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ASST di LeccoPercorso pre-ricovero e screening COVID nell’ASST di LeccoGaetano Cairag.caira@asst-lecco.it33325266983332526698Il cantiere Kaizen in oggetto realizzato presso l’ASST di Lecco è stato finalizzato alla costruzione di un nuovo percorso di pre-ricovero e screening covid sulle indicazioni del DGR 3115 (Regione Lombardia). Il cantiere: • ha avuto una durata di sole 2 settimane prima della fase esecutiva nonostante la complessità del progetto, dovuta alla volontà di far ripartire al più presto l’attività chirurgica/medica elettiva; • ha coinvolto praticamente tutti i reparti chirurgici, medici e la gran parte (circa 14) di quelli di staff dell’ospedale e si è concretizzata in una procedura interna all’ospedale che è stata aggiornata quasi mensilmente a seguito delle “lesson learned”; • si è sviluppato prima sul presidio pilota di Lecco e successivamente, ma anche parallelamente, su quello di Merate. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ASST di LeccoPercorso pre-ricovero e screening COVID nell’ASST di LeccoGaetano Cairag.caira@asst-lecco.it33325266983332526698Il cantiere Kaizen in oggetto realizzato presso l’ASST di Lecco è stato finalizzato alla costruzione di un nuovo percorso di pre-ricovero e screening covid sulle indicazioni del DGR 3115 (Regione Lombardia). Il cantiere: • ha avuto una durata di sole 2 settimane prima della fase esecutiva nonostante la complessità del progetto, dovuta alla volontà di far ripartire al più presto l’attività chirurgica/medica elettiva; • ha coinvolto praticamente tutti i reparti chirurgici, medici e la gran parte (circa 14) di quelli di staff dell’ospedale e si è concretizzata in una procedura interna all’ospedale che è stata aggiornata quasi mensilmente a seguito delle “lesson learned”; • si è sviluppato prima sul presidio pilota di Lecco e successivamente, ma anche parallelamente, su quello di Merate. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ASST di Lecco Percorso pre-ricovero e screening COVID nell’ASST di LeccoGaetano Cairag.caira@asst-lecco.it33325266983332526698Il cantiere Kaizen in oggetto realizzato presso l’ASST di Lecco è stato finalizzato alla costruzione di un nuovo percorso di pre-ricovero e screening covid sulle indicazioni del DGR 3115 (Regione Lombardia). Il cantiere: • ha avuto una durata di sole 2 settimane prima della fase esecutiva nonostante la complessità del progetto, dovuta alla volontà di far ripartire al più presto l’attività chirurgica/medica elettiva; • ha coinvolto praticamente tutti i reparti chirurgici, medici e la gran parte (circa 14) di quelli di staff dell’ospedale e si è concretizzata in una procedura interna all’ospedale che è stata aggiornata quasi mensilmente a seguito delle “lesson learned”; • si è sviluppato prima sul presidio pilota di Lecco e successivamente, ma anche parallelamente, su quello di Merate. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
CASA DI CURA PRIVATA VILLA ANNA - SOCIETA' PER AZIONIRemote Medical DiagnosticGIUSEPPE BUONARROTADIREZIONEAMMINISTRATIVA@CLINICAVILLAANNA.COM07357979020735797902Per elevare gli standard qualitativi e procedurali in tema di diagnosi e refertazione, nel mese di gennaio 2019, Villa Anna ha implementato il servizio di telemedicina. Un servizio di consulenza cardiologica (all'interno del percorso di ricovero ospedaliero), che ha le seguenti finalità: * valutare le condizioni cardiologiche attuali del paziente; * contribuire a definire il rischio peri-operatorio di complicazioni cardiovascolari in relazione alla cardiopatia e alla natura dell’intervento; * suggerire una strategia farmacologica cardio - specifica, preparatoria all'intervento; * valutare l’opportunità e la durata di un controllo postoperatorio in ambiente protetto, suggerendo controlli strumentali periodici. * fornire una consulenza specialistica a distanza in base alle informazioni mediche relative al pazienteLean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
provappppppprovabacci@telosmanagement.it034254647034254647prifyrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrLean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
provalllllllllllllllprovabacci@telosmanagement.itprovaprovalllllllllllllllllllllllllllllLean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ISmartCareYou srlCodici minori in un Pronto Soccorso: dai risultati al modelloLucia Fantinilucia.fantini@ismartcareyou.it33839676933383967693La Delibera Regionale n. 806 del 24 luglio 2017 è stata adottata dalla maggior parte dei Pronto Soccorso (PS) in Toscana. Tuttavia la sua implementazione e la conseguente organizzazione interna ancora non soddisfano tutti i requisiti richiesti, specificatamente per i tempi di attesa nei percorsi a bassa complessità (Codici 4 e 5). Questo studio vuol rivisitare il modello della delibera con nuove interpretazioni, basandosi su risultati ottenuti in un Pronto Soccorso tipo. In particolare inserisce la creazione di un Team Trattamento Rapido (TTR), costituito da un medico e un infermiere Triagista, motivandone la "ragion d'essere" attraverso i risultati ottenutiLean Project Percorsi emergenza urgenza
University of CataniaIl Point-of-Care Test (POC) salivare diagnosi precoce dell’infezione virus SARS-Cov-2Gaetano Isolagaetano.isola@unict.it33335449433333544943Da dicembre 2019, lo scoppio della malattia di coronavirus 2019 (COVID-19), causato dal nuovo coronavirus associato ad una grave sindrome respiratoria acuta coronavirus 2 (SARS-CoV-2), è emerso nella provincia cinese di Hubei e si è diffuso in altre parti del mondo. Il numero di casi è aumentato rapidamente con un tasso di fatalità del 2,3% [1]. A tal proposito, appare quindi imperativo un rilevamento di SARS-CoV-2 nei campioni dei pazienti quale primo passo cruciale per la guida del trattamento, il controllo efficace delle infezioni in ospedale e il controllo delle infezioni nella comunità. Attualmente, l'OMS raccomanda lo screening con un test di amplificazione dell'acido nucleico, come la PCR in tempo reale (RT-PCR), in campioni respiratori. La proposta del presente progetto, di natura multidsciplinare, è di determinare, mediante analisi su larga scala, il potenziale diagnostico della saliva per la diagnosi di COVID-19 mediante test POC su campioni salivari analizzando specifici biomarcatori di infezione da SARS-CoV-2 COVID-19 a livello precoce. Il progetto verrà eseguito su pazienti arruolati su base volontaria o su coloro che si sottoporranno a visita odontoiatrica presso la Clinica Odontoiatrica dei Presidi Gaspare Rodolico – San Marco – Vittorio Emanuele del Policlinico Universitario dell’Università degli studi di Catania. Sui campioni dei pazienti verranno eseguite analisi della pepsina salivare e altri marcatori quali di nitriti salivari, glucosio, lattato, fosfato e α-amilasi che hanno dimostrato validità predittiva e diagnostica in alcuni studi pilota. Il core del progetto prevede inoltre l’analisi salivare della coniugazione anticorpale di immunoglobulina (Ig) -G, IgM e altri biomarcatori sierici e salivari. A tal riguardo è stato dimostrato come pazienti con infezione da COVID presentavano anticorpi di RNA virale ancora evidenti in campioni di Ig salivari nonostante i corrispondenti livelli sierici di Ig fossero scomparsi dopo 10 o più giorni dalla manifestazione dei sintomi. Il progetto sarà multidisciplinare e prevederà la partecipazione di Odontoiatri, Biochimici, Anatomo patologi, Medici Legali, Genetisti e Internisti. Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
University of CataniaIl Point-of-Care Test (POC) salivare diagnosi precoce dell’infezione virus SARS-Cov-2Gaetano Isolagaetano.isola@unict.it33335449433333544943Da dicembre 2019, lo scoppio della malattia di coronavirus 2019 (COVID-19), causato dal nuovo coronavirus associato ad una grave sindrome respiratoria acuta coronavirus 2 (SARS-CoV-2), è emerso nella provincia cinese di Hubei e si è diffuso in altre parti del mondo. Il numero di casi è aumentato rapidamente con un tasso di fatalità del 2,3%. A tal proposito, appare quindi imperativo un rilevamento di SARS-CoV-2 nei campioni dei pazienti quale primo passo cruciale per la guida del trattamento, il controllo efficace delle infezioni in ospedale e il controllo delle infezioni nella comunità. Attualmente, l'OMS raccomanda lo screening con un test di amplificazione dell'acido nucleico, come la PCR in tempo reale (RT-PCR), in campioni respiratori. Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaMagazzini SnelliBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Il progetto punta alla riorganizzazione dei magazzini delle SOD di Microbiologia Batteriologica e Micologica, cercando di ottenere uno snellimento nelle procedure di identificazione dei materiali, in modo da avere un efficace controllo delle giacenze ed un veloce metodo di riordino degli arrivi. Lean Project Altri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaI Campioni alla Griglia di PartenzaBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Il progetto è mirato alla riduzione dei tempi di refertazione dei campioni urgenti in quanto il tempo tra l’arrivo dei campioni urgenti e l’esecuzione della loro lavorazione risulta troppo elevato determinando uno slittamento della refertazione. Lean Project Altri
AZIENDA USL TOSCANA NORD OVESTCheck list di processo e di controllo nei percorsi Catena di Custodia Incidenti Stradali Articoli 186 e 187 CdS e Codice Rosa: un esempio propedeutico al “Lean Thinking” in ATNOMaria Chiara Dell'Amicomariachiara.dellamico@uslnordovest.toscana.it347-7717160347-7717160L’unificazione delle ex Aziende USL toscane del nord ovest in un’unica grande azienda (LR n. 84 del 28 Dicembre 2015), ha preceduto l’operazione di omologazione delle procedure (PRO) che uniformano il comportamento dei professionisti nei principali percorsi di salute. In particolare, per il Codice Rosa e le Catene di Custodia (Art 186 e 187 del CdS), ogni presìdio ospedaliero dell’Azienda Usl Toscana Nord Ovest (ATNO), possiede una propria PRO o istruzione operativa (IO). Oltre a tale variabilità documentale tra le 5 ex Aziende principali per i due percorsi, si è riscontrato che, all’interno di ciascuna ex Azienda e all’interno di ciascuno dei tre reparti principalmente coinvolti (Pronto Soccorso, Ginecologia e Ostetricia, Medicina di Laboratorio), possono essere utilizzate versioni diverse delle relative PRO e/o IO. Si rende, pertanto, necessaria la redazione di manuali unici per ogni percorso di salute e di cura.Lean Idea Percorsi emergenza urgenza
AZIENDA USL TOSCANA NORD OVESTLEAN Team aziendale: una delibera in sanità pubblica tutta da copiare!Maria Chiara Dell'Amicomariachiara.dellamico@uslnordovest.toscana.it347-7717160347-7717160A Dicembre 2018 viene pubblicata la Delibera del Direttore Generale Azienda Usl Toscana Sud Est n. 1310 del 13/12/2018, nella quale viene proposta la costituzione del «Gruppo LEAN, Innovazione e Ricerca Aziendale». Lo scopo di tale team è promuovere la metodologia lean, tramite disegno e realizzazione di progetti di miglioramento a livello aziendale, in termini di efficacia, efficienza e sicurezza di percorsi. In tale documento vengono elencati i nominativi di professionisti aziendali afferenti a diversi dipartimenti con l’obiettivo finale di valorizzare la multidisciplinarietà e utilizzare appieno la multi-professionalità del gruppo.Lean Idea Altri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaAlla ricerca di note armoniche in una sinfonia distortaBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660La razionalizzazione della spesa in Sanità, degli ultimi anni, ha portato la Medicina di Laboratorio a riorganizzare le proprie attività. Il Nuovo Nomenclatore SSN ha introdotto a vari livelli regole di appropriatezza che aiutano in questo processo, si parla infatti di test inappropriati quando questi “non hanno la capacità di modificare l’Outcome o la decisione medica”.In AOUP sono state introdotte regole di appropriatezza che al momento devono essere digerite. L’analisi dei dati a disposizione ha evidenziato la violazione delle regole. Le azioni correttive proposte sono sulla implementazione delle regole, sul coinvolgimento dei reparti per la condivisione e la stesura di nuove, ecc. con l’obiettivo di individuare un numero più alto di richieste inappropriate ed eliminarle. Lo scopo finale di “fare gli esami giusti” e soprattutto “fare gli esami a chi ne ha bisogno” può essere raggiunto se tutti miriamo allo stesso obiettivo “fare il meglio per tutti i pazienti che hanno bisogno”. Lean Idea Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
