanno evidenziato tale necessità. La carenza di personale amministrativo e la difficoltà a garantire un supporto costante ai reparti e al paziente durante tutte le fasi del processo genera lavoro amministrativo per il personale sanitario e conseguente assenza di personale di supporto al paziente e al reparto nelle fasi successive (ricovero, degenza e dimissione). L’obiettivo è garantire la gestione del processo amministrativo di ricovero a supporto dell’attività sanitaria e nello specifico: creare sinergia tra attività amministrativa (prericovero + ricovero), garantire il supporto e i servizi erogati alle strutture, standardizzare ove possibile le procedure amm.ve, efficientare l’attività amministrativa delle pratiche di ricovero, ridistribuire le competenze amministrative e sanitarie. | Paola Ferraris | pferraris@ospedale.al.it | 0131206951 | Alessandria |
| 4249 | Lean Project | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo | Navighiamo a vista? No, grazie. | L’attività dell’Ufficio Tecnico- SS Nuove Opere (NOP) relativamente agli appalti di lavori e di servizi, è complessa e tale da richiedere uno strumento di raccolta, gestione e conservazione dei dati per rendere più agevole la modifica degli stessi, la produzione di reportistica e l’estrazione di dati per la compilazione di portali (ANAC, Osservatorio, BDPA, ecc…) in ottemperanza agli obblighi di legge del settore. Da qui nasce la necessità di costruire un Database Access dedicato alle esigenze di catalogazione e alla gestione delle informazioni in corso e pregresse, al recupero agile delle informazioni ed a evitare duplicazione di attività (registrazioni multiple fai da te su Excel, file Excel con dati troppo complessi e di difficile gestione, perdita di informazioni o dispendio di tempo eccessivo per il recupero dei dati). | Valentina Lenti | vlenti@ospedale.al.it | 0131206132 | Alessandria |
| 4251 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Fondazione Toscana Gabriele Monasterio | MANTENIAMO L’EQUILIBRIO, PER IL CUORE DI TUTTI, GRANDI E PICCINI | Gli ambulatori dell’Ospedale del Cuore della Fondazione Monasterio di Massa, costituiscono il reparto dedicato a pazienti, sia pediatrici che adulti, che si rivolgono alla Fondazione. L’ambulatorio è la porta d’ingresso per l’utenza, alla Fondazione, finalizzata alla diagnostica cardiologica, dal neonato al paziente adulto. Il riuscire a fornire le adeguate prestazioni nelle quantità e nei tempi opportuni per l’utenza è l’obiettivo ideale per tutte le strutture sanitarie. Necessario è avere sempre disponibilità d'ambienti e personale per poter rispondere a continue richieste, spesso, impreviste tipiche d’ogni ambiente sanitario. Questo lavoro analizza il contesto e l’operatività indicando criticità e suggerendo opportunità di miglioramento dei servizi e della performance dell’ambulatorio. Verrà impiegata la metodologia DMAIC per gestire il processo di miglioramento identificato. | Marco Vaselli | m.vaselli@ftgm.it | +39 345 4766581 | Pisa |
| 4253 | Lean Project | Altri | Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo | Ti leggo il futuro | Le aziende del settore sanitario ritengono sempre più il dato come un vero e proprio asset aziendale, ossia un «oggetto che ha un valore potenziale o reale per un’organizzazione e che contribuisce alla generazione di valore» (ISO 55000). L’Economist ha proclamato i dati come «il bene più prezioso del mondo» Usare i dati in modo intelligente e ricavare informazioni migliora le prestazioni delle persone all'interno dell'azienda e contribuisce a fornire una migliore risposta alle esigente del paziente. Data-driven HC significa una Sanità guidata da dati o da informazioni, che devono essere tradotti in conoscenza e «saggezza»: lettura integrata e capacità di prendere decisioni. Ogni azione compiuta a livello aziendale può essere misurata. Questa esplosione di dati fornisce ai dipartimenti aziendali un numero elevatissimo di informazioni a portata di click rispetto al passato. Il Data Driven può aiutarci nella realizzazione di una strategia per il raggiungimento degli obiettivi cruciali. | Cristian Zanelli | czanelli@ospedale.al.it | 0131206759 | Alessandria |
| 4255 | Lean Idea | Altri | IRCCS BURLO GAROFOLO | Il Lead Time del Blocco Operatorio: dall’analisi dei dati all’efficientamento delle attività. | In Italia ogni anno si effettuano oltre 3 milioni di interventi chirurgici che mettono sotto forte pressione il Sistema sanitario in generale ed il sistema ospedaliero in particolare, sia in termini economici che organizzativi. In una situazione di contenimento dei costi e di razionalizzazione delle risorse, il tempo in cui la sala operatoria è disponibile deve essere pienamente occupato, riducendo al minimo i cosiddetti tempi morti tra un intervento programmato e il successivo, in un’ottica di massimizzazione ed efficientamento degli asset strutturali e di impiego del personale. Nel setting chirurgico l’efficienza è strettamente correlata al tempo di utilizzo della sala operatoria in rapporto al tempo di disponibilità della stessa e per gestirla, garantendo un miglioramento continuo di qualità, è in ogni modo indispensabile monitorare le attività legate al processo di pianificazione chirurgica e all’organizzazione del workflow interno. Dalla letteratura sull’argomento si desume che l’efficienza nell’utilizzo delle sale operatorie è calcolata, in tempi medio lunghi (trimestre, anno), valutando il sotto/sovra utilizzo delle sale operatorie in relazione alla loro effettiva disponibilità temporale, utilizzo che va rapportato ai costi fissi e di personale che queste comportano. Su scale temporali più brevi (seduta, giorno, settimana, mese), la supply-chain circolare di Figura 1 (Allegato) è il modello impiegato per calcolare la durata media e il range degli intervalli di tempo (metriche) necessario per portare a termine le attività eseguite in ciascuna macro-area. La somma di questi intervalli indica il tempo di occupazione delle sale operatorie che, rapportati ai tempi medio lunghi, misurano la sotto/sovra occupazione della sala. Le metriche riconducibili alla misura di un intervallo suggerite dalla letteratura di tempo sono riportate nell’elenco sottostante ed è immediato osservare che rappresentano, in modo diretto o indiretto, le criticità più volte sottolineate dalla Dirigenza Ospedaliera in sede di valutazione della efficacia/efficienza delle attività della sala operatoria: a. L’ora di inizio del primo intervento del mattino b. Il tempo di utilizzo totale giornaliero della sala operatoria c. Il tempo di turnover fra interventi successivi d. La durata reale degli interventi chirurgici e. Interventi che vanno oltre il termine dell’attività. Nelle procedure di Lean Management introdotte in sanità negli ultimi decenni , gli intervalli a)-e) sono noti come indicatori chiave di processo (KPI). La valutazione dei dati disponibili all’interno dei sistemi informativi ospedalieri e le analisi eseguite in forma preliminare per un progetto di tesi effettato nel 2020 hanno messo in evidenza che presso il nostro Istituto alcuni KPI sono già utilizzati per la preparazione della Lista Operatoria con la programmazione giornaliera degli interventi. Ad esempio, è indicata la durata presunta dell’intervento e la somma