E.O. Ospedali GallieraHome Se-CureAndrea De Censiandrea.decensi@galliera.it01056345010105634501I pazienti con patologie oncologiche e onco-ematologiche sono più esposti ad un maggior rischio di contrarre l’infezione da Covid-19, andando incontro ad un andamento più severo dei sintomi. I frequenti ingressi in reparto per ricevere le cure aumentano i contatti rendendo il paziente oncologico più esposto al virus. Per rispondere alle necessità del paziente oncologico durante lo stato emergenziale del COVID-19, è stato ideato il progetto Home Se-Cure che si è proposto di garantire ai pazienti la continuità delle terapie oncologiche non differibili, orali, intramuscolo e sottocute, andando direttamente al loro domicilio. La S.C. Oncologia Medica infatti si è prefissata l’obiettivo di mantenere la qualità e la continuità della cura erogata garantendo la sicurezza del paziente fragile e aumentando il senso di presa in carico.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ASL3 Sistema Sanitario Regione LiguriaPROGRAMMA DI PRESA IN CARICO MULTIDISCIPLINARE A MEDIO/LUNGO TERMINE PER PAZIENTI COVID-19Piero CLAVARIOpiero.clavario@asl3.liguria.it33828291623382829162L’emergenza COVID-19 ha impattato criticamente sul Sistema Sanitario Nazionale impegnando in primo luogo le strutture adibite alla gestione della fase acuta. Le caratteristiche della malattia e l’assenza di conoscenze scientifiche consolidate pongono una serie di interrogativi relativamente alla gestione a medio e lungo termine dei pazienti guariti dal punto di vista virologico dei quali non è prevedibile la comparsa di sequele a lungo termine. Un’altra criticità è rappresentata dall’assenza di una specialità medica di riferimento che possa farsi carico del follow up di questi pazienti le cui problematiche a medio lungo termine possono travalicare i limiti di ciascuna specialità e che quindi richiedono un approccio multi specialistico. Il progetto prevede un recall telefonico proattivo di tutti i pazienti ricoverati presso le strutture ospedialiere aziendali con tampone positivo per COVID-19. L’intervista telefonica viene effettuata da un medico e da uno psicologo in due momenti diversi ed ha lo scopo di raccogliere i dati anamnestici che consentano di valutare i criteri di ingresso nel programma ed inoltra di avere una prima valutazione sull’impatto psicologico della malattia su ciascun paziente. Verificata l’esistenza del criterio principale, vale a dire “ricovero ospedaliero per polmonite interstiziale COVID-19”. Ciascun paziente viene quindi convocato per effettuare una serie di valutazioni clinico strumentali che sono concentrate in due soli accessi ambulatoriali. Completata la valutazione, che prevede il concorso di diverse figure professionali (infermiere, fisioterapista, psicologo e medico) e di diverse specialità (cardiologo, pneumologo, reumatologo, fisiatra, diabetologo), nel corso di una riunione dell’equipe viene stilato un programma di presa in carico e follow up individualizzato. Ciascuno dei percorsi specialistici è poi strutturato con una cedenza specifica di visite successive. Sono comunque previste valutazioni successive comuni a tutti i pazienti presi in carico a sei e dodici mesi dalla visita di inserimento nel programma. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ARNAS G. Brotzu. Azienda Ospedaliera di Rilevanza Nazionale Alta SpecializzazioneRazionalizzazione e centralizzazione attività ambulatoriali A. O. Brotzu di Cagliari in epoca CovidPaolo Cannascannaspao@hotmail.com 329 2608432329 2608432Lo scenario epidemiologico conseguente la pandemia da SARS Cov-2 ha determinato, nel mese di Marzo 2020, un cambiamento epocale nell'erogazione delle prestazioni sanitarie e la sospensione temporanea dell’attività programmata. L’evoluzione di tale scenario ha comportato l'esigenza di riavviare le attività attraverso la predisposizione di linee di indirizzo atte a contenere il rischio mediante misure di prevenzione e protezione di tutti i soggetti che afferiscono alle strutture sanitarie. A seguito del blocco delle attività ambulatoriali, ad Aprile, è stato avviato il progetto per definire e realizzare le attività di riapertura degli ambulatori al pubblico nei 3 presidi ospedalieri dell’A.O. Brotzu di Cagliari. Il blocco delle attività e la successiva graduale ripartenza sono state l'occasione per centralizzare e razionalizzare le attività. In questo lavoro presentiamo le scelte Lean fatte sul presidio San Michele, ovvero uno dei tre presidi insistenti l'Azienda. Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda USL di BolognaLean management nella gestione del sinistro: riprogettazione del work flow per la minimizzazione del lead timeTeresa Palladinot.palladino@ausl.bologna.it34928934303492893430Le linee guida sulla gestione dei sinistri emanate dalla RER (dicembre 2016) evidenziano che “le attività cui sono chiamati gli operatori dell’Azienda nell’ambito della gestione dei sinistri devono essere rese nella più ampia collaborazione volta a garantire, nel più breve tempo possibile, la valutazione dei fatti oggetto di contestazione e la composizione della vertenza evitando costi (economici, di tempo e risorse) ingiustificati ed insoddisfazione dei cittadini asseritamente lesi. In tutte le fasi della procedura di gestione del sinistro è necessaria la collaborazione fra Servizio Legale ed Assicurativo, UO Medicina Legale, Direzione della struttura in cui è avvenuto il sinistro e articolazione organizzativa”. Partendo da tale presupposto, l’attenzione è stata focalizzata sulla necessità di individuare una best practice per il miglioramento continuo nel processo di gestione del sinistro (lean claim) al fine di ridurre i tempi e di adeguarli a standard di riferimento, aggredendo quelle attività che valore non portano ed eventualmente valore consumano.Lean Idea Gestione dei rischi aziendali
PNEUS COMPANY SRLPNEUS PROGNOSTIC NETCENTRIC UNMANNED SYSTEMAntonio Perfettig.peluso@tecnodatasrl.com32905522873290552287Nel seguito si descrivono sommariamente i vari processi gestiti dal sistema PNEUS: 1. la prenotazione dei test avviene tramite Applicazione distribuita dedicata (integrando soluzioni di mercato con il deposito di dati biometrici) 2. la identificazione del richiedente avviene in sede di prenotazione tramite la rilevazione diretta di dati biometrici e la formazione di un database specifico, con l’accoppiamento dei dati biometrici in situ al momento dell’accesso al test, oltre alla caratterizzazione dei dati personali ed anagrafici 3. la transazione amministrativa, di qualunque regime - privati paganti in proprio, Servizio Sanitario Nazionale, SASN, Assicurati ed altre tipologie – viene realizzata da remoto preventivamente 4. l’accesso alla prestazione è possibile solo previa prenotazione, identificazione e riconoscimento dei dati biometrici rilevati e confrontati con il database specifico e la rilevazione delle condizioni soggettive di temperatura corporea e di ogni altra condizione soggettiva rilevante 5. la somministrazione dei test avviene con georeferenziazione sicura ed istantanea (non esistono precedenti noti in relazione alla contestuale identificazione, georeferenziazione, caratterizzazione dei dati personali, realizzazione del test) 6. ll prelievo avviene senza assistenza di personale sanitario e tramite l’utilizzo di apposito supporto (provetta di tipo “osmotico” per il deposito e la concentrazione virale della saliva) direttamente fornito al paziente (non esistono precedenti noti, la soluzione è sviluppata e realizzata dalle aziende partner del progetto PNeUS) 7. il campione viene trasmesso in maniera automatizzata alla successiva fase dell’analizzatore la quale avviene anch’essa in maniera automatizzata tramite integrazione robotica del macchinario apposito (non esistono precedenti noti di questo segmento totalmente unmanned del processo) 8. la telerefertazione dei test effettuati sul campione prelevato, con procedure protette di anonimizzazione , viene chiesta e ricevuta automaticamente 9. l’esito dei test viene trasmesso entro 2-3 ore al paziente, nonché alle autorità sanitarie e ad altri stakeholders previsti, per le rispettive necessità autorizzate 10. i dati relativi ai soggetti prenotati, georeferenziati, testati e refertati, vengono trasmessi alle autorità sanitarie per scopi di pianificazione degli obiettivi di controllo epidemiologico e medico-sanitari, collegati al dispiegamento sul territorio o al rinnovo della frequenza di campionamento (non esistono precedenti noti in relazione alla disponibilità di dati tempestivi, sicuri, georeferenziati e in evoluzione progressiva secondo la mobilità sul territorio delle unità di test. La generazione di big data sanitari permette il miglioramento delle politiche territoriali ed il controllo dei fenomeni, consuntivo e predittivo)Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e Cesare ArrigoSala Gessi - ASO ALAngelica Bollanogestioneoperativa@ospedale.al.it0131/2062310131/206231Il percorso che coinvolge i pazienti ambulatoriali dell’ortopedia, negli ultimi anni è stato caratterizzato da alcune criticità, che vedevano il paziente al centro di un percorso ambulatoriale strutturato secondo tempistiche lunghe e non definite. L’attività ambulatoriale può essere suddivisa in due percorsi principali: 1) Accettazione in sala gessi + visita ortopedica 2) Accettazione in sala gessi + accettazione in radiologia + RX + visita ortopedica 3) Accettazione in sala gessi + medicazione/infiltrazione I pazienti prenotati nella mattinata (circa 25) venivano invitati a recarsi presso la segreteria della sala gessi in una fascia oraria compresa tra le 8:00 e le 9:00 e quelli del pomeriggio (circa 10) tra le 14:00 e le 14:30, al fine di concludere la procedura di accettazione da parte dell’ortopedia, per poi essere indirizzati o in radiologia per gli esami radiologici oppure invitati ad attendere in sala d’attesa per la visita ortopedica. Alcuni pazienti attendevano per ore, sia per fare le lastre che per la visita ortopedica. Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliera di AlessandriaSperimentacaterina bianciardigestioneoperativa@ospedale.al.it01312061620131206162Nel contesto europeo l’Italia continua a rappresentare un’area geografica di grande interesse per la ricerca clinica, attività irrinunciabile non solo per il suo valore in termini di investimento economico fatto nel territorio nazionale, ma anche per l’opportunità offerta al nostro Paese di migliorare la pratica clinica. Esistono oggi in Italia diversi centri di sperimentazione caratterizzati da un’eccellenza riconosciuta a livello internazionale. Tuttavia molto può essere ancora fatto per migliorare da un lato le condizioni operative (la cui disorganizzazione spesso si pone come limite principale a un più rapido avanzamento dei lavori), e dall’altro la percezione di tale eccellenza. Molto spesso, purtroppo, all’eccellenza scientifica dimostrata nei centri di ricerca italiani si affiancano: • una carente organizzazione delle strutture e dei servizi, • una limitata disponibilità e formazione del personale di supporto alle sperimentazioni, • un funzionamento non sempre adeguato dei Comitati Etici, • una scarsa sensibilizzazione delle direzioni sanitarie sulla necessità di incentivare la partecipazione a sperimentazioni cliniche e a velocizzare la stipula del contratto. Vista la dedizione alle attività di ricerca e di sviluppo messe in atto negli anni presso l’Azienda Ospedaliera di Alessandria, la giunta regionale ha adottato la delibera fondamentale per avviare il riconoscimento di Irccs (Istituto di ricerca e di cura a carattere scientifico). L’Irccs, primo a carattere pubblico in Regione Piemonte, si occuperà di mesotelioma e di malattie ambientali. All’interno di questo contesto, si rende necessaria un’organizzazione di supporto che permetta di ottimizzare le risorse disponibili al fine di sostenere l’attività di sperimentazione condotta all’interno delle strutture aziendali attuando la piena integrazione tra le funzioni di assistenza, di ricerca, di innovazione e di formazione, assicurando la coerenza delle sperimentazioni cliniche con i programmi e gli obiettivi a medio-lungo termine. L’obiettivo è stato quello di creare un modello organizzativo efficiente per la gestione delle sperimentazioni cliniche all’interno dell’Azienda Ospedaliera in modo da renderle attrattive per le attività di sperimentazione clinica nello scenario europeo. Il modello organizzativo è stato impostato su criteri di: - Rapidità di gestione del percorso delle sperimentazioni - Valutazione e valorizzazione economica delle sperimentazioni. Lean Project Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo - AlessandriaSMOOTHING THE BLOOD COLLECTIONGiada Giacomelligiada.giacomelli@ospedale.al.it34029858553402985855La riorganizzazione del Punto Prelievi della Azienda Ospedaliera di Alessandria è un progetto iniziato ad aprile 2020 e tutt’ora in corso. Gli interventi apportati in sei mesi hanno tenuto conto sia delle necessità più note e “ordinarie” di un centro prelievi, sia dei vincoli emersi a seguito della cosiddetta "malattia da nuovo coronavirus”. Si pensi, ad