di questi valori, nota come tempo pieno o tempo chirurgico, viene utilizzata in sede di programmazione per fare una stima del tempo di utilizzo della sala operatoria. Purtroppo, il valore della durata dell’intervento nella Lista Operatoria è indicato dai chirurgi sulla base della propria esperienza e non sempre è un dato aggiornato. È importante inoltre ricordare che nel blocco Intervento vengono eseguite molte attività preliminari e successive all’intervento – anestesia, intubazione e monitoraggio, pulizia e predisposizione della sala – i cui tempi di esecuzione non sono tutti indicati nella Lista Operatoria ma che influiscono in modo importante nell’occupazione del tempo complessivo di sala operatoria. Attraverso lo studio preliminare, effettuato con l’elaborazione dei dati estratti dai diversi sistemi informativi aziendali di attività programmatoria e di registro operatorio, si è riusciti ad evidenziare le criticità e i punti di forza del sistema “programmazione e attività chirurgica” che ha caratteristiche logistiche e organizzative con vari gradi di complessità. L’analisi eseguita ha messo in evidenza che le informazioni presenti nelle Liste Operatorie e nel Registro Operatorio possono essere riassunte in una serie di indicatori chiave di processo (KPI) che monitorano il flusso degli interventi, consentono di fare una stima della occupazione della sala operatoria e delle variabili utili a monitorarne efficienza ed efficacia del processo. Questi indicatori sono l’espressione della complessità organizzativa/chirurgica delle prestazioni chirurgiche effettuate quotidianamente e possono divenire il riferimento per avviare azioni migliorative. In questo studio di fattibilità ci siamo posti l’obiettivo di verificare se i dati relativi alla attività delle sale, disponibili nei sistemi informativi dell’IRCCS, diano modo di estrarre gli indicatori chiave di processo (KPI) utili per valutare le possibili cause della presenza di intervalli fra successivi interventi eccessivamente lunghi e/o di marcati sottoutilizzi delle sale chirurgiche. A partire dai risultati di queste analisi si vuole predisporre, in un secondo tempo, un cruscotto di monitoraggio (dashboard) dei KPI da mettere a disposizione degli operatori coinvolti in queste attività. La individuazione delle KPI di processo e la disponibilità di una dashboard sono condizioni importanti per avviare un processo di analisi critica delle procedure di ciascuna macro area e prodromo di un processo di miglioramento continuo. | SILVANA SCHREIBER | silvana.schreiber@burlo.trieste.it | 3204389170 | TRIESTE |
| 4257 | Lean Project | Altri | AORN SAN PIO BENEVENTO | LE POLITICHE DEL FARMACO 2022 | Il progetto di lean management si è posto l'obiettivo di aumentare la Distribuzione Diretta dei farmaci massimizzando il n. dei Piani Terapeutici presi in carico dalla Farmacia Ospedaliera dopo dimissione e visita specialistica. Il tutto al fine di garantire un accesso diretto alle terapie specialistiche, incrementare la presa in carico e la continuità terapeutica Ospedale-Territorio, monitorare l'appropriatezza prescrittiva e contenere la spesa farmaceutica da parte del SSN. | sonia mazzeo | sonia.mazzeo@ao-rummo.it | 082457227 349 8337254 | BENEVENTO |
| 4259 | Lean Project | Continuità ospedale territorio | AZIENDA OSPEDALIERA PAPARDO MESSINA | “Cronicità, fragilità e non autosufficienza” implementazione dei percorsi assistenziali regionali per la rete dei servizi integrati ospedale-territorio e di continuità delle cure - PERCORSI ASSISTENZIALI INTEGRATI PER I PAZIENTI CON PATOLOGIE CRONICHE METABOLICHE (PSN 2016) | Il progetto ha previsto la realizzazione di un percorso di Disease Management finalizzato alla prevenzione e alla cura dei pazienti affetti da patologie metaboliche croniche e per le donne gravide affette da tali patologie. L'obiettivo principale era l'incremento dell'aderenza terapeutica attraverso l’”empowerment”, cioè il processo attraverso cui il soggetto in cura acquisisce la conoscenza del problema e l’abilità necessaria all’autogestione della terapia, partecipando così attivamente e in modo consapevole alle scelte terapeutiche. Con la realizzazione di tale progetto è stato attuato un nuovo concetto di assistenza sanitaria, che ha valorizzato non solo la completezza dei processi di cura, ma soprattutto la prevenzione riguardante sia le convinzioni che lo stile di vita del paziente, la soggettività e l’appartenenza alla comunità. La realizzazione del progetto ha compreso: 1) la individuazione dei soggetti a “rischio” obesità (BMI>25), dei diabetici obesi e delle donne con diabete gestazionale e/o con fattori di rischio; 2) l’individuazione dei pazienti a rischio di disfunzioni che possono alterare l sessualità sia nell’uomo che nella donna. 3) l’organizzazione di un percorso assistenziale attraverso l’integrazione e multidisciplinarietà tra diabetologi, psicologo e biologo nutrizionista e di un esperto in comunicazione 4) attività di prevenzione e sensibilizzazione dei Medici di Medicina Generale. 5) Attività di prevenzione e screening per obesità e disturbi alimentari nelle scuole messinesi aderenti al progetto La prevenzione è stata incentrata su attività di formazione ai pazienti ambulatoriali a rischio e alla comunicazione con i Medici di Medicina Generale, al fine di creare un ponte tra la popolazione, i medici e gli specialisti che operano all’interno dell’ospedale. Punti di forza Il progetto ha garantito all’Azienda Ospedaliera Papardo una più adeguata assistenza sia in termini qualitativi che quantitativi ma soprattutto una migliore umanizzazione dei percorsi assistenziali che, in atto, complice il ridotto personale non garantisce un team di lavoro multidisciplinare. Per tali motivi il progetto ha mirato a : • Migliorare i processi di comunicazione tra i medici di medicina generale e medici specialisti ospedalieri; • Facilitazione nella definizione e gestione dei percorsi diagnostici; • Riduzione degli adempimenti burocratici per i medici di medicina generale delle informazioni sanitarie (ricette, referti, Fascicoli sanitari del Paziente, ricoveri) in formato elettronico; • Migliorare l’articolazione organizzativa dell’ambulatorio presente; • Alta competenza tecnico professionale • Creazione di percorsi integrati di prevenzione e cura del diabete. • Costruire una comunicazione tra i Medici di Medicina Generale e il team multidisciplinare. • Promozione della comunicazione circolare inerente al progetto sia all'interno dell'azienda che attraverso il coinvolgimento degli stake holders Finalità • sensibilizzare i pazienti a migliorare la compliance medico-paziente; • migliorare la compliance con il trattamento dietetico personalizzato e con la terapia farmacologica; • migliorare i processi di comunicazione tra i medici di medicina generale e medici specialisti ospedalieri; • prevenzione delle complicanze associate alla patologia; • Migliorare lo stile di vita con sane abitudini alimentari • Promozione di sani stili di vita nelle Scuole Messinesi • ristrutturazione cognitiva sulle credenze popolari; • migliorare l’autostima, l’autoefficacia , la motivazione e l’umore; • sensibilizzare all’accettazione della patologia: paziente e caregiver; • indagare le dinamiche comportamentali disfunzionali rispetto alla terapia; • migliorare l’assistenza al paziente; • migliorare la qualità di vita | CARLO CASILE | carlocasile@aopapardo.it | 0903996249 | MESSINA |