esempio, al distanziamento sociale che impatta sugli spazi, sui flussi di pazienti e lavoratori e, di conseguenza, sui tempi, sulle attese, sui processi. Ad eccezione del periodo da metà febbraio ai primi di giugno, periodo del cosiddetto “lockdown”, il punto prelievi è tornato avere i volumi di attività “pre-covid”: è frequentato giornalmente da circa 370 utenti, di cui circa 170 sono pazienti che vi si recano per effettuare un prelievo del sangue. Prendendo come riferimento di partenza l’organizzazione e i volumi di attività dei mesi da settembre a novembre 2019, si è scelto di agire sui tre punti ritenuti più impattanti: • I flussi di attività e gli arrivi dei pazienti che devono effettuare un prelievo • I tempi di attesa (T.A.) dei pazienti che devono effettuare un prelievo • Il layout dei vari percorsi dei pazientiLean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Takeda ItaliaTakeda Italia Lean System - LeantegrationAlessandro Santinialessandro.santini@takeda.com33366236003336623600A seguito della recente acquisizione di Shire, Takeda Italia ha deciso di implementare un percorso di formazione sul metodo lean per i propri dipendenti della sede commerciale italiana tale da garantire di avere il LEAN Thinking come metodo base per ridefinire i processi integrati della nuova Takeda. Il management di Takeda ha dunque pensato di sviluppare un percorso di formazione che generi in azienda, attraverso una vera filosofia Lean, un profondo cambiamento culturale nei processi e procedure. Inoltre, formare le persone coinvolte in un processo di trasformazione Lean e condurle verso una nuova visione del proprio modo di agire ed interagire rappresenta, evidentemente, un elemento strategico per un buon successo del progetto. Il percorso di implementazione del Takeda Italia Lean System si sviluppa in modo progressivo attraverso tre macro step di attività. Il percorso è graduale ed ha come obiettivo quello di condurre per mano l’organizzazione a sviluppare una cultura aziendale ed organizzativa di stampo lean , orientata alla massimizzazione delle attività di valore ed alla contestuale riduzione di ogni forma di spreco. Lean Idea Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
ASLTO3rianimazione vs covid tutela del personale dedicato ai malati intensiviRACCA ANNA MARIAamracca@aslto3.piemonte.it33877326693387732669Il covid in rianimazione, quando, come e perchè. Una realtà che si è trasformata verso una lotta contro un nemico invisibile.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare ArrigoPatient Tracking in OBGiovanni Lombardogiovanni.lombardo@ospedale.al.it34742699563474269956La misurazione dei tempi di accesso nelle diverse aree del blocco operatorio e la rilevazione dello stato occupazionale delle sale sono processi fondamentali per il supporto all’analisi delle performance. Quindi, più il rilevamento delle tempistiche è accurato e automatizzato, più facile sarà acquisire informazioni utili per l’ottimizzazione dell’intero processo operatorio. L’Azienda ospedaliera, con l’utilizzo di un sensore, collocato all'interno di un braccialetto indossato dal paziente chirurgico, avrà la possibilità di mappare in tempo reale, attraverso delle antenne posizionate in specifiche aree del blocco operatorio, l’intero percorso del paziente chirurgico dall’ingresso all’uscita delle sale operatorie aziendali, supportando anche la chiamata del paziente nel/dal blocco operatorioLean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
ASST di LeccoPercorso pre-ricovero e screening COVID nell’ASST di LeccoGaetano Cairag.caira@asst-lecco.it33325266983332526698(integrazione con la sola presentazione ppt mancante nell'invio precedente)Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ASL RIETI[your-subject]Gabriele Coppag.coppa@asl.rieti.it32045980603204598060Non trovato
ASL RIETIDIAB.RIETI - PDTA del diabete: il paziente al centro della cura.Gabriele Coppag.coppa@asl.rieti.it32045980603204598060L’Azienda Sanitaria Locale di Rieti, nell’ambito del Piano delle Cronicità (prima Azienda del Lazio ad averlo adottato - 2018), ha avviato da qualche mese un progetto finalizzato alla presa in carico globale del paziente affetto da diabete (PDTA), alla luce dell’elevato numero di assistiti interessati (circa 11.000) i quali, qualora non gestiti all’interno di un percorso dedicato, al complicarsi della malattia sono “costretti”, per ricevere assistenza e cura, ad accedere in Pronto Soccorso. Il progetto così come concepito descrive una struttura sanitaria in movimento (medicina proattiva) verso il paziente e la sua famiglia, capace di definire una offerta a 360 gradi, in grado di rispondere ai bisogni dell’utente sia per gli aspetti sanitari, che sociali, che amministrativi. Una organizzazione sanitaria che, ponendo realmente il paziente al centro del sistema e affiancandolo in ogni sua necessità, si pone l’obiettivo di concorrere al miglioramento della sua qualità di vita.Lean Idea Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
ARNAS Azienda di Rilievo Nazionale ed Alta Specializzazione G.BrotzuIl Lean Six-Sigma in sala operatoria è la risposta alla fase postpandemica: come mantenere efficienza e produttivitàGiovanni Fantolanannifantola@hotmail.it32088182513208818251Il lock-down del sistema ospedaliero durante la pandemia COVID-19, ha determinato un allungamento delle liste d'attesa delle attività chirurgiche differibili. L'organizzazione pre-pandemica non è stata in grado di fronteggiare la riapertura e il recupero dell'attività. La Struttura di Chirurgia dell'Obesità, con un’attività chirurgica di 200 interventi all’anno, ha avuto un rallentamento ed accumulo di lista d’attesa dovuto ai tre mesi di lock down. Lo spazio dedicato a questa specialità in sala operatoria non poteva essere incrementato vista la necessità aziendale di soddisfare tutte le specialità chirurgiche (in particolare quelle oncologiche). Sulla base di questi presupposti, si è reso necessario aumentare la produttività nei giorni di sala operatoria dedicati. La metodologia del Lean Six Sigma (basata su Define-Mesaure-Analyze-Improve-Control) permette di analizzare il fenomeno dell’improduttività partendo da una base di dati storici (Define) per poi comprenderne la difettosità (Measure), stabilire quali cause sono alla base di tempi improduttivi elevati (Analyze), impostare ed applicare possibili soluzioni (Improve) e controllarne l’evoluzione (Control). Si è deciso di analizzare e quantificare la difettosità (tempo improduttivo), il suo valere medio e la sua variabilità, partendo da un campione di sedute operatorie in periodo pre-pandemico. A seguito di queste misurazioni, il progetto ha previsto l’analisi delle Cause alla radice e della loro più o meno forte correlazione con l’effetto “improduttività”.Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
SSD Endocrinologia, Diabetologia e Malattie Metaboliche ASL 3 Genovese. Direttore dr. Enrico TorreSemplificazione ed ottimizzazione del percorso del paziente diabetico post-lockdownAlberto Reboraalberto.rebora@asl3.liguria.it34762035123476203512La cura del paziente diabetico è rivolta non soltanto all’ ottimizzazione del compenso glicemico, ma anche alla prevenzione e alla diagnosi precoce delle complicanze della malattia, soprattutto grazie alla disponibilità di farmaci ipoglicemizzanti innovativi che riducono il rischio cardiovascolare. Il paziente diabetico, inoltre, presenta un decorso peggiore dell’infezione COVID 19, con maggior rischio di ricovero, complicanze e morte. Durante il periodo di lockdown circa 6500 pazienti diabetici non hanno potuto effettuare né la visita specialistica, né gli esami di compenso metabolico, a causa del blocco dell’attività ambulatoriale routinarie. Per lo stesso motivo l'utenza non ha potuto effettuare gli esami ematochimici non urgenti. Alla riapertura dei centri prelievi, pertanto, un afflusso troppo elevato di pazienti ha costretto a programmare anche tali accessi, comportando un ulteriore slittamento delle visite specialistiche ed un conseguente ritardo nella cura dei pazienti. Grazie alla disponibilità di apparecchiature per la determinazione su sangue capillare degli esami metabolici, (POCT, Point-Of-Care Test) è stato possibile attuare un programma di recupero delle visite sospese, pur proseguendo l'attività ambulatoriale in essere Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Ospedale Policlinico San MartinoDirect-Sofia Revisione del processo di Distribuzione Diretta del farmaco presso il Policlinico San MartinoAndrea Grioniandrea.grioni@hsanmartino.it36693612463669361246Il progetto ha come fine ultimo quello di rivedere complessivamente il processo di distribuzione diretta dei farmaci all’interno del Policlinico San Martino. In generale la distribuzione diretta è intesa come la dispensazione, per il tramite delle strutture sanitarie, di medicinali ad assistiti per la somministrazione al proprio domicilio. Attualmente questa attività di consegna avviene prevalentemente all’interno delle UUOO con differenti modalità operative, inoltre il processo viene supportato da un sistema informatico sviluppato internamente che non garantisce un livello di integrazione, tracciabilità e sicurezza adeguato alle esigenze del Policlinico. La ridefinizione del processo sarà accompagnata dall’adozione di un nuovo applicativo, già in uso nell’azienda, come unico strumento per gestire le fasi di prescrizione e distribuzione del farmaco al paziente oltre alla elaborazione dei principali debiti informativi richiesti dalla Regione. Il progetto è stato già avviato operativamente negli ambulatori HIV e Sclerosi Multipla, l’indirizzo aziendale è un progressivo allargamento a tutti gli ambulatori.Lean Project Gestione dei rischi aziendali
SSD Endocrinologia, Diabetologia e Malattie Metaboliche ASL 3 Genovese. Direttore dr. Enrico TorreValutazione della steatosi epatica non alcolica nella popolazione diabeticaEleonora Montieleonora.monti@asl3.liguria.it33321915003332191500Il diabete mellito tipo 2 (DMT2) e la steatosi non alcolica (NAFLD) sono fortemente associate. La NAFLD consiste in una infiltrazione di cellule adipose all’interno del tessuto epatico, non causata dall’abuso di alcool o da patologie virali o autoimmuni, ed è riconosciuta come la più frequente patologia cronica a livello epatico. Il 70-80% dei pazienti diabetici presenta NAFLD, di cui una percentuale variabile svilupperà NASH (steatoepatite non alcolica) fino alla insufficienza o trapianto epatico. Il nostro progetto consiste nell'attuare uno screening per NAFLD nella popolazione diabetica con identificazione di una sottopopolazione a rischio per macroangiopatia e malattia epatica severa, al fine di attuare modifiche mirate dello stile di vita e, ove possibile, interventi terapeutici per prevenire eventi acuti ed ospedalizzazioniLean Idea Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Azienda Ospedaliera di Rilievo Nazionale "San Pio"LEAN STRATEGY: il lean management a supporto del raggiungimento degli obiettivi aziendaliFederica D'Agostinofedericadagostino@live.it339 666 94 99339 666 94 99L’azienda Ospedaliera San Pio di Benevento è stata di recente oggetto di significativi cambiamenti organizzativi con conseguente necessità di rimodulare il piano delle performance. Per determinare un nuovo piano coerente con i bisogni aziendali e allocare le risorse in modo da conseguire gli obiettivi cercati si è deciso di redigere il piano strategico aziendale sfruttando la metodologia lean del Hoshin Kanri, una metodologia di sviluppo della strategia aziendale finalizzata all’individuazione di obiettivi sfidanti che conivolgano tutte le risorse dell’azienda e al loro successivo raggiungimento. Per l'implementazione dell’Hoshin Kanri sono stati realizzati 4 step: 1) un focus iniziale in cui sono stati definiti secondo una logica top down gli obiettivi strategici. 2) una fase di allineamento in cui sono stati identificati, per ogni obiettivo, quali sono i processi collegati. 3) una fase di integrazione in cui sono stati utilizzati i KPI da utilizzare nel monitoraggio delle performance e individuati alcuni cantieri di miglioramento (Hoshin). 4) una fase di revisione per la quale è stata realizzata una X Matrix che permette in modo visual di avere un’overview che comprende tutti i punti precedenti con le relative correlazioni. Coerentemente con la strategia aziendale sono stati individuati i seguenti 4 cantieri di miglioramento (Hoshin) per cui sono in programma Kaizen Events: 1) percorso di gestione degli accessi ambulatoriali; 2) percorso degli accessi in Pronto Soccorso e gestione dei ricoveri; 3) percorso del paziente chirurgico; 4) percorso delle dimissioni difficili. La Roadmap dei Kaizen Events programmati prevede i seguenti passi: 1) formazione di 2 giorni; 2) assessment di 5 giorni; 3) reengineering di 4 giorni. Lean Idea Altri
Ospedale Policlinico San MartinoTI Vedo - Videochiamata a servizio della sanitàAndrea Grioniandrea.grioni@hsanmartino.it36693612463669361246In relazione all’attuale momento storico, si è presentata l’esigenza di ripensare i processi di erogazione delle prestazioni ambulatoriali. A fronte della ripresa delle attività ordinarie post lockdown e nell’eventualità di una possibile seconda ondata di contagi, il Policlinico San Martino ha ritenuto strategico sviluppare un progetto aziendale di Televisita che consentisse l’esecuzione da remoto di un set di prestazioni (visite di controllo, attività riabilitative) a pazienti che presentavano un quadro clinico compatibile con l’esecuzione di tali attività in remoto. Il progetto ha visto l’immediato coinvolgimento degli operatori sanitari con i quali è stato possibile mappare puntualmente l’intero processo dalla fase di pianificazione all’effettiva esecuzione della prestazione. Nello specifico il progetto si è sviluppato in due fasi distinte. La prima fase ha visto uno sviluppo interno al San Martino del processo televisita con l’adozione dello strumento aziendale di videoconferenza come principale tool di comunicazione. Nella seconda fase invece è stato implementato nella realtà aziendale il sistema di Televisita scelto da Regione Liguria.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaConsegna a singhiozzoBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Nel laboratorio di Anatomia Patologica (AP) si verifica una continua interruzione dell’attività di taglio della routine, che determina un carico di lavoro frazionato e non continuo ai Tecnici di Laboratorio (TSLB) addetti al taglio. Il progetto è mirato alla riduzione del numero di interruzioni a carico del personale coinvolto.Lean Project Altri
ASL RIETIMedicina Narrativa, la persona al centro della Cura.Gabriele Coppag.coppa@asl.rieti.it32045980603204598060L’Ambulatorio di Medicina Narrativa della ASL di Rieti nasce nel luglio del 2018 con l’obiettivo di creare un linguaggio comune per rendere la relazione medico-paziente elemento portante del processo di cura; tuttora aperto al pubblico il mercoledì con un accesso diretto, con un target composto da pazienti inseriti nei PDTA, in percorsi oncologici, affetti da malattie cronico-degenerative e soggetti Covid clinicamente guariti. La sua organizzazione nasce dall’approccio LEAN sulla creazione del valore per il paziente, a cominciare dall’identificazione, abbinando in maniera ponderata i processi (primari e di supporto) e le relazioni.Lean Project Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Ospedale Policlinico San MartinoTDM - Tracciabilità Dispositivi Medici: il governo dei flussi dal magazzino al pazienteAndrea Grioniandrea.grioni@hsanmartino.it36693612463669361246Il progetto prevede lo sviluppo di una nuova modalità gestionale per la tracciabilità dei dispositivi medici lungo tutta la filiera, partendo dal ricevimento del bene fino allo scarico sul singolo paziente. La finalità ultima è quella di consentire una tracciabilità di tipo clinico/sanitaria, economico e amministrativo dei dispositivi medici garantendo una maggiore efficienza, sicurezza e livello di automazione. Il livello di tracciabilità desiderato sarà raggiunto adottando la tecnologia Rfid per l’identificazione univoca del prodotto, e installando lungo il percorso dei beni varchi Rfid, armadi con lettura Rfid e Cestini Rfid per lo scarico. Inoltre le soluzioni tecnologiche adottate garantiranno la massima integrabilità con i sistemi clinici e amministrativi attualmente presenti in azienda, consentendo un governo ottimale rispetto ai flussi di lavoro, materiali e informazioni. In una seconda fase del progetto si procederà, oltre all’etichettatura Rfid, all’allestimento dei singoli kit chirurgici per intervento. Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaMacro sprintBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Poichè il tempo che intercorre tra il campionamento e la refertazione delle Macrosezioni risulta piuttosto elevato, ovvero > di 2 giorni, il progetto mira a ridurre tale tempo agendo sui programmi di processazione , sulla tracciabilità e sull'organizzazione interna del personale.Lean Project Altri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaLeanQuid prendere o lasciare?Barbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Nel 98% dei casi, i campioni dei liquidi biologici da drenaggio pervengono al laboratorio in modo non conforme, causando un aumento dei tempi di preparazione alla lavorazione dei campioni, oltre ad un elevato rischio biologico per i Tecnici di Laboratorio (TSLB) che ad un notevole rischio di errore per scambio anagrafica. Tale progetto è stato necessario per ridurre le non conformità (NC) legate all'invio di questi campioni.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
E.O. Ospedali Galliera e ASL3L’utilizzo di una nave traghetto per la gestione Lean dei pazienti CovidPaolo Cremonesicarlotta.patrone@galliera.it32815032713281503271L’evento epidemico Covid-19 a livello nazionale ha interessato, sin dall’inizio, soprattutto l’Italia del Nord e la Regione Liguria è stata interessata da tale evento. A causa della grave emergenza sanitaria, oltre che la necessità di reperire posti letto di terapia intensiva, si è reso necessario reperire posti letto a media e bassa intensità assistenziale fuori dall’ambiente ospedaliero. Si è reso pertanto necessario reperire posti letto quindi al di fuori dell’ospedale disponibili nel minor tempo possibile. È stata quindi convertita una nave traghetto a lunga percorrenza (GNV), in una nave adibita a struttura di isolamento e cura per pazienti COVID-19 positivi terminata la fase di acuzie, allo scopo di consentire un alleggerimento assistenziale sugli ospedali territoriali e di rendere disponibili posti letto destinati a pazienti con patologia acuta in atto. La realizzazione del progetto e l’operatività della Nave-Ospedale, è stata possibile inizialmente grazie alla collaborazione delle Aziende Ospedaliere e territoriali dell’ambito metropolitano genovese e successivamente anche con il contributo delle Aziende Sanitarie di tutto il territorio regionale. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Ospedaliera SS Antonio e Baigio e Cesare ArrigoVEDERE non è mai stato così facileTATIANA MAANgestioneoperativa@ospedale.al.it0131.2061620131.206162Il progetto nasce a seguito dell'esigenza di ridisegnare l'intero percorso operatorio dei pazienti sottoposti ad intervento di cataratta. In particolare, nel 2019 tutti i pazienti operati per cataratta hanno eseguito gli esami di preospedalizzazione indipendentemente dal regime di intervento, creando così un disagio al paziente e al Centro di prericovero. Inoltre, molte volte i pazienti venivano inseriti in lista di attesa in modo improprio, anche tramite una semplice chiamata telefonica, creando così liste di attesa lunghe e inefficienza nel percorso. Infatti il paziente iniziava l'iter di preospedalizzazione per poi essere fermato in quanto dalla rivalutazione chirurgica non necessitava dell'intervento. Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AZIENDA USL TOSCANA SUD ESTIl tempo ... è SaluteFABRIZIO MONELLIfabrizio.monelli@uslsudest.toscana.it33959144033395914403Gestire un DH Oncologico durante una pandemia è stata una vera sfida, sia dal punto di vista organizzativo, sia dal punto di vista clinico. La riduzione del numero degli accompagnatori, l’utilizzo di Dispositivi di protezione, l’introduzione di percorsi differenziati, la ridistribuzione dei trattamenti a causa del distanziamento e la sanificazione continua, hanno costretto a rimodulare tutta l’organizzazione dei DH Oncologici, lavorando al massimo per continuare a garantire percorsi di continuità delle cure, sia in termini numerici che qualitativi. Tutto questo ha comportato un’attenta analisi di ogni singolo step del Processo, l’individuazione di tutte le possibili criticità e la messa a punto di un nuovo percorso, sempre più indirizzato alla sicurezza e al benessere del paziente oncologico. Il progetto si è sviluppato nell’ambito del DH Oncologico dell’Ospedale Misericordia di Grosseto, all’interno del quale abbiamo analizzato, secondo il Modello A3, l’intero processo di trattamento che vede coinvolti: il DH, l’UFA (Unità Farmaci Antiblastici) e il Laboratorio Analisi. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Sanitaria Locale Torino 3Realizzazione del Regolamento per la procedura di HTA AziendaleFlavio Borasopianificazione.strategica@aslto3.piemonte.it01140175230114017523Alla luce della D.G.R. 3 agosto 2017 n. 82-5513 “Governo delle tecnologie biomediche e dell’innovazione in Sanità” e delle indicazioni della Direzione Aziendale, è stato definito un percorso finalizzato alla creazione di una procedura organizzativa interna volta alla valutazione delle tecnologie sanitarie secondo una metodologia HTA. La valutazione delle tecnologie sanitarie (Health Technology Assessment - HTA) è un processo multidisciplinare che sintetizza le informazioni sulle questioni cliniche, economiche, sociali ed etiche connesse all'uso di una tecnologia sanitaria, in modo sistematico, trasparente, imparziale e solido. Il suo obiettivo è contribuire all’individuazione di politiche sanitarie sicure, efficaci, incentrate sui pazienti e mirate a conseguire il miglior valore. Lean Project Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Azienda USL Toscana Nord OvestDelocalizzare gli interventi chirurgiciGiulia Salvadorinigiulia.salvadorini@uslnordovest.toscana.it33430158663343015866Questo progetto parte dall'evidenza di elevati tempi di attesa per alcuni interventi chirurgici dell'Ospedale Felice Lotti di Pontedera a seguito della riduzione dell'attività chirurgica per emergenza COVID-19. Questo ha portato all'analisi della lista di attesa che durante l'emergenza è aumentata sensibilmente per le specialità di "Chirurgia Generale" e "Ortopedia". Contemporaneamente si è registrato un basso utilizzo delle risorse nel Blocco Operatorio dell'Ospedale di Volterra e questo ci ha portato a pensare di poter recuperare gli interventi persi nelle sedute operatorie di questo presidio.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Usl Toscana Nord OvestMappa Letti Territorio COVID positivoGiulia Salvadorinigiulia.salvadorini@uslnordovest.toscana.it33430158663343015866Questo progetto nasce dall'esigenza di avere una visione complessiva e attendibile sull'occupazione delle strutture dedicate al paziente COVID positivo nel territorio dell'ASLTNO. Per avere il dato dell'occupazione dei posti letto la direzione inizialmente ha richiesto l'aggiornamento di un report dell'occupazione delle strutture (albergi sanitari, cure intermedie, RSA) alle acot di ogni Zona che procedevano all'invio ad un referente aziendale il quale provvedeva a ristrutturare i dati ricevuti in un unico report ATNO. Questo report ha permesso di avere un fotografia delle ore 14 ma non una reale occupazione dinamica dei posti letto. E' stato necessario attivare in poco tempo un sistema centralizzato per la gestione dei posti letto, visibile in tutto il territorio, al fine di garantirne l'occupazione ai pazienti covid positivi che ne necessitavano all'interno del territorio dell'ATNO. A tal fine è stata realizzata una Mappa Letti Informatizzata che ha permesso di individuare la disponibilità della risorsa posto letto in real time (rosso occupato, giallo in dimissione, verde libero) Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Sanitaria Locale Torino 3Integrated Long Acting Injection Management (iLAIm)Flavio Borasopianificazione.strategica@aslto3.piemonte.it01140175230114017523A seguito dell’accorpamento dei territori Area SUD e Area NORD nel contesto del Dipartimento di Salute Mentale Interaziendale di pertinenza dell’ASL TO3, si è evidenziata una disomogeneità nel governo dei farmaci Long Acting Injection (LAI). Il progetto di riqualificazione organizzativa nasce in risposta alla necessità di una gestione univoca, coadiuvata e condivisa inerente all’approvvigionamento, monitoraggio ed utilizzo di questi farmaci. Lean Project Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Azienda USL Toscana Nord OvestModello previsionale del fabbisogno di posti letto in Terapia IntensivaGiulia Salvadorinigiulia.salvadorini@uslnordovest.toscana.it33430158663343015866Il progetto nasce dalla necessità di ritorno ad un graduale ripristino delle attività ospedaliere significativamente ridotte durante la fase emergenziale della pandemia da COVID-19, negli Ospedali Covid dell'ASLTNO. Il modello previsionale del fabbisogno di posti letto in Terapia Intensiva è partito da un'analisi dei dati storici relativi al percorso del paziente dalla data di accesso alla data di dimissione/decesso, successivamente riorganizzati e strutturati al fine di realizzare serie storiche utilizzabili su cui applicare metodi regressivi per ottenere una previsione di medio periodo. Per conseguire l'obiettivo prefissato è stato adottato l'approccio della Previsione del Trend giornalmente monitorato e riadattato, attraverso parametri, in funzione dello scostamento tra la previsione del modello e i dati reali ottenuti. E' stato possibile individuare un intervallo tra [-2;2] di oscillazione tra il dato reale e il dato previsionale dei posti letto necessari in Terapia Intensiva. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Sanitaria Locale Torino 3Processo di Approvvigionamento DPIFlavio Borasopianificazione.strategica@aslto3.piemonte.it01140175230114017523Nel corso dei primi mesi del 2020, l’Azienda ASL TO3 si è confrontata con l’Emergenza Coronavirus e ha dovuto fronteggiare una grande richiesta di Dispositivi di Protezione Individuale, al fine di proteggere i propri operatori e pazienti. Durante la seconda fase, nonostante la riduzione degli accessi e dei ricoveri per COVID-19, il fabbisogno di DPI aziendale è rimasto elevato. Infatti, a causa dell’adozione della nuova procedura di gestione dell’Emergenza Coronavirus e della pubblicazione del nuovo Documento di Valutazione dei Rischi sono state integrate nuove modalità operative. Tali modalità richiedono la disponibilità costante e immediata di DPI e si è resa quindi necessaria una gestione ottimale ed efficace delle scorte a livello aziendale in modo da evitare la carenza dei materiali e conseguente criticità nella somministrazione dei servizi. Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Sanitaria Locale Torino 3PDTA - broncopneumopatia cronico ostruttiva (BPCO): modello di assistenza sanitaria ad alto valueFlavio Borasopianificazione.strategica@aslto3.piemonte.it01140175230114017523Le malattie croniche sono in costante aumento e la gestione della cronicità risulta essere una sfida importante in termine di sostenibilità della sanità. Per questo, nel 2016 il Ministero della Salute ha emanato il Piano Nazionale della Cronicità (PNC), che evidenzia la necessità di promuovere un sistema di assistenza continuativa, multidimensionale, multidisciplinare. Dato il progressivo invecchiamento della popolazione, l’incremento delle patologie croniche e delle conseguenti politerapie necessarie, infatti, il modello della sanità d’iniziativa risulta essere il più efficace nella gestione delle malattie croniche. L’Azienda Sanitaria Locale TO3 ha quindi redatto un Percorso Diagnostico Terapeutico Assistenziale (PDTA) interaziendale per la gestione della Broncopneumopatia Cronico Ostruttiva (BPCO) in un’ottica di integrazione ospedale-territorio che risponda anche ai principi, ai valori ed alle linee guida del piano della cronicità. Lean Project Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Azienda Sanitaria Locale Torino 3Continuità Assistenziale: integrazione ospedale-territorio, sostegno per pazienti COVID e familiariFlavio Borasopianificazione.strategica@aslto3.piemonte.it01140175230114017523L’ASL TO3 ha formato un team multidisciplinare dedicato al Servizio di Continuità Assistenziale, costituito da infermieri ospedalieri, infermieri dipendenti dai Distretti aziendali e medici di Distretto. Durante l’emergenza COVID19 il Servizio ha integrato le attività di continuità delle cure assumendo il ruolo di tramite tra il personale ospedaliero e le famiglie dei pazienti ricoverati in ospedale. Lean Idea Continuità ospedale territorio
Azienda Sanitaria Locale Torino 3Continuità Assistenziale: integrazione ospedale-territorio, sostegno per pazienti COVID e familiariFlavio Borasopianificazione.strategica@aslto3.piemonte.it01140175230114017523L’ASL TO3 ha formato un team multidisciplinare dedicato al Servizio di Continuità Assistenziale, costituito da infermieri ospedalieri, infermieri dipendenti dai Distretti aziendali e medici di Distretto. Durante l’emergenza COVID19 il Servizio ha integrato le attività di continuità delle cure assumendo il ruolo di tramite tra il personale ospedaliero e le famiglie dei pazienti ricoverati in ospedale.Lean Idea Continuità ospedale territorio
Fondazione PoliambulanzaCOVID HOW-TO: la gestione “digitale” della prima pandemia globale del nuovo millennioClaudia Baresicaudia.baresi@poliambulanza.it030 3518284030 3518284Data la posizione geografica e la mission rivolta alla cura del paziente, Fondazione Poliambulanza è stata in prima linea sin dall’inizio dell’emergenza COVID. Il COVID per noi è stato 1 paziente ogni quarto d’ora in pronto soccorso e 50 pazienti a fine giornata da ricoverare senza avere posto; è stata la crescita da 16 posti di terapia intensiva a 80 con i pazienti anche nelle sale operatorie; è stata la conversione totale di 10 reparti di degenza. È apparsa da subito evidente la necessità di gestire l’emergenza con una razionalità digitale: avendo a che fare con una realtà molto fluida e complessa è stato necessario gestirla facendo lavorare insieme competenze diverse, con il massimo livello di condivisione di informazioni chiare e precise. Pur non essendo state fatte azioni “esplicitamente lean”, la cultura lean fa ormai parte del nostro modo di lavorare e ha permeato il modo in cui abbiamo approcciato l’emergenza e gestito la riorganizzazione.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Ospedaliera SS Antonio e Baigio e Cesare ArrigoNUDGING THE SURGICAL PATHDANILA GIUFFRAgestioneoperativa@ospedale.al.it0131.2061620131.206162Il progetto nasce dalla necessità aziendale individuata nel piano strategico 2018-2023, di rivedere l'efficienza dei processi e dei percorsi sanitari con particolare attenzione al processo chirurgico. L'analisi di tale percorso ha evidanziato come l’organizzazione e la gestione del percorso chirurgico ordinario fosse gestita autonomamente da ogni reparto dall’inserimento dei pazienti in lista di attesa fino alla dimissione. Al fine di centralizzare l'attività di programmazione,organizzazione e gestione del percorso chirurgico, è stata creata la Centrale di Programmazione Chirurgica con il fine di accorpare le attività di programmazione delle sedute operatorie, gestione delle liste di attesa, programmazione del percorso pre-operatorio, tracciabilità del processo intra-operatorio e infine di programmazione delle dimissioni di tutti i reparti chirurgici dell'ospedale. La Centrale di Programmazione opera grazie a un algoritmo di ottimizzazione dell'intero percorso chirurgico creato ad hoc che consente di efficientare il percorso attraverso un utilizzo massimale delle sale operatorie, generando una proposta di seduta operatoria per ogni reparto, nel rispetto delle liste di attesa. Ciò rappresenta lo stimolo, "il nudge", per la programmazione dell'intero percorso chirurgico.Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaA mali estremi, efficienti rimedi: LEANnovazioni in VirologiaBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Da verifica e segnalazioni pervenute, i tempi di refertazione dei tamponi risultano piuttosto elevati rispetto a quanto indicato dalle ordinanze regionali. I tempi richiesti dalle ordinanze vengono calcolati dal momento del prelievo alla refertazione, tuttavia tale tempo comprende anche il trasporto dal punto di prelievo (PS, reparti ospedalieri, punti di prelievo territoriali da Massa all'Isola d'Elba) all'emissione del referto; questo tempo di trasporto è inattaccabile per la variabilità di Km necessari. Con il progetto intendiamo quindi focalizzarci sulla riorganizzazione delle risorse umane in forza al laboratorio, per ottimizzare i tempi di produzione delle macchine, allo scopo di ridurre il tempo di refertazione.Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Ospedale Policlinico San MartinoBio-tracks - Il processo di trasporto interno dei campioni biologiciAndrea Grioniandrea.grioni@hsanmartino.it36693612463669361246Il problema riscontrato può essere definito come una inadeguatezza del processo relativo al trasporto interno del materiale biologico dal reparto fino al laboratorio per l’esecuzione delle analisi. Tale problematica è particolarmente sentita dai laboratoristi che lamentano una scarsa continuità del flusso di arrivo dei campioni. Inoltre l’attuale modello organizzativo non consente un controllo in tempo reale ed oggettivo del percorso del campione, e vengono adottati in alcuni caso dei contenitori di trasporto non adeguati dal punto di vista della conservazione in sicurezza del campione. Collegato a quest’ultimo aspetto si evidenzia la mancanza del monitoraggio di alcuni parametri (temperatura, tempo, ecc.) che garantiscono la qualità delle condizioni di trasporto. Ad oggi il processo di trasporto interno dei campioni biologici prevede le seguenti fasi: Prima fase – Richiesta esami e preparazione del campione - Reparto effettua la richiesta esami sull’applicativo di cartella clinica elettronica - Compone il collo di trasporto dividendo i campioni per codice colore (tappo di chiusura della provetta) - Inserisce i campioni nel sacchetto di trasporto (contenitore secondario) e li posiziona nel punto di raccolta Seconda fase – Trasporto dei campioni verso i laboratori - Trasporto pneumatico per i padiglioni coperti da questa infrastruttura - Trasporto con squadre dedicate a giri fissi o chiamata in urgenza Terza fase – Accettazione campioni in laboratorio - Recupero dei campioni nel punto di consegna - Processazione dei campioni Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Humanitas Research HospitalLEAN for EmergencyAntonio Desaiantonio.desai@humanitas.it+393348452684+393348452684In un arco temporale di circa 3 mesi (dal 21 Febbraio al 28 Marzo, 2020) sono stati registrati, nel nostro Pronto Soccorso, circa 80 accessi giornalieri, di cui circa 18 al giorno sospetti per Covid-19. Humanitas Research Hospital ha dovuto riorganizzarsi per gestire un’emergenza sanitaria a cui il mondo non era preparato, per garantire di poter salvare il numero più elevato di pazienti e proteggere gli operatori.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
AZIENDA USL TOSCANA SUD ESTEmergenza andata e ritorno. Quali competenze?FABRIZIO MONELLIfabrizio.monelli@uslsudest.toscana.it33959144033395914403La pandemia in atto ha impattato profondamente sui processi organizzativi e gestionali delle aziende sanitarie del Sistema Sanitario Regionale, talvolta accelerandoli, talvolta rallentandoli e in alcuni casi anche cambiandone le regole di funzionamento in tempi ridotti e con livelli di formalizzazione minimi. I ruoli dei dirigenti, cioè le aspettative nei loro confronti, sono cambiati dall’oggi al domani e sia l’organizzazione del lavoro che la gestione delle risorse umane assegnate, hanno richiesto nuove competenze professionali per assicurare una efficacia anche maggiore di quella ordinariamente richiesta. Il temporaneo spostamento di focus dall’organizzazione all’efficacia ha messo in discussione prassi, strutture e rapporti umani consolidati spingendo il sistema verso un livello critico di rispetto delle regole organizzative e verso una maggiore informalizzazione delle relazioni personali, sia verticali che orizzontali. La temporaneità di questo processo ha visto poi il focus oscillare di nuovo verso una ricerca dei riferimenti organizzativi passati, più rassicuranti per alcuni e oramai superati per altri. E gestire il ritorno alla normalità si rivela quindi non meno complesso di gestire l’entrata nell’emergenza.Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
AZIENDA USL TOSCANA SUD ESTProblemi reali, soluzioni pratiche: La prevenzione delle Infezioni in Terapia IntensivaFABRIZIO MONELLIfabrizio.monelli@uslsudest.toscana.it33959144033395914403Il progetto di miglioramento parte dalla volontà di: - Valutare la possibilità nel proprio contesto di accedere ad indicatori già disponibili (dati correnti GIVITI) - Valutare se rispetto a tali criticità esistono standard definiti La situazione attuale mostra uno scostamento dell’incidenza di infezioni in degenza e percentuale di multi-resistenze rispetto ai valori mediani nazionali rilevati dal progetto sorveglianza infezioni GIVITI; infezioni ed MDR in Rianimazione Criticità evidenziate: - Incidenza di Infezioni sostenute da patogeni resistenti agli antimicrobici (MDRO) - Incidenza di Infezioni del sangue correlate a device vascolare (CR-BSI) - La polmonite associata alla ventilazione meccanica - Le infezioni correlate al catetere vescicaleLean Project Infezioni correlate all’assistenza