| 4260 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Almirall s.p.a. | SintomLAB: ambulatorio del sintomo in SM | Protagon, con il contributo non condizionante di Almirall Italia, lancia nel 2021 e replica nel 2022 il progetto «SintomLAB: ambulatorio del sintomo in SM», ideato per disegnare uno spazio in cui neurologo (e altri operatori sanitari coinvolti) e paziente possano dedicarsi all’approfondimento e al monitoraggio dei sintomi correlati alla malattia. Nello specifico andiamo a presentare il progetto realizzato dal team del Policlinico Roma Tor Vergata. Il progetto SintomLAB Roma PTV si propone come programma sistematico e longitudinale di valutazione, trattamento e monitoraggio dei sintomi in SM, attraverso un percorso neurologico e fisiatrico, con alternanza tra visite in presenza e da remoto. Il percorso è volto a quantificare ed a ridurre l’impatto dei sintomi della malattia sulla capacità funzionale globale, con l’obiettivo di incidere positivamente sulla qualità di vita dei pazienti grazie a uno spazio fisico e temporale dedicato ed all'utilizzo di strumenti digitali. | Raffaele Iazzetta | raffaele.iazzetta@almirall.com | +393480860385 | Milano |
| 4261 | Azienda Lean | Azienda Lean | Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana | Jacopo Guercini | jacopo.guercini@ao-pisa.toscana.it | 3471010169 | Pisa | ||
| 4262 | VBHC | VBHC | Azienda Sociosanitaria Ligure n.4 | Maurizio Greco | alessia.brioschi@asl4.liguria.it | 3281937275 | Chiavari (GE) - Italy | ||
| 4264 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | ARNAS G. BROTZU | Centu concasa centu berrittas | Il progetto "Centu concasa centu berrittas" mette in evidenza come l'ARNAS G. Brotzu, in una logica innovativa e al passo con i recenti modelli organizzativo-gestionali, ha avviato la formazione e lo SVILUPPO della lean applicata ai PDTA, svolgendo principalmente attività di coordinamento, progettazione, diffusione ed implementazione degli stessi al fine di evitare che gli stessi rimangano solo documenti ma che diventino uno strumento agito in continua evoluzione e finalizzato a GUIDARE e MISURARE i miglioramenti continui. | Raimondo Pinna | direzionesanitaria@aob.it | 070539429 - 3476369986 | Cagliari |
| 4266 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Azienda Ospedaliera Santa Croce e Carle Cuneo | riorganizzazione percorso diagnostico-terapeutico paziente maculopatico | Le maculopatie costituiscono la maggiore causa di ipovisione nei pazienti con età superiore a 60 anni nei paesi industrializzati; con il rischio di cure non tempestive e inappropriate, con outcome negativi ed importanti ricadute sulla sostenibilità complessiva del SSN e sulla Quality of Life dei pz e caregiver. Nel 2021 sono state implementate soluzioni organizzative per accelerare la diagnosi e la prescrizione della terapia e sono stati apportati cambiamenti organizzativi e gestionali al percorso di diagnosi e cura. Sono aumentate il numero di iniezioni giornaliere con un recupero di capacity; la partecipazione al PROGETTO LEAN ha favorito un assesment guidato da competenze organizzative; è stato implementato un applicativo per la programmazione appuntamenti; la rivalutazione del paziente nella stessa giornata dell’iniezione. Il percorso è stato riorganizzato da pochi mesi, e mostra evidenti risultati migliorativi con riduzione significativa dei tempi attesa e miglioramento della qualità percepita monitorata attraverso un questionario di gradimento anonimo. Indicatori specifici ne consentiranno il monitoraggio | Enza Pirozzi | pirozzi.e@ospedale.cuneo.it | +393333124448 | Cuneo |
| 4268 | Lean Idea | Altri | ULSS 6 EUGANEA | Riorganizzazione del campionamento ufficiale degli alimenti di origine animale nell'Azienda ULSS 6 EUGANEA | I campioni possono essere trasferiti in regime di refrigerazione qualora pervengano al laboratorio entro le 12 ore dal momento del prelievo. In Azienda ULSS 6, i tempi medi stimati di consegna sono di 13 ore, ma con notevoli differenze all’interno del territorio. Infatti, sia a Padova centro che a Padova sud i tempi medi di consegna sono inferiori alle 10 ore, quindi dentro i tempi della norma. Ad aumentare il tempo medio di consegna sono i campioni provenienti dall’Alta Padovana, che superano le 20 ore dal prelievo. Ritardo causato dalla mancanza di personale tecnico predisposto alla consegna campioni e quindi con l’arrivo all’IzsVE oltre il suo orario di apertura, comportando un ritardo nella verbalizzazione della consegna che avviene anche 12 ore dopo la consegna. Questi ritardi causano possibili contenziosi legali con le aziende campionate. Si prevede l’introduzione di lettori QR-Code all’IzsVE in modo da poter consegnare i campioni oltre il suo orario di apertura. | Luca Lideo | luca.lideo@aulss6.veneto.it | 3494238734 | PADOVA |
| 4269 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Humanitas Research Hospital | Lean6sigma basata su Artificial Intelligence per una radioterapia di qualità (LAIRA) | Ogni piano di trattamento (PdT) in radioterapia è previamente testato su fantoccio per verificare l’effettiva erogabilità sul paziente (0,5h/pz). Quando il PdT è «di bassa qualità» è scartato e ri-ottimizzato, inducendo un ritardo per il paziente di 2,5h (waste time). Più il PdT è complesso, più è difficile la sua erogabilità. La complessità di tutti i PdT 2013-2021 (~35mila) è stata analizzata con metodologia Lean6sigma. Un software decisionale con supporto visivo e AI è stato sviluppato per ottenere una valutazione personalizzata e specifica sulla regione del PdT per individuare i nuovi PdT con complessità improbabile e intraprendere azioni correttive immediate. Nel primo mese di utilizzo clinico (181 PdT), la qualità media dei piani è migliorata e 5 piani sono stati ri-ottimizzati prima della verifica di erogabilità risparmiando 12,5h (150h/y). A 6 mesi dall’utilizzo clinico effettueremo controlli specifici di erogabilità solo su PdT non ottimali con un waste time evitato di 62h/mese. | Pietro Mancosu | pietro.mancosu@humanitas.it | 3392111813 | Rozzano (Milano) |
| 4271 | Lean Project | Logistica e organizzazione dei processi amministrativi | ULSS 6 EUGANEA | Sportello amministrativo online in ULSS 6 EUGANEA | Gli sportelli amministrativi dei distretti eseguono oltre 350 mila operazioni annue (ES: cambio medico, iscrizione anagrafe, ecc...). Tali servizi vengono richiesti dall’utenza con accesso fisico agli sportelli o tramite mail e gli sportelli che erogano tali servizi in modo disomogeneo con procedure differenziate nelle diverse sedi distrettuali e l’utente trova risposte diverse in base al distretto/operatore a cui si rivolge. Questa progettualità mira a standardizzare e snellire i processi e la documentazione richiesta per determinate procedure amministrative in tutto il territorio dell'Ulss 6. A poche settimane dal suo avvio, il beneficio sia per il cittadino/utente che per gli operatori si sta rivelando concreto in quanto vengono ridotti gli sprechi rilevati prima dell'avvio del progetto. | Michela Tregnaghi | michela.tregnaghi@aulss6.veneto.it | 3383762346 | PADOVA |
| 4273 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori | Televisita in oncologia: strumento di "triage" per l'ottimizzazione della chemioterapia in ricovero ordinario | Il progetto prende vita all’interno del reparto di ricovero di Oncologia Medica 1 della Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori. Il reparto conta 22 posti letto utilizzati prevalentemente per l’effettuazione di chemioterapia in degenza ordinaria nonostante il DRG 410 per chemioterapia rientri tra i 108 DRG a rischio di inappropriatezza. Pertanto l’erogazione della chemioterapia in questo setting di ricovero: 1. Deve essere riservata a: pazienti in condizioni cliniche particolari (es. performance status ECOG); necessità di assistenza e monitoraggio continuo; schemi di terapia complessi. 2. Deve essere erogata nel modo più efficace ed efficiente possibile riducendo al minimo l’inappropriatezza organizzativa. Il gruppo di lavoro ha mappato il percorso del paziente, identificando sprechi che, grazie all’utilizzo delle nuove tecnologie offerte dalla piattaforma informatica di Telemedicina, potranno essere ridotti creando valore in termini di efficienza, efficacia e qualità delle cure. | Elisabetta Mancini | elisabetta.mancini@istitutotumori.mi.it | 02 2390 2859 | Milano |
| 4275 | Lean Idea | Gestione delle liste di attesa | Azienda Ospedaliera Universitaria Careggi | Definizione della domanda di prestazione di diagnostica TC e RM | Il progetto si propone di qualificare la domanda di prestazioni radiologiche e sviluppare un piano di produzione che miri a garantire i tempi di attesa , di programmazione e il catchement index (rapporto percentuale tra numero di prestazioni prenotate e prescritte) definiti dalle indicazioni regionali. Il piano di produzione, attualmente, è organizzato per specialità cliniche. L’impossibilità di allineare le agende di offerta alla fluttuazione della domanda è attribuita alla mancata qualificazione delle richieste di prestazioni che devono essere evase dai Servizi di Diagnostica. Per rimuovere tale ostacolo è utile ricorrere ad una puntuale analisi delle richieste di prestazioni, corredandole di quelle informazioni utili a qualificarle, ovvero attribuire tutte le specifiche che consentono di adeguare in modo dinamico i piani di produzione alla domanda di prestazioni. L’applicazione strategica degli strumenti di simulazione consentirà di definire in modo predittivo le modulazioni della produzione atte a conseguire il massimo allineamento con la domanda. | Yannick Wandael | wandaely@aou-careggi.toscana.it | 3316309954 | Firenze |
| 4278 | Lean Project | Gestione delle liste di attesa | AORN SAN PIO BENEVENTO | Liste d'attesa Ambulatoriali Monitoraggio delle performance degli erogati 2022 | I monitoraggi delle performance regionali, fanno sempre riferimento sul prenotato erogato, infatti, non tenendo conto degli accessi diretti, la gestione delle agende, e delle relative prenotazioni , talvolta le liste d'attesa registrate a livello di performance aziendale sono peggiorative, anche a causa della rigidezza del sistema CUP ed alle abitudini del personale medico. La nuova piattaforma regionale del CUP Campano per la prenotazione potrebbe acuire il problema e sebbene i tempi di attesa per le prestazioni in B e U vengono rispettati grazie all’impegno dei clinici e del CUP, non sempre ciò è rilevabile a livello informatico di monitoraggi Regionali come ASAP BI. Pertanto presi a riferimento i valori del II sem 2021 e due reparti critici si è dato vita a tale progetto, che dopo soli due mesi ha dato ottimi risultati. | immacolata collarile | immacolata.collarile@ao-rummo.it | 082457651 mobile 327 8678260 | BENEVENTO |
| 4280 | Lean Idea | Altri | Fondazione Toscana Gabriele Monasterio - FTGM | Handover vulnerabile | Il Progetto nasce in Fondazione Toscana Gabriele Monasterio (FTGM) con l’obiettivo di intervenire sul processo di handover infermieristico nei vari punti di transizione, riducendo il rischio di omissioni informative, informazioni irrilevanti, incomplete, ridondanti ed erroneamente interpretate, potenziando la sicurezza del paziente e la continuità delle cure. È stato sviluppato uno strumento di handover (ISBAR modificato), frutto di un’accurata revisione della letteratura e declinato in relazione al contesto clinico. Tale framework, integrato nella cartella infermieristica informatizzata (Modulo Nurse), uniforma il processo di interazione e include le informazioni clinico-assistenziali rilevanti per una presa in carico sicura e consapevole (NHMDS–Nursing Handover Minimum Data Set). Ne consegue perlopiù un’ottimizzazione dei tempi di handover e una riduzione degli eventi avversi correlati ad una comunicazione inefficace. | Maria Filomena Speltri | mfspeltri@ftgm.it | 3405582490 | Pisa |
| 4282 | Lean Idea | Home e digital care | AZIENDA OSPEDALIERA POLICLINICO TOR VERGATA | TYPE TO CARE | Distribuzione di un App dedicata a tutti i pazienti che afferiscono all'unità di Chirurgia Mininvasiva e dell'Apparato Digerente del Policlinico Tor Vergata che consenta di agevolare ed aumentare l'accesso alle cure, riducendo il costo complessivo della spesa sanitaria e ottimizzando il rapporto di cura e di vicinanza medico-paziente, centralizzando l'esperienza dello stesso. L'app dovrà essere distribuita anche ai medici di medicina generale ed agli infermieri dell'ambulatorio infermieristico dedicato, che implementeranno in tal modo la comunicazione tra l'assistito e il chirurgo in tutte le fasi del percorso di cura, rinforzando la rete tra ospedale e territorio. | GIUSEPPE SICA | brunellapirozzi@gmail.com | 3385333659 | ROMA |
| 4284 | Lean Idea | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | ASST SANTI PAOLO E CARLO | Ottimizzazione processi: biochimica clinica | L'ASST Santi Paolo e Carlo si è adeguata alle linee di indirizzo per lo sviluppo della Medicina di Laboratorio redatte da Regione Lombardia che, in coerenza con il d.l. del 25 maggio 2021, n. 73, ha stabilito la soglia di efficienza operativa qualitativa di un laboratorio pari ad almeno 200.000 prestazioni all'anno eseguite in sede. Per ottemperare alla mancanza di risorse sia strumentali che di personale, l'Azienda ha optato per la centralizzazione della gestione delle provette di chimica clinica, concentrando il processamento della routine presso il presidio S. Carlo con funzione di HUB e lasciando, al presidio S. Paolo (Spoke) solo le emergenze a partire da giugno 2022. Nella fase di avvio del progetto si è rilevato, solo nel presidio Spoke, un ritardo nei tempi di refertazione che ha impattato sull'attività clinica dell' Azienda (ad esempio il dipartimento di medicina visualizza il referto del laboratorio alle ore 14:00, in concomitanza con il cambio turno dei medici o in orario successivo all'inizio delle visite anestesiologiche dei prericoveri - ore 11:00). Per questa ragione, per avere i referti in tempo, i reparti classificano le richieste di prelievo con regime di priorità "urgente" anche se routinarie. Pertanto è stato necessario un intervento di re-engineering ed efficientamento del processo appena implementato e si è proceduto nel seguente modo: 1) si è effettuata un' analisi dei flussi di prestazione per interni sia in termini qualitativi, ossia relativamente al corretto utilizzo dei regimi di priorità, sia quantitativi relativamente a volumi e tempi; 2) si è effettuata una mappature delle attività legate al percorso della provetta dalla richiesta di prelievo fino al referto; 3) si è elaborata una proposta di sincronizzazione dei vari task da eseguire nel processo apportando le seguenti modifiche: 3.1) Anticipo del transfer alle ore 09:00. 3.2) Processamento delle provette routinarie del S. Paolo alle ore 10:00. 3.3) Posticipo delle visite anestesiologiche dei prericoveri di 30 minuti. | Luigi Amerigo Messina | luigiamerigo.messina@asst-santipaoloecarlo.it | 335496286 | Milano |