Azienda Ospedaliera SS Antonio e Baigio e Cesare ArrigoIN TRASFERTA DALLO ZIO DRACULA CON LE STAMPELLEMELANIA MARMIFEROgestioneoperativa@ospedale.al.it0131.2061620131.206162Il progetto nasce, nel 2018, a seguito di uno sbilanciamento tra la domanda e l'offerta di sacche di sangue. Il Trasfusionale faticava a produrre e fornire il numero di sacche richieste dai reparti. In particolare, l'Ortopedia per i pazienti sottoposti a intervento di Protesi di Ginocchio (PTG) o Protesi di Anca (PTA) richiedeva un numero sempre più elevato di trasfusioni. Questo ha comportato l'introduzione all'interno dell'Azienda del Patient Blood Management (PBM), che nel 2020 è stato diffuso a tutti i reparti chirurgici vista la sua efficienza. Il Patient Blood Management (PBM) è definito come un appropriato uso del sangue e suoi derivati con l’unico scopo di minimizzare il loro utilizzo.Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliera SS Antonio e Baigio e Cesare ArrigoDIAMOCI UN TEMPOANDREA ROCCHETTIgestioneoperativa@ospedale.al.it0131.2061620131.206162In data 6 marzo 2020, il laboratorio di microbiologia dell’Azienda Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo (AO AL) è stato individuato dalla Regione Piemonte come un laboratorio per la processazione di tamponi CoVid-19. Ciò ha fatto emergere la necessità di una riorganizzazione del laboratorio su vari fronti. La crescente domanda di tamponi ha portato l’azienda a re-ingegnerizzare completamente il processo produttivo, al fine di garantire una risposta rapida non solo ai tamponi dei pazienti interni, ma anche ai tamponi provenienti dall’azienda sanitaria territoriale per la quale l’AO di Alessandria è il laboratorio di riferimento ed altre aziende limitrofe che, sulla base di indicazioni regionali, possono inviare una parte dei propri tamponi. E’ stato necessario dunque non solo aumentare la capacità produttiva del laboratorio, ma analizzare profondamente il processo per identificare potenziali inefficienze. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Istituti Clinici Scientifici Maugeri SpA-Società benefitFarmaci e Dispositivi - dai risultati della lean al progetto di Nuovo Modello di LogisticaGiovanni Giannicogiovanni.giannico@icsmaugeri.it34559201203455920120Nel 2019 è stato avviato il progetto con l'intento di perseguire un miglioramento nella gestione dei processi operativi di logistica del farmaco e dispositivo medico. Si è partiti dalle U.O., passando per il Servizio di Farmacia fino a giungere all'Ufficio Acquisti, con lo scopo di aumentare il valore percepito dall'utente finale e garantire una riduzione sistematica dei sovraccarichi e degli sprechi che possono generarsi durante i processi stessi, con l'obiettivo di fare di più con meno risorse ovvero meno spazio, meno persone, meno magazzini e di conseguenza meno capitali impegnati con un miglioramento della qualità del processo logistico. Una volta identificate le criticità all'interno del processo logistico, si è passati alla fase successiva ovvero all'identificazione di strategie per la loro rimozione e conseguente miglioramento del processo operativo.Lean Idea Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Azienda Ospedaliero Universitaria PisanaTutto intorno a te! Riorganizzazione del Polo di Preospedalizzazione Centralizzata dell’AOUPAlessio Puppatoa.puppato@ao-pisa.toscana.it34931249753493124975L’avvento della pandemia da Covid19 ha determinato la necessità di ripensare il funzionamento e l’organizzazione del percorso di preospedalizzazione. I nuovi vincoli determinati dalle normative sul distanziamento sociale e dall’esigenza di ridurre il numero di accessi per ciascun paziente alla struttura ospedaliera ha portato alla decisione di centralizzare in un unico polo i percorsi che fino all’epoca preCovid19 risultavano ancora gestiti dai singoli reparti. La preospedalizzazione è un percorso che può comporsi da più attività: prelievo, ECG, RX, visita cardiologica e anestesiologica, riservato nel periodo antecedente la pandemia a 16 UUOO (240pz/sett medi). Attraverso l’impiego della metodologia Lean e l’utilizzo di strumenti di simulazione è stato riprogettato il servizio estendendolo a tutti i reparti dello stabilimento di Cisanello, incrementandone l’efficienza e conservando i benefici del singolo accesso e soddisfacendo i vincoli inerenti alla dimensione dei locali e al distanziamento sociale.Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AULSS 9 Scaligera- VeronaLean management per un progetto di HTA: l’automazione del processo di istologia di un’Anatomia PatologicaRomano Colombariromano.colombari@aulss9.veneto.it04561386880456138688L'accorpamento di tre laboratori di Anatomia Patologica della AULSS9 Scaligera di Verona, sta comportando problemi nel reperire i tecnici sanitari di laboratorio biomedico disponibili a trasferirsi nel centro spoke centralizzato, situato a circa 40 km dagli altri due. Inoltre vi è un notevole allungamento del lead time del processo dall'arrivo dei campioni biologici fino alla consegna dei campioni "lavorati" agli anatomi patologi per la refertazione.Lean Idea Altri
ASL Toscana NordOvest LEANattesa piega degli eventiGiulia Salvadorinigiulia.salvadorini@uslnordovest.toscana.it33430158663343015866Il progetto ha coinvolto il Servizio di Accoglienza Percorso Operatorio (SAPO)dell'Ospedale San Luca di Lucca. L’attuale organizzazione dell’UPC e del servizio di preospedalizzazione non rispetta i vincoli dettati dalle ordinanze della Regione Toscana sull'emergenza Covid-19. Si rende necessario rivedere l'organizzazione del servizio SAPO per garantire il necessario distanziamento sociale e mantenere l'efficienza del servizio. Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Studio Specialistico Minniti MoroLEANcisivo ManagementChiara Morograziamistretta@yahoo.it33984427263398442726Il PROGETTO NASCE DALLA RICHIESTA DELLO STUDIO DENTISTICO MINNITI MORO DI DIMINUIRE I TEMPI DI ATTESA TRA UN PAZIENTE E L’ALTRO PER DARE PIU’ VALORE AL PERCORSO DEL PAZIENTE. PER PRIMA COSA ABBIAMO ANALIZZATO L’AGENDA DEL MESE DI FEBBRAIO ED OGNI FASE DEL PERCORSO PAZIENTE CON DEMAND MAP E VALUE STREAM MAP. DALL’ANALISI SI E’ EVIDENZIATO UN SOVRACCARICO DELLE AGENDE E TEMPI DI ATTESA LUNGHEI PER LA FASE DI ACCETTAZIONE PER LA FIRMA DEI DOCUMENTI PER LA PRIVACY DA PARTE DEI PAZIENTI, LE CAUSE PRINCIPALI CHE CREANO ATTESA SONO DA ATTRIBUIRE SIA AD ASPETTI ORGANIZZATIVI COME PER ESEMPIO UN’ AGENDA TROPPO CARICA IL LUNEDI ED IL MARTEDI SIA AL FATTO CHE LA CBCT è NELLA STESSO STUDIO INSIEME AD UNO DEI RIUNITI.(STUDIO 4). QUESTO COMPORTA SPESSO CHE APPUNTAMENTI DI PAZIENTI CHE DEVONO ACCEDERE ALLO STUDIO 4 DEL DENTISTA 4 PER VISITA SONO CONTEMPORANEI A QUELLI CHE DEVONO FARE ESAMI TAC DEL DENTISTA 2. INOLTRE LA FASE DI ACCETTAZIONE SI PROLUNGA DATII NUMEROSI DOCUMENTI DA FIRMARE PRIMA DI EFFETTUARE LA PRIMA VISITA. Lean Idea Altri
Azienda Sanitaria Locale ViterboSISTEMI DI INTERGRAZIONE E ORIENTAMENTO: l'area sociosanitaria integrata e l'agenda di dimissioneGiacomini Simonasimona.giacomini@asl.vt.it33343557863334355786I mutamenti dei bisogni di salute impongono di ripensare e di rimodulare l’offerta dei servizi e delle prestazioni in una logica sequenza di azioni concepite per garantire la cura come unico episodio longitudinale. Prevedere una serie di azioni volte all’orientamento e all’autocura che rendano i cittadini partecipi alla gestione della propria salute e più informati sui servizi a disposizione ed essere proattivi nel pianificare la dimissione contribuisce a ridurre outcomes negativi e frequenti re ricoveri. La presenza di un area sociosanitaria integrata permette la connessione con la componente sociale degli enti locali e il diretto coinvolgimento della Unità valutativa multidimensionale al letto del paziente. La costruzione di un agenda di dimissione personalizzata consente di garantire: la continuità assistenziale, la continuità terapeutica, le azioni di autocura e prevenzione Tutte le azioni saranno frutto di un’azione concordata tra professionisti. Lean Idea Continuità ospedale territorio
Azienda USL Toscana Sud EstUltra-Lean Sound: razionalizzare l’uso degli ecografi nel servizio al paziente ricoveratoEdvige Evelina Corradoedycorrado@gmail.com34712407613471240761L’ecografia rappresenta una delle modalità diagnostiche più diffuse e significative nell'attività clinica e questo negli anni ha comportato un incremento considerevole nel numero di apparecchi ecografici nelle strutture ospedaliere. Nell’Ospedale San Donato di Arezzo la situazione attuale è caratterizzata da un parco macchine con un livello tecnologico che appare non adeguato ai fabbisogni sanitari e le numerose richieste di rinnovo si scontrano con la necessità di contenere gli investimenti da parte della Direzione. Poiché è noto che la causa principale dell’aumento della spesa sanitaria risiede nell’inefficienza dei processi, abbracciando la filosofia del Lean Thinking attraverso la metodologia Lean Six Sigma, sono state analizzate le fonti di spreco, è stato implementato un sistema di gestione ingegnerizzato che, partendo dal calcolo dell'indice di sostituzione, dalla clusterizzazione degli apparecchi presenti in relazione alle specialità mediche e basandosi sull'osservazione del processo, ha consentito di individuare le azioni di miglioramento volte all’ottimizzazione della gestione degli ecografi.Lean Idea Altri
Azienda Ospedaliera Universitaria PisanaL'Unione fa la forzaRenata Tomeir.tomei@ao-pisa.toscana.it34765541633476554163La Regione Toscana, con il DGR 1371 del 2018, ha approvato l’aggiornamento del protocollo regionale delle prestazioni specialistiche per il controllo della gravidanza fisiologica, con la raccomandazione di effettuare l’immunoprofilassi alle donne Rh negative, previo Test di Coombs negativo, intorno alla 28^ settimana di gestazione. A tal fine ha coinvolto il C.R.S. (Centro Regionale Sangue) nella istituzione di un P.D.T.A. basato sulle evidenze della letteratura scientifica, redatto al fine di uniformare il percorso assistenziale sul territorio regionale per la prevenzione e il presidio della MEFN e garantire la tracciabilità dell’Immunoprofilassi anti Rh(D) secondo la normativa vigente (L. 219 del 21/10/2005). L'U.O. di Medicina Trasfusionale e Biologia dei Trapianti dell'A.O.U. Pisana ha raccolto la sfida riorganizzando il percorso di accesso delle donne in gravidanza al fine di adeguare l’offerta ai migliori standard qualitativi nazionali ed internazionali usando strumenti Lean.Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaCaos nemico dell’ordineSoo-Kyung Strambis.strambi@neuro.med.unipi.it34754739243475473924Il “CAOS” può generare perdita di tempo per gli operatori e spazi non facilmente sanificabili creando rischio di esposizione a materiali contaminati. Il progetto intende riorganizzare gli spazi ed ottimizzare gli spostamenti degli operatori in modo da abbattere le potenzialità di rischio determinate dal “CAOS”. Lean Idea Altri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisana Lean in ICUMassimo Eliseim.elisei@ao-pisa.toscana.it33947124083394712408Il progetto nasce dalla necessità di ridurre gli interventi chirurgici elettivi rimandati per mancanza di posti letti in Terapia Intensiva, agendo sull’ottimizzazione dei carichi di lavoro del personale infermieristico e sul numero di risorse umane necessarie per eliminare lo “spreco” di una sala inutilizzata.Lean Project Gestione delle liste di attesa
A.O.U.PisanaTutti nella ReteBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it050/995837050/995837La diffusione dell’antibiotico resistenza e le esigenze correlate ad una efficace sorveglianza dei batteri multi-resistenti accrescono l’importanza della disponibilità del dato microbiologico rapido e ad alta intensità diagnostica focalizzato all’impiego di una terapia mirata. I laboratori di Microbiologia e di Virologia sono chiamati a dare un contributo concreto in termini di riorganizzazione del servizio volto alla rilevazione tempestiva dei casi d’infezione. In ottemperanza della Delibera Giunta Regione Toscana N. 74 del 27 gennaio 2020 che approva la ‘’Riorganizzazione delle attività dei Laboratori di Microbiologia clinica attraverso la realizzazione della nuova rete di Microbiologia clinica’’ nel presente progetto è stato realizzato un modello organizzativo H24 sostenibile in termini di risorse umane e di prestazioni da erogare in regime d’urgenza per i laboratori di Virologia e Microbiologia mediante l’impiego di strumenti lean.Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