| 4285 | Lean Idea | Altri | ASL ROMA 1 | riorganizzazione centralino aziendlae | è stata condotta un'analisi quali-quantitativa al fine di riorganizzare il centralino della asl roma 1 | MARIA VESCIA | maria.vescia@aslroma1.it | 3287969144 | ROMA |
| 4290 | Lean Idea | Altri | Azienda Sanitaria Locale Viterbo | AZIENDE SMART: L’APPROCCIO SISTEMICO ALLE PRESTAZIONI IN TELEMEDICINA NELLA LORO NUOVA SEMANTICA E PROATTIVITA’ | Lo sviluppo dei progetti di telemedicina si inserisce in un ampio e articolato processo di riorganizzazione messo in atto nella ASL di Viterbo con una visione a 360 gradi. Il disegno dell’ecosistema digitale è stato condiviso da tecnici, operatori sanitari e amministrativi, rappresentativi di ogni settore dell’azienda, riuniti in una comunità di pratica che, attraverso un processo partecipativo di co-progettazione, ha dato uno sviluppo strutturale, intersettoriale e sinergico al progetto Azienda Smart. Centosettanta professionisti che lavorando in sinergia hanno sviluppato più di quaranta linee progettuali e sub-progettuali in coerenza al lavoro delle Comunità di pratica già attive nell’ambito della reingegnerizzazione dei processi, con la finalità di costruire una Azienda “senza mura”. Un sistema a supporto dei processi di cura che rimangono punto focale del percorso e trovano nella tecnologia delle soluzioni alternative o rafforzative alle attività, migliorando l’efficienza delle prestazioni erogate. Con una forte azione propedeutica di formazione in tema di competenze digitali per gli operatori e gli utenti del sistema salute. Un lavoro articolato che oltre a generare una nuova metrica linguistica, individua i passaggi necessari all’evoluzione culturale dei diversi profili professionali. | Simona Giacomini | simona.giacomini@asl.vt.it | 3334355786 | Viterbo |
| 4291 | Lean Project | Altri | Azienda Ospedaliero-Universitaria Senese | Fare “rete” con la multidisciplinarietà e le collaborazioni inter-aziendali: il Centro Trapianto di Polmone AOUS | A partire dal 2021 il Centro Trapianto di Polmone AOUS, unico autorizzato in Toscana, è stato protagonista di un percorso strutturato di miglioramento continuo verso il consolidamento e sviluppo delle sue attività e del suo contributo al rafforzamento della struttura della rete regionale. Attraverso un’azione coordinata su più dimensioni (leadership e legittimazione, persone, percorso, ambiente esterno) da parte del team, a livello operativo, e della Direzione Aziendale, a livello strategico, il percorso trapianto di polmone ha raggiunto una dimensione trasversale e multi-disciplinare che pone al centro il paziente e valorizza le dinamiche di rete inter-aziendali, a livello regionale e nazionale. L’ottimizzazione del percorso, oltre ad accrescere significativamente il senso di appartenenza e partecipazione dei professionisti, ha permesso di consolidare e migliorare i principali KPI di produttività, efficienza, esito del Centro. Il ciclo del miglioramento continuo non si ferma qui. | Federica Centauri | dirgen@ao-siena.toscana.it | 0577 585519 | Siena |
| 4293 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | IRCCS OSPEDALE POLICLINICO SAN MARTINO | OTTIMIZZAZIONE PERCORSO PAZIENTE CON SCOMPENSO CARDIACO PORTARE MEDICAL DEVICE E MONITORAGGIO REMOTO ATTIVO | Il progetto ha come obiettivo l’ottimizzazione del percorso assistenziale del paziente con scompenso cardiaco portatore di medical device con monitoraggio remoto attivo. L’attivazione del monitoraggio remoto ha come finalità principale quella di incrementare gli esiti di salute del paziente permettendo un accesso tempestivo alle cure, riducendo gli accessi inappropriati in ospedale e abbattendo tutte le attività non a valore per il paziente e per il processo. Il paziente viene preso in carico dal team multidisciplinare con l’obiettivo di garantire continuità e una migliore aderenza al percorso di cura. La riorganizzazione del percorso ha permesso una migliore sincronizzazione delle attività tra l’ambulatorio scompenso e l’ambulatorio controllo device, garantendo una migliore gestione delle cure e condivisione delle informazioni semplificata. Il nuovo percorso viene misurato tramite indicatori che permettono di valutare come avviene la gestione dei pazienti attraverso le piattaforme di monitoraggio, la condivisione di informazioni tra gruppi di specialisti e la riduzione degli accessi in ospedale dei pazienti in monitoraggio (ove possibile). | Paolo Di Donna | paolo.didonna@hsanmartimo.it | 3338690587 | Genova |
| 4295 | Lean Idea | Percorsi emergenza urgenza | ASL1 AVEZZANO SULMONA LAQUILA | APPLICAZIONE DEL METODO LEAN PER RIMODULARE I PROCESSI ORGANIZZATIVI DEL PRONTO SOCCORSO PER IL CONTRASTO AL SOVRAFOLLAMENTO | Presso il P.O. di Avezzano, che con 230 PL è largamente insufficiente ad assorbire la pressione da PS, sono stati organizzati 9 incontri, coordinati da un project manager, con tutti gli attori della filiera P.S.: medici, infermieri e altro personale del P.S., responsabili medici e infermieristici delle U.O. di ricovero e servizio coinvolte, DS di presidio. Si riportano le fasi attuative della lean: assessment con la value stream map; sopralluogo GEMBA; R.C.A. per l’individuazione delle cause del sovraffollamento; proposte di superamento delle criticità con il supporto visuale di demand map, swim lane e value stream map. Gli indicatori di performance sono nella media regionale, mentre criticità sono state rilevate durante il GEMBA walk. Queste le aree di intervento e le azioni proposte: dimissione dei pazienti dai reparti entro le ore 12; organizzazione di una “holding area” medica con pz già in destinazione ai reparti e gestita in guardia attiva; implementazione dei percorsi di fast track da P.S.; a monte degli accessi al P.S. predisposizione di protocolli condivisi per patologie e setting e rafforzamento delle attività ambulatoriali di pazienti cronici. | FRANCESCA DI DONNA | DAGLUDO@GMAIL.COM | 3337739833 | L'AQUILA |
| 4297 | Lean Project | Altri | Azienda Ospedaliero-Universitaria Senese | È tutta questione di organizzazione | Il progetto si pone l’obiettivo di migliorare gli aspetti quali-quantitativi del percorso chirurgico in AOU Senese, caratterizzato da tempi “non a valore” che inficiano su un ottimale utilizzo delle risorse disponibili e della capacità produttiva. Sono state intraprese una serie di azioni da parte della Direzione Aziendale: delibera di costituzione Team Go, analisi e revisione del modello organizzativo, definizione delle metriche di interesse per la misurazione delle performance, approvazione del Regolamento del Blocco Operatorio, definizione delle modalità di programmazione, monitoraggio e controllo, invio settimanale di report di monitoraggio ai direttori di U.O. chirurgiche, con rilevazione delle non conformità e richiesta di feedback. I risultati ottenuti consistono nella riduzione della First Case Tardiness, diminuzione degli eventi di ritardo oltre l’orario di fine seduta, aumento della percentuale delle ore di sala utilizzate. | Federica Centauri | dirgen@ao-siena.toscana.it | 0577 585519 | Siena |
| 4299 | Lean Idea | Altri | Azienda Ospedaliera Papardo | H.O.T. - Hikikomori Online Take care | L' Hikikomori nasce in Giappone come fenomeno di isolamento sociale. Si stima che siano 1 milione i giovani giapponesi e 100 mila i giovani italiani, che “crollano” psicologicamente, sentendosi inadeguati, inadatti, troppo fragili per rispondere alle sollecitazioni dello scenario sociale, rinunciando, così, a qualsiasi forma di contatto esterno, mantenendo rapporti col mondo esclusivamente attraverso la realtà virtuale. L’isolamento prolungato innesca tutta una serie di problematiche che coinvolgono la salute a 360 gradi. Oltre ad aumentare il rischio dello sviluppo di uno stato depressivo, la condizione Hikikomori ha impatto negativo su alimentazione e attività fisica, totalmente trascurate, così come la cura della propria persona. Per gli hikikomori, il rischio di sviluppare una tendenza autodistruttiva è elevato. I soggetti, infatti, odiano la propria vita, condannata ad un circolo vizioso. Inizialmente non escono più a causa dell’ansia sociale, ma successivamente si insinua l’ansia del tempo perso, accompagnata dalla sensazione di non poter più fare nulla per rimediare alla loro vita. Inoltre, perdendo contatto con la realtà, aumenta il rischio di sperimentare disturbi dissociativi e ossessivo compulsivi. Da qui si vede necessario l’intervento di una task force composta da un facilitatore per riuscire ad entrare in contatto col paziente, uno psicologo che prende in carico il paziente online e infine il medico che restituisce la salute prima compromessa dallo stile di vita malsano. | Giuseppina Finzi | giuseppinafinzi@aopapardo.it | 3332779191 | Messina |
| 4302 | Lean Idea | Percorsi emergenza urgenza | Fondazione Policlinico Tor Vergata | Rete emergenza ictus: piattaforma digitale per l’ottimizzazione del percorso pre e intra-ospedaliero | Malgrado l’attuale estensione della finestra terapeutica per la rivascolarizzazione nell’ictus ischemico acuto, il principale fattore determinante il recupero funzionale post-ictale rimane il tempo. Per tale motivo, l’ottimizzazione della fase pre-ospedaliera nella presa in carico del paziente è un elemento fondamentale per fornire cure precoci e tempestive. A questo scopo, l’integrazione di una piattaforma digitale nella pratica clinica potrebbe permettere la condivisione diretta ed in tempo reale delle informazioni riguardanti il paziente tra l’ARES 118 su territorio e gli specialisti attori della fase ospedaliera, ottimizzando la qualità e riducendo le tempistiche dell’assistenza. Tale applicativo fruibile su dispositivi mobili permetterebbe di condividere in Telemedicina tra i vari specialisti dell’Hub, delle Spoke e dei PS/DEA, le informazioni relative all’anamnesi e al trasporto durante la fase pre-ospedaliera, così come laboratoristiche e di imaging durante la fase ospedaliera. L’uso della piattaforma avrebbe ricadute in termini di qualità dei servizi, efficienza e riduzione dei costi. | MARINA DIOMEDI | marina.diomedi@ptvonline.it | 3386917110 | Roma |
| 4303 | Lean Idea | Altri | asl roma 1 | Reingegnerizzazione work flow Anatomia Patologica | Partendo dalla necessità dell'Azienda di ammodernare il parco tecnologico della UOC Anatomia Patologica, si è proceduto all'analisi del work flow e del Layout del Laboratorio al fine di ottimizzare i flussi e migliorare le prestazioni generali. in tal modo sono stati individuati i principali Muda presenti e sono state individuate delle azioni di miglioramento per ridurre il lead time e migliorare il processo. | maria vescia | maria.vescia@aslroma1.it | 3287969144 | roma |
| 4304 | Lean Idea | Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare | ASL NUORO | Presa in carico con il supporto di un sistema di telemonitoraggio del paziente cronico in particolare con riferimento allo scompenso cardiaco | Abbiamo ideato un sistema di telemonitoraggio per la presa in carico del paziente cronico al fine di ridurre gli accesi inappropriati in pronto soccorso e le ri-ospedalizzazioni. Il progetto prevede l'istituzione di un Centro di Telemonitoraggio (CTM) preposto all'integrazione fra l'ospedale e il territorio nell'ambito di una medicina di iniziativa. Revisione del precedente invio del 30 settembre 2022 | ALFONSO GIGANTE | famigliagigante@gmail.com | 3281318152 | NUORO |
| 4305 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Fondazione Istituto G.Giglio di Cefalù | Modello aziendale di Antimicrobial Stewardship ed Infection Control | L'antibiotico-resistenza rappresenta una priorità di salute pubblica a livello globale con ricadute importanti sulla gestione clinica dei pazienti. La progressiva diffusione di microrganismi resistenti agli antibiotici, MDRO comporta un incremento di frequenza e gravità delle Infezioni, che risultano più difficili da trattare ed hanno un maggiore rischio di esito sfavorevole. Le Infezioni correlate alla assistenza (ICA), sono le complicanze più frequenti e gravi dell'assistenza sanitaria, e costituiscono un onere per i Sistemi Sanitari, con un incremento delle giornate aggiuntive di degenza, ed impattando significativamente sulla mortalità e sul carico economico. In linea con le raccomandazioni del Ministero della Salute e con le indicazioni contenute nel PNCAR 2017-2020, il Comitato Infezioni Ospedaliere della Fondazione Giglio ha messo in atto di una serie di studi di prevalenza al fine di stimare l'entità delle infezioni correlate all'assistenza(ICA). Si è evidenziata una elevata prevalenza di ICA, dato confermato dall'incidenza delle Infezioni nei Reparti (fonteSDO), ed una alta incidenza di microrganismi resistenti agli antibiotici ad alta criticità secondo la classificazione OMS. Il quadro ottenuto dalle analisi definisce un fenomeno ad impatto negativo su molteplici indicatori quali mortalità, tempi di degenza, incidenza di complicanze, e costi legati al maggiore carico assistenziale ed agli elevati consumi di molecole antibiotiche. Al fine di ridurre l’incidenza di microrganismi resistenti, la prevalenza di ICA e abbattere i costi relativi alla spesa antibiotica è stato istituito un programma di Antimicrobial stewardship (AMS), definito come complesso di azioni sistematiche ed interventi coordinati, volte ad ottimizzare e standardizzare l'uso dei farmaci antimicrobici, con particolare riferimento a pazienti con patologie infettive ad etiologia batterica. E’ stata progettata un’integrazione del programma in un percorso lineare, con un modello specifico di applicazione sistematica e capillare di misure di Infection Control. Implementazione di un sistema informativo per la gestione e la tracciabilità delle attività erogate. Modellazione dei dati e creazione di dataset dedicato all'Infection Control con distribuzione di Reportistica dinamica su sistemi di Business Intelligence. Al fine di valutare le misure poste in essere sono stati costruiti degli indicatori di outcome clinico: riduzione dei tempi di degenza, riduzione della mortalità presso le singole UU.OO., riduzione del numero di trasferimenti verso la Terapia Intensiva, riduzione dalla frequenza delle riammissioni non programmate in ospedale entro 30 giorni dalla dimissione e riduzione della incidenza di Colite da C. Difficile correlata all’assistenza; outcome microbiologico: Riduzione della incidenza di microrganismi MDRO; outcome economico: Riduzione dei quantitivi di antibiotici prescritti e della spesa complessiva annua per la voce antibiotici. Il Management Aziendale ha individuato e definito leadership ed accountability di un Gruppo Operativo selezionato. Sono state messe in atto una serie di strategie di intervento per ottimizzare la prescrizione degli antibiotici ed a limitare la diffusione delle ICA quali: antimicrobial oversight di tipo front-end: supervisione prescrittiva da parte del Coordinatore del G.O. per l'utilizzo delle molecole antibiotiche classificate come“Reserve" dall'OMS. La dispensazione avviene solo dietro autorizzazione formale del Coordinatore; antimicrobial oversight di tipo back-end: audit e feedback delle terapie prescritte, attraverso la rivalutazione sistematica a 72 ore da parte del Gruppo operativo ed eventuale aderenza a procedure di de-escalation terapeutica basata su parametri microbiologici e clinici; Infection Control: sistema di ALERT strutturato attraverso il Servizio di Microbiologia che notifica in tempo reale tutti la positività dei colturali al team di infection control che a sua volta attraverso alert visual sui monitor di reparto avvisa i reparti della positività dello specifico paziente, in modo da predisporre le adeguate contromisure alla diffusione dell'infezione; Applicazione di Raccomandazioni e Linee Guida aziendali: con il fine principale di indicare le condizioni nelle quali la terapia antibiotica è raccomandata, il tipo di molecole, il dosaggio corretto, la durata ottimale e le modalità di somministrazione del farmaco; Controllo gestionale: progettazione di database relazionale, con raccolta dati e reportistica automatizzata tramite piattaforma di Business Intelligence. Controllo dinamico e costante degli indicatori di performance, attraverso reportistica interattiva sempre disponibile; Formazione ed aggiornamento: Incontri formativi, audit , stesura di materiale didattico ed informativo. Nel periodo di riferimento (2021) si evidenzia un risultato positivo per tutti i KPI a confronto con l'annualità precedente in cui non era attivo il modello proposto. A fronte di un aumento sensibile del numero di ricoveri ordinari (+ 500 pz) si registra una diminuzione dei decessi per infezioni (-10%). Diminuisce anche l'incidenza della mortalità per infezione rispetto al totale dei decessi (-5%) ed il ricorso alla Terapia Intensiva per complicanze infettive (-30%). La degenza media diminuisce del 5%, mentre è più significativa la dimuzione del tasso di reospedalizzazione per cause infettive (da 414 a 359, -20%). L'incidenza di colture positive per Clostridium difficilee diminuisce del 43%, mentre in riferimento ai microrganismi ad alta priorità OMS si registra una diminuzione del 33% degli isolamenti, che in totale diminuiscono del 28%. La somministrazione di antibiotici diminuisce in quantità (-5%), ma soprattutto in valore (332k vs. 433k, - 23%). | Rosario Curcio | rosario.curcio@hsrgiglio.it | 3392673106 | Cefalù |
| 4307 | Lean Project | Altri | Azienda Ospedaliera Papardo | Implementazione del Codice Rosa e del raccordo operativo con i servizi dedicati | Il progetto Codi Rosa ha visto la costituzione di una task force interistituzionale per la promozione di strategie condivise finalizzate alla prevenzione ed al contrasto del fenomeno della violenza nei confronti delle fasce deboli e discriminate. Il progetto ha richiesto la messa in campo e l’integrazione delle conoscenze e delle competenze tecnico- scientifiche e comunicativo-relazionali di un gruppo di professionisti multidisciplinari con la finalità prioritaria di fornire metodologie di intervento ad hoc. Il progetto Codice Rosa ha sviluppato un nuovo modo di operare per offrire un aiuto pronto e tempestivo, articolato e complesso, attraverso sicure e precise sinergie tra strutture ospedaliere e servizi territoriali, per assicurare alle vittime di violenza, fin dalla fase dell'emergenza, supporto sanitario, sociale e psicologico. La rete è lo strumento indispensabile per strutturare ed assicurare continuità alla positiva esperienza realizzata con il progetto regionale Codice Rosa e per proseguire l'impegno nell'emersione del fenomeno della violenza che negli ultimi anni ha visto un incremento sensibile di casi di femminicidi, violenze ed abusi commessi su persone adulte e su minori. | Francesca Paratore | francescaparatore@aopapardo.it | 3381997903 | Messina |
| 4308 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero | Simply the BREAST | La Breast Unit di Fondazione Poliambulanza è una struttura multispecialistica dedicata al trattamento delle patologie della mammella e in particolare di quelle oncologiche. Opera secondo le linee guida internazionali, ispirandosi al modello operativo indicato da EUSOMA (European Society of Mastology), occupandosi degli aspetti diagnostici, terapeutici e riabilitativi. Lo scopo della Breast Unit è garantire un approccio completo, rapido e coordinato grazie alla collaborazione tra gli operatori delle diverse discipline, tra cui radiologo, chirurgo, anatomopatologo, oncologo medico, radioterapista e chirurgo plastico. Il progetto “Simply the BREAST” nasce, nell’ottica del miglioramento continuo, da tre esigenze concrete: la constatazione che la complessità attuale del percorso non consente più una gestione artigianale (PROCESSI), il bisogno di favorire l’identificazione dei singoli come parte integrante dello stesso sistema (PERSONE) e la necessità di creare una organizzazione strutturata e integrata (STRUMENTI). | Claudia Baresi | claudia.baresi@poliambulanza.it | 030 3518284 | Brescia |
| 4310 | Lean Idea | Altri | I.R.C.C.S. MATERNO INFANTILE "BURLO GAROFOLO" | Ottimizzazione del percorso chirurgico | L’analisi del percorso chirurgico all’IRCCS Burlo ha permesso di rilevare la presenza di tempi vuoti nelle varie fasi operatorie riconducibili a diversi fattori. Alla luce di questo, l’Istituto ha intrapreso le seguenti misure per verificare l’adeguatezza e ottimizzare l’utilizzo delle risorse aziendali: - Elaborazione di un catalogo della complessità chirurgica che permetta di migliorare la programmazione chirurgica e l’assegnazione delle risorse umane e strutturali all’interno del blocco operatorio. - Riorganizzazione del sistema di trasporto pazienti da reparto a blocco operatorio e viceversa. - Elaborazione di una lista di pazienti disponibile all’intervento con scarso preavviso (pazienti jolly) per sopperire agli annullamenti improvvisi. - Introduzione di strumenti informatici per misurare le tempistiche delle diverse fasi dell’intervento chirurgico. - Valutazione della fattibilità di introduzione di un sistema di rilevazione automatizzata delle tempistiche delle fasi del percorso chirurgico. | Marianela Urriza | marianela.urriza@burlo.trieste.it | 040 3785 591 | Trieste |
| 4312 | Lean Idea | Percorsi Covid o di emergenza sanitaria | Azienda Sanitaria Locale ASL TO3 | Il Valore nella Assistenza Protesica e Integrativa - Progetto Lean nella ASL TO3 | Il progetto "il Valore nella Assistenza Protesica e Integrativa - Progetto Lean nella ASL TO3" ha come obiettivo il miglioramento continuo dei processi che portano alla fornitura di protesi (quali carrozzine, letti ortopedici), dispositivi medici monouso, materiale di medicazione, presidi per diabetici e prodotti destinati ad un’alimentazione particolare ai cittadini che ne hanno diritto. Tale processo risulta a forte rischio di prescrizioni inappropriate, e conseguentemente di incremento della spesa. Per la valutazione dei principali nodi del processo sono stati costruiti due "process flow" che hanno individuato cinque punti critici. Successivi step consentiranno di individuare le principali soluzioni alle criticità riscontrate , grazie al coinvolgimento degli attori del processo, procedere in un'ottica di miglioramento continuo. | Giacomo Scaioli | giacomo.scaioli@aslto3.piemonte.it | 3204820368 | Collegno (TO) |
| 4314 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA DI SASSARI | Ricerca di efficienza e produttività nelle Sale Operatorie | L'azienda ha riscontrato delle performance dei blocchi operatori non compatibili con gli obiettivi assistenziali che si è prefissata. Per questo motivo ha lanciato un progetto finalizzato all'incremento dell'efficacia dei processi di logistica del paziente e logistica delle cose al fine di contrarre i tempi medi di impegno per ogni sala. L'obiettivo è incrementare le disponibilità delle sale e ridurre i tempi di attesa dei pazienti. | Alberto Bini | alberto.bini@aouss.it | 3409156928 | SASSARI |
| 4319 | Lean Project | Gestione dei percorsi clinici ospedalieri | Fondazione Policlinico Universitario A. Gemelli | Riorganizzazione Lean della farmacia UFA e del percorso chemioterapico presso il Policlinico Gemelli | Il progetto nasce dall’esigenza dell’Unità Farmaci Antiblastici (UFA) di rispettare i ritmi di produzione per l’allestimento dei farmaci oncologici, al fine di poter soddisfare gli impegni di consegna presi con i Reparti richiedenti e i Day Hospital/Ambulatori delle varie Unità Operative. I tempi e i ritmi di lavoro per l’UFA, che vedono all’arrivo delle singole prescrizioni passaggi tra le varie figure professionali per il controllo e la validazione delle prescrizioni da parte dei farmacisti, l’allestimento degli armadi passanti da parte del coordinatore infermieristico, il successivo allestimento da parte degli infermieri sotto cappa aspirante, e la nuova fase di controllo allestimenti e consegna nelle varie unità operative, non consentono una gestione delle richieste just in time con la produzione nella stessa giornata, data la mole di lavoro che vede coinvolte oltre 18 Unità Operative, tra Reparti e Day Hospital/Ambulatori. | Lidia Di Cerbo | lidia.dicerbo@policlinicogemelli.it | 0630159923 | Roma |
| 4326 | Lean Project | Home e digital care | Azienda Sanitaria Locale Roma 3 | I servizi di telemedicina della ASL Roma 3 | La telemedicina, ovvero l'erogazione di servizi sanitari a distanza, rappresenta uno pilastro per l’innovazione dei servizi sanitari, in quanto facilita la collaborazione tra professionisti e il loro rapporto con i cittadini, ed il rafforzamento dei servizi di telemedicina è diventato uno degli interventi “abilitanti” all’interno del PNRR per potenziare i servizi pubblici digitali e modernizzare il Servizio Sanitario Nazionale. Durante il periodo di emergenza COVID-19 le capacità delle Aziende e strutture del Sistema Sanitario Regionale di pianificare e coordinare le attività sanitarie in maniera flessibile e tempestiva sono state fondamentali al fine di garantire la continuità dei servizi a favore dei cittadini rispettando le misure di sicurezza volte a ridurre al minimo i rischi della pandemia e mitigarne l'impatto. Nella ASL Roma 3 sono attivi molteplici servizi di telemedicina quali teleconsulto, televisita, telemonitoraggio, e teleassistenza domiciliare, peraltro avviati mediante progettualità antecedenti al periodo pandemico, e che hanno permesso alla nostra Azienda di impiegare le capacità già maturate nel potenziamento dell’assistenza al domicilio dei pazienti e della collaborazione a distanza tra professionisti. Nello specifico, per la gestione dei pazienti nei percorsi di emergenza, è attivo dal 2020 un servizio di teleconsulto tra i medici del Pronto Soccorso del Presidio Ospedaliero Giovan Battista Grassi e gli specialisti degli Hub di riferimento per le reti dell’emergenza, malattie infettive, ictus, trauma. A partire dall’avvio del servizio sono stati effettuati circa 1.700 teleconsulti, dato che conferma l’importanza della telemedicina come strumento di collaborazione tra i professionisti impegnati nell’assistenza in emergenza dei pazienti nonostante la distanza territoriale tra le strutture. Riguardo i servizi di telemedicina disponibili al domicilio, nella nostra Azienda abbiamo avviato, presso gli ambulatori di Acilia, Palidoro, Presidio Ospedaliero Giovan Battista Grassi, alcuni percorsi specifici di telemedicina per le patologie croniche, tra cui alcuni servizi di televisita per i pazienti afferenti agli ambulatori aziendali di cardiologia, diabetologia, endocrinologia, geriatria, neurologia, pneumologia, con un dato di attività da luglio 2020 ad oggi di oltre 5.000 televisite. Inoltre circa 7.000 pazienti afferenti ai suddetti ambulatori sono stati seguiti anche in teleassistenza infermieristica e specialistica domiciliare da una centrale di telemedicina dedicata dedicata. Nel sito web aziendale sono indicati gli ambulatori attivi di televisita e le istruzioni per facilitare l’accesso da parte dei cittadini a tale servizio ed al Fascicolo Sanitario Elettronico. Da oltre dieci anni, inoltre, presso la UOC Cardiologia del PO GB Grassi è attivo un servizio di telemonitoraggio e teleassistenza dedicato a circa 870 pazienti portatori di devices cardiaci (pacemaker, defibrillatori e loop recorder), mentre presso la UOC Nefrologia da circa 3 anni è attivo un servizio di teleassistenza in favore dei pazienti che effettuano il trattamento dialitico presso il proprio domicilio. Infine, da marzo 2020 ad oggi oltre 43.000 pazienti COVID-19 con malattia lieve-moderata in gestione domiciliare sono stati presi in carico dalle nostre Centrali infermieristiche dedicate alla teleassistenza domiciliare per la nostra ASL. Tale esperienza, anche in collaborazione con la Centrale di Monitoraggio Clinico di ARES 118, questa estate è stata estesa anche in favore di assistiti con patologie croniche od in condizioni di fragilità durante la campagna di prevenzione regionale “Ondate di Calore”. La sfida attuale per la nostra ASL è di sfruttare al meglio le risorse messe in campo dal PNRR per migliorare i servizi di telemedicina e potenziare la copertura in favore dei cittadini del nostro territorio, per favorire una digitalizzazione e riorganizzazione dei processi di presa in carico dei cittadini con un bisogno di cura, ed una nuova modalità di interazione da ASL ed assistiti, riducendo le distanze, e aumentando le competenze digitali e di autocura dei pazienti stessi. | Tiziana Chiriaco | tiziana.chiriaco@aslroma3.it | 3334491674 | Roma |