A.O.U.PisanaTutti nella ReteBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it050/995837050/995837La diffusione dell’antibiotico resistenza e le esigenze correlate ad una efficace sorveglianza dei batteri multi-resistenti accrescono l’importanza della disponibilità del dato microbiologico rapido e ad alta intensità diagnostica focalizzato all’impiego di una terapia mirata. I laboratori di Microbiologia e di Virologia sono chiamati a dare un contributo concreto in termini di riorganizzazione del servizio volto alla rilevazione tempestiva dei casi d’infezione. In ottemperanza della Delibera Giunta Regione Toscana N. 74 del 27 gennaio 2020 che approva la ‘’Riorganizzazione delle attività dei Laboratori di Microbiologia clinica attraverso la realizzazione della nuova rete di Microbiologia clinica’’ nel presente progetto è stato realizzato un modello organizzativo H24 sostenibile in termini di risorse umane e di prestazioni da erogare in regime d’urgenza per i laboratori di Virologia e Microbiologia mediante l’impiego di strumenti lean.Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Sanitaria Locale Torino 3Re-visione Lean Flusso Farmaci e Dispositivi Medici – UOC Neurologia Ospedale di Rivoli – ASLTO3Flavio Borasopianificazione.strategica@aslto3.piemonte.it01140175230114017523L'attuale gestione dell'approvvigionamento dei farmaci nella S.C. Neurologia dell’ASLTO3 presenta alcune criticità ed altrettante opportunità di miglioramento: 1) tempistiche inadeguate per individuazione qualitativa e quantitativa ottimale dei prodotti da ordinare; 2) perfezionamento ritardato delle richieste rispetto agli standard aziendali previsti; 3) eccessiva produzione di scaduti; 4) richieste urgenti per gestire i mancanti; 5) scorte eccessive con sovra-utilizzo spazio per approvvigionamento. La Direzione Generale con DDG 361 del 07.06.19 ha assegnato tra gli obiettivi per la SC Neurologia l'obiettivo di ridurre il catalogo aziendale dei dispositivi medici e migliorare il rapporto di spesa per dispositivi medici e farmaci/valore produzione. Lean Idea Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Azienda Sanitaria Locale Torino 3Analisi e Miglioramento del Percorso Paziente Chirurgico Urologico in elezioneFlavio Borasopianificazione.strategica@aslto3.piemonte.it01140175230114017523Il percorso del paziente chirurgico urologico in elezione è stato identificato dall’Azienda come uno dei più critici a causa del disallineamento delle varie fasi che lo caratterizzano, con sprechi e disfunzioni organizzative che impattano negativamente sulla lista d’attesa, sulla gestione del pre-operatorio, sulla programmazione delle sale e sulla gestione dei posti letto nei reparti. Il progetto si svolgerà all’interno della Struttura Ospedaliera e sarà oggetto di attività di analisi e miglioramento in ottica Lean attraverso una formazione residenziale e sul campo con gli operatori che hanno funzione di gestione e coordinamento dei percorsi chirurgici aziendali in elezione, al fine di sperimentare concretamente l’efficacia del metodo Lean nel mappare ed evidenziare in modo condiviso aspetti quantitativi e qualitativi del percorso, individuare interventi di miglioramento realizzabili e misurabili, verificare l’efficacia di quanto attuato attraverso modalità strutturate di follow up. Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
CASA DI CURA VILLA ESPERIA SPAEsperia Health Care Operations: dalla gestione di una struttura alla gestione di un gruppo sanitarioMiriam Ferrarileanmanager@villaesperia.it34586833543458683354Casa di Cura Villa Esperia è un centro ospedaliero specializzato da oltre 65 anni in riabilitazione di alta complessità e in numerose specialità mediche, che offre percorsi di salute personalizzati e all'avanguardia. Negli ultimi anni è iniziato un percorso di crescita della Società, che ha già portato all'acquisizione di nuove strutture, dislocate su di un territorio compreso tra 3 Regioni. Fin da subito è emersa chiara una criticità: tutte le Operations risultavano disomogenee e frammentate. E' quindi necessario allineare le modalità di lavoro tradizionali delle varie sedi a quelle consolidate e più efficienti di Villa Esperia. L’obiettivo che ci prefiggiamo è quello di disporre di un’organizzazione ben strutturata, in grado di agire con competenza e rapidità ai cambiamenti che il gruppo sta affrontando e di fornire linee guida comuni che consentano una gestione efficace e snella delle varie realtà. Per tale motivo è stato costituito il Consorzio Esperia Health Care Operations. Lean Idea Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Cliniche Gavazzeni SpAL'esperienza Covid in Humanitas Gavazzeni - BergamoMassimo Castoldimassimo.castoldi@gavazzeni.it33891641893389164189L'Istituto Clinico Humanitas Gavazzeni è stato drammaticamente investito dalla prima ondata della pandemia Covid19 fin dal suo inizio, già a partire dal 21 febbraio 2020, come tutti gli ospedali ubicati sul territorio provinciale di Bergamo. E' stato necessario convocare in tempi molto rapidi l'Unità di Crisi per gestire il massiccio afflusso di pazienti sintomatici positivi a SARS COV2 che giungevano al pronto soccorso e necessitavano di ricovero ospedaliero, attraverso la ridefinizione di percorsi e flussi all'interno della struttura ospedaliera. La continua dinamicità e flessibilità nella definizione dei percorsi interni all'ospedale ne ha determinato in tempi rapidissimi un cambio radicale del suo precedente lay-out, modificando la destinazione d'uso della maggior parte dei reparti e dei servizi, finalizzato all'accoglienza ed alla gestione dei pazienti, coerentemente ai livelli di gravità clinica dei loro bisogni assistenziali.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
AZIENDA OSPEDALIERO-UNIVERSITARIA DI FERRARAKAIZEN EVENT “COWS – Cona Without Sepsi”PAOLA M. ANTONIOLIp.antonioli@ospfe.it05322362880532236288Oggetto dell’intervento: il percorso del paziente che potrebbe sviluppare una sepsi. Formazione in Aula: 8-16-21 Ottobre 2019 Kaizen Week: 5-6-1218-21-25-28 Novembre 2019; 3 Dicembre 2019 Team Leader: Paola Antonioli. Lean Team: Manzalini Maria Chiara, Volta Carlo Alberto, Campioni Diana, Pantaleoni Mario, Bruni Erika, Pazzi Isabella, Lamborghini Sara, Bigoni Matteo, Artioli Francesca, Gilli Germana, Cappellari Lorenzo, Bianchini Chiara, Verteramo Rosita, Lavezzi Susanna, Fiorenzuola Silvia, Guerzoni Franco. Ring di osservazione: codici SDO 995.9 SIRS-Sepsi – 038.x Setticemia – 785.52 Shock Settico. Outcome: casi di sepsi gennaio-settembre 2019= 933 (4,9% dei ricoverati); morti per sepsi gennaio-settembre 2019= 352 (37,7% dei casi di sepsi); costi totali per paziente con sepsi= > 1M € Problema: L'attuale organizzazione non sempre riesce ad intercettare il paziente a rischio sepsi in modo da evitare la sepsi o almeno prevenirne le complicanze Analisi cause radice: Diagramma di Ishikawa Stesura matrice analisi criticità e piano di implementazione TO BE - Swim Lane Sepsi (PS, degenze)Lean Idea Infezioni correlate all’assistenza
Azienda USL di BolognaC’è posta per me: referto telematico a domicilio durante l’emergenza CovidMassimo Romanellimassimo.romanelli@ausl.bo.it39301544423930154442Dall’inizio dell’emergenza sanitaria correlata alla diffusione del COVID-19, l’Azienda USL di Bologna ha inteso migliorare ulteriormente il servizio reso agli utenti dal portale Refertionline, consentendo ai pazienti di consultare in rete e scaricare referti e immagini diagnostiche. In questo modo viene evitato ai cittadini di ritornare presso il centro dove hanno eseguito la prestazione diagnostica per il ritiro del CD e del referto cartaceo. La riduzione degli accessi dei cittadini presso i presidi ospedalieri minimizza la possibilità di contagi da Covid-19. Tale progetto va inoltre nella direzione della ECO-SOSTENIBILITA’, rifacendosi ad uno studio sperimentale eseguito nel periodo Luglio 2017-Ottobre 2018 e che aveva incluso 129.962 referti ritirati dal portale. La metodologia utilizzata ha previsto il calcolo chilometrico per ogni ritiro della documentazione sanitaria “evitato” grazie all’uso del portale Refertionline. Il calcolo è stato effettuato partendo dalla residenza del paziente nell’anagrafica RIS e calcolando la distanza più breve per arrivare al presidio ospedaliero più vicino; tutte le residenze considerate outlier non sono state prese in considerazione per lo studio (paz. residente all’estero, fuori regione, etc.).Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
“Ospedale P.Pederzoli” Casa di cusa Privata S.p.A. Presidio Ospedaliero ULSS 9 ScaligeraReingegnerizzazione del processo di approvigionamento di farmaci e dispositivi nei blocchi operatoriPierangelo Rigoformazione@ospedalepederzoli.it04564494400456449440L'attuale crisi economica e le recenti scelte politiche pongono le organizzazioni sanitarie, sia pubbliche che private, dinnanzi alla costante sfida di assicurare ai cittadini prestazioni sanitarie di qualità ed in tempi certi a fronte di risorse sempre meno adeguate. Ed è proprio per tale motivo che anche l'Ospedale Pederzoli ha rinvenuto la necessità di attuare misure di miglioramento dei propri processi in ottica di riduzione degli spechi intesi sia in termini economici che di modalità operative non adeguate. In particolare, con il progetto di "Reingegnerizzazione del processo di approvvigionamento di farmaci e dispositivi nei blocchi operatori" abbiamo inteso regolare il flusso di ordini dei beni di consumo (farmaci, dispositivi e beni economali): responsabilizzando e coinvolgendo tutti i collaboratori del blocco operatorio abbiamo modificato e informatizzando l'organizzazione esistente in termini di scarico a singolo prodotto, creando delle liste appropriate anche in termini quantitativi dei beni scaricati e da riordinare. Lean Project Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Azienda ospedaliera universitaria Federico IIOperations Management: uno Strumento per l’efficientamento delle Sale Operatorie in un’Azienda Ospedaliera Universitariapaola magripaola.magri@unina.it0817746425208177464252Questo progetto di efficientamento del blocco operatorio, si propone di implementare un sistema di indicatori organizzati (cruscotto aziendale) per monitorare i flussi dei pazienti all’interno della struttura ospedaliera (dal primo accesso sino alla fase finale di dimissione) al fine di guidare la Direzione Strategica nei processi decisionali. L’implementazione del piano (basato sulle indicazioni del Progetto Ministeriale ORM), prevede di analizzare i livelli di qualità, efficienza e sicurezza delle prestazioni sanitarie, attraverso la gestione per processi e le strategie di Operation Management, allo scopo di garantire un uso più efficiente delle risorse ed un’ottimizzazione della macchina produttiva “ospedale” focalizzandosi sulla sala operatoria, area produttiva “leader” il cui funzionamento provoca a cascata l’utilizzo di altre risorse produttive (posti letto in terapia intensiva, posti letto a reparto, equipe infermieristiche e così via). In particolare, per analizzare i processi organizzativi dell’area produttiva di un Blocco Operatorio, verrà esaminata la logistica del paziente chirurgico: l’esame della relazione paziente-Azienda lega, infatti, tutte le attività in flussi orientati verso l’utente finale e permette di riconoscere le attività critiche che rendono il processo lento, complicato e ridondante. Saranno valutati il percorso del paziente, la gestione delle liste operatorie, l’analisi dei tempi e dei costi. In via preliminare è stata avviata un test sul Blocco Operatorio destinato alla Chirurgia Multidisciplinare e Robotica (edificio 5) dell’A.O.U. Federico II, composto da 4 sale operatorie, di cui una dedicata alle procedure di chirurgia robotica. L’analisi preliminare e la descrizione dell’AS IS dal punto di vista gestionale, logistico e funzionale, sul Blocco Operatorio testato, hanno evidenziato alcune criticità che caratterizzano il percorso del paziente chirurgico (es. assenza di una Recovery Room, inadeguata gestione degli spazi, mancanza di una adeguata organizzazione delle liste operatorie, mancato utilizzo del sistema informatico gestionale SOWEB, sotto-utilizzazione delle sale operatorie e delle risorse umane, assenza di una centrale unica di sterilizzazione). Il progetto si propone di estendere l’analisi a tutti i blocchi operatori dell’A.O.U Federico II, esaminandone l’indice di produttività chirurgica e monitorando gli effetti dell’adozione del SoWeb, del regolamento di sala operatoria e dell’attivazione della Funzione di Gestione Operativa all’interno del Servizio di Ingegneria Clinica Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisana“4040 non stop”Barbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660L’estensione degli applicativi LIS, oltre che ai laboratori ed agli ambulatori aziendali anche al territorio, ha determinato la necessità di garantire una copertura assistenziale totale per le postazioni LIS. Tale copertura riguarda quindi non soltanto i laboratori, gli ambulatori e le integrazioni con gli altri applicativi aziendali e regionali ma si deve estendere al territorio della ASL Nord-Ovest. Ad oggi la copertura assistenziale è di 18 ore 8-14 in turno dal lunedì al sabato e 20-8 in reperibilità dal lunedì alla domenica, lasciando scoperto parte del pomeriggio parzialmente coperto da straordinario. Da ciò scaturisce il progetto per poter determinare le risorse necessarie alla copertura assistenziale H24. Lean Idea Altri
ATS BergamoOrganizzazione della distribuzione domiciliare di ossigenoterapia per pazienti Covid 19.Valeria Vaccavaleria.vacca@ats-bg.it035 385316035 385316A seguito della pandemia di Covid-19, da marzo 2020, in provincia di Bergamo si è osservato un incremento di richiesta di ossigeno, farmaco salvavita, improvviso, non preventivato ed esponenziale. Il trattamento dei pazienti Covid 19, in alcuni casi, richiede la prescrizione di ossigeno ad alti flussi, sino a richiedere la prescrizione di un quantitativo superiore ad una bombola al giorno per ciascun paziente. La presenza contemporanea sul territorio di un numero elevato di pazienti che necessitavano di ossigeno ad alti flussi ha causato una drastica riduzione della disponibilità di bombole di ossigeno in tutte le farmacie della provincia. Per gestire la problematica, l’ATS Bergamo ha riorganizzato i sistemi di erogazione di ossigeno domiciliare, coordinando l’azione degli stakeholder sul territorio (medici di medicina generale, farmacie, Home Care Provider), studiando la migliore strategia distributiva e fornendo indicazioni ai prescrittori e alle farmacie territoriali.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Ospedaliero Universitaria PisanaSelf AccettazioneChiara Marrichiara.marri@ao-pisa.toscana.it33472358073347235807Il progetto ‘Self Accettazione’ è contestualizzato in un’ottica di gestione snella dei processi clinico/amministrativi dell’AOUP. L’idea progettuale prende forma dalla rilevazione di eccessivi tempi di attesa ed accettazione dell’utente per l’accesso alle prestazioni ambulatoriali erogate in AOUP. L’attuale procedura di accettazione ha un impatto negativo sull’Utenza in termini di discomfort percepito e di rischio di assembramento. Dal lato operatore si generano difficoltà e rallentamenti nella gestione dell’attività. Lean Project Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
ASST Nord-MilanoNASA: Nuove Agende della Specialistica AmbulatorialeDott.ssa Clara Carboneclara.carbone@asst-nordmilano.it33856986733385698673La ASST Nord-Milano eroga ogni anno circa 1.700.000 prestazioni ambulatoriali (50% della valorizzazione aziendale) in 19 poliambulatori territoriali grazie al contributo di 285 specialisti ambulatoriali. Il progetto ha visto la riorganizzazione delle strutture delle agende ambulatoriali sia in termini tecnici (es. capienza degli slot), che per bilanciare l’offerta di prestazioni (agende U/B, per Specialità e Controlli Conosciuti). Contestualmente alla revisione delle agende sono state riscritte le procedure aziendali e rivisti i processi di prenotazione e gestione delle liste lavoro. Tale progetto ha visto il coinvolgimento di tutti i soggetti dei poliambulatori coinvolti nella gestione dei processi di prenotazione ed erogazione delle prestazioni (Coordinamento Cup agende, Sistemi informativi, SITRA e la Direzione medica dei Poliambulatori). Tale progetto coinvolge tutte le specialità ed è attualmente in via di implementazione su tre specialità (Cardiologia, Dermatologia e Oculistica).Lean Idea Gestione delle liste di attesa
AZIENDA USL TOSCANA SUD ESTTEMPO DI TAMPONIFABRIZIO MONELLIfabrizio.monelli@uslsudest.toscana.it33959144033395914403Le strutture residenziali per anziani sono contesti particolarmente esposti al rischio di infezione da coronavirus SARS-Cov-2, poiché gli anziani ospiti sono più vulnerabili alle infezioni rispetto alla popolazione generale, per cui diventa fondamentale evidenziare i pazienti e gli operatori positivi in tempi rapidi per poter contenere il diffondersi del virus nella struttura. Il progetto nasce dalle criticità emerse nel mese di marzo aprile 2020 nella gestione dei focolai Covid nelle RSA Aretine . In particolare l’elevato numero di tamponi richiesti, condensato in un arco temporale ristretto , non supportato da un adeguata capacità di processazione da parte del Laboratorio di Riferimento di Arezzo, ha causato un ritardo nella evidenziazione dei pazienti/operatori positivi asintomatici che ha influenzato negativamente il contenimento dei focolai .Da qui la necessità di ricorrere ad una pianificazione dei percorsi e adeguamento delle attività diagnostiche connesse.Lean Project Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
ASST DI MANTOVARIDEFINIZIONE DEI PERCORSI PER AREE GESTIONALI PRESSO IL PRONTO SOCCORSO DI MANTOVAAMATO MASSIMOmassimo.amato@asst-mantova.it03762014040376201404Il Pronto Soccorso (PS) del Presidio di Mantova è un DEA di 1°livello, conta circa 60.000 accessi annui con un tasso di ricovero medio del 16,5%. Negli ultimi anni, come è accaduto su tutto il territorio nazionale, è stato difficile arruolare medici da assegnare al PS. Le criticità relative alle risorse umane hanno ulteriormente aggravato una non ottimale logistica di utilizzo degli spazi. La disposizione degli ambienti del PS, stabilita circa 15 anni fa, si è dimostrata essere obsoleta poiché costringeva gli operatori e i pazienti a spostamenti inutili, con conseguente allungamento delle tempistiche di presa in carico. Allo scopo di migliorare sia il servizio offerto agli utenti che il benessere lavorativo degli operatori si è deciso di semplificare la logistica dei pazienti del PS rivedendo l’utilizzo degli spazi. Si è passati da un modello che prevedeva l’utilizzo degli ambulatori indipendentemente dalla complessità clinica dei pazienti ad una gestione per aree di intensità di cura in cui gli spazi sono ben definiti. Nello specifico sono state individuate tre aree gestionali (rossa, gialla, verde), ciascuna delle quali gestita da una micro-équipe sanitaria.Lean Idea Percorsi emergenza urgenza
ATS BergamoCovd Hotel - ATS BergamoMauro Proserpiomauro.proserpio@ats-bg.it035/385161035/385161L'emergenza epidemiologia da COVID-19 attualmente in atto ha colpito in maniera particolare il territorio della provincia di Bergamo; Nella prima parte del meso di marzo le strutture ospedaliere del territorio avevano la necessità di mantenere disponibilità di posti letto per gestire il flusso di accessi che aveva ragginto livelli di saturazione delle capacità. L'ATS di Bergamo: - avendo ricevuto la disponibilità dei proprietari di alcune strutture alberghiere presenti sul territorio provinciale a mettere a disposizione le proprie strutture per ospitare pazienti “covid positivi” che verranno dimessi dalle strutture ospedaliere, i quali, per varie ragioni, non possano trascorrere al proprio domicilio il prescritto periodo di isolamento obbligatorio; - e avendo ricevuto la disponibilità di alcuni soggetti donatori a farsi carico delle spese per la gestione delle suddette strutture e per l’assistenza ai soggetti che vi saranno ospitati; ha promosso una manifestazione di interesse per individuare operatori economici che intendano assumere la gestione delle predette strutture ed il servizio di assistenza ai soggetti che saranno ospitati. Sulla base degli esiti della suddetta manifestazione ATS Bergamo ha aperto n. 4 strutture che hanno ospitato dal 18-3 al 15-5 458 pazienti dimessi dalgi ospedali. Lean Project Continuità ospedale territorio
Azienda Sanitaria Locale ASL ATUna lacrima sul visusManuela Menegaldommenegaldo@asl.at.it0141/4862090141/486209La domanda di salute in ambito oftalmico, all'interno del bacino di utenza dell'ASL AT, rappresenta circa il 30% della lista d'attesa aziendale. L'assistenza erogata per soddisfare questa richiesta è, prevalentemente, riconducibile ad attività ambulatoriale. La natura dell'utenza che caratterizza questa domanda, fragile e pluripatologica, determina, spesso, la necessità di una presenza fisica del care giver. Gli spazi dedicati alle attività sono dislocati su più piani ed il servizio risulta, pertanto, frammentato con movimenti continui di operatori, documentazione ed utenza. Si registra, inoltre, una notevole difficoltà nella gestione delle agende di prenotazione che determina flussi di utenza variabili per volumi e tipologia di prestazione e conseguente disagio sia per l'utenza che per gli operatori. La gestione parzialmente cartacea della documentazione deve essere allineata, come da indicazioni aziendali, all'utilizzo dei software predisposti. Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AZIENDA OSPEDALIERO-UNIVERSITARIA PISANAPOLYTROPOS*: L’intelligenza di sistema nella multiformità *appellativo dato ad Ulisse nell’Odissea, traducibile come “di ingegno multiforme”MARIA CAROLA MARTINOmartinocarola@gmail.com33864942293386494229Nella fase 1 dell’emergenza,l’Unità di Crisi Aziendale-UCA,una volta stabilita la surge capacity,ha scelto di applicare, basandosi sui principi della Medicina delle Catastrofi,il metodo delle 5S (Staff,Stuff,Structure,Systems,Space).L’applicazione di tali strumenti è stato reso possibile grazie a: • conoscenza degli edifici e impianti • mappatura degli elettromedicali e delle risorse umane • presenza di: procedure aziendali,formatori esperti nell’utilizzo di varie metodiche (dai tutorial al training on-the-job) e di una struttura operativa (Visual Covid) per gestire e monitorare l’impiego delle risorse in base alle necessità Questo ha permesso all’UCA di prendere in tempi rapidi decisioni strategiche, passando da una gestione ordinaria a una straordinaria di tutte le risorse necessarie per la corretta gestione dell’emergenza. L’esperienza maturata in questi mesi ha rafforzato ulteriormente la necessità di una buona pianificazione in “tempo di pace” finalizzata alla realizzazione di un SMART Hospital. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Ospedaliera Universitaria Policlinico Umberto IPDTA per l’ottimizzazione del percorso del paziente aritmicoCarlo Lavallecarlolavalle@yahoo.it335376901335376901Il numero di pazienti con patologia aritmica che accedono al Pronto Soccorso (PS) dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Policlinico Umberto I di Roma sono in numero crescente e l’indicazione al ricovero risulta spesso inappropriata nonostante provenga da specialisti ospedalieri o da medici di medicina generale. Inoltre, la mancanza di un percorso assistenziale ambulatoriale dedicato ha fatto sì che la via più rapida per poter ricevere una consulenza medica fosse proprio il medico di pronto soccorso. Questa tendenza ha provocato un considerevole aumento delle risorse impiegate che non sempre sono sufficienti per coprire le esigenze epidemiologiche. Per questi motivi si è resa necessaria una ottimizzazione del percorso di questi pazienti in ottica soprattutto di una migliore presa in carico nella stessa struttura ospedaliera. Da un lato si è ottimizzato il percorso dei pazienti aritmici senza dispositivi (per lo più affetti da fibrillazione atriale) e dall'altro quello dei pazienti aritmici con dispositivi cardiaci impiantabili, al centro di un percorso dedicato per ridurre l’affluenza ambulatoriale durante il lockdown. Nel primo caso si è realizzato un percorso integrato tra Pronto Soccorso, reparto ordinario di degenza cardiologica e ambulatorio cardiologico. In particolare, è stato istituito un ambulatorio aritmologico dedicato nel Centro di ElettroStimolazione Cardiaca (CESC) presso il quale far afferire i pazienti in modalità “Fast Track” e “Open Access” per garantire una dimissione precoce dei pazienti dal PS e l’accesso dei pazienti aritmologici alle più appropriate terapie farmacologiche e non farmacologiche. Nel secondo caso, a partire da marzo 2020 e dall’inizio del lockdown italiano, per ridurre il numero di visite ambulatoriale si è implementato lo sviluppo del monitoraggio remoto (MR) nei pazienti con dispositivo cardiaco impiantabile.Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AZIENDA ULSS6 EUGANEAApproccio Lean al trattamento del diabete di tipo 2 in ULSS 6 EuganeaDOMENICO SCIBETTAinnovazione.sviluppo@aulss6.veneto.it0498214130, 0498214559, 04982145980498214130, 0498214559, 0498214598Il progetto si propone di declinare il PDTA regionale per il paziente con diabete di tipo 2 a livello aziendale al fine di definire il percorso della presa in carico dell’ULSS 6 Euganea attraverso il coinvolgimento di tutti i servizi a cui il paziente può accedere. Dal punto di vista metodologico si procederà ad analizzare i modelli attualmente presenti nei territori delle 3 ex ULSS della provincia di Padova, al fine di identificare ed implementare un unico modello valido per l’intera ULSS 6, basato sulle migliori pratiche esistenti e con approccio olistico, piuttosto che “a silos”. A tal fine verrà preso in esame l’intero iter di evoluzione della patologia nel paziente. Il modello ricercato punterà anche ad eliminare eventuali inefficienze e sprechi utilizzando gli strumenti forniti dal Lean Management. Con tale progetto si aspira a rendere più efficace, oltre che più efficiente, la cura del paziente diabetico, portando ad un miglioramento della salute del paziente assieme ad un miglior utilizzo delle risorse. Lean Idea Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
HUMANITAS MIRASOLE S.P.A.Prericovero LeanFRANCESCA BRACALENTIfrancesca.bracalenti@humanitas.it02822475810282247581In Humanitas i pazienti segnalano tempi di permanenza lunghi in prericovero e, inoltre, lamentano lunghe attese senza eseguire alcuna prestazione. Ogni giorno entrano mediamente 130 pazienti in area di prericovero per eseguire la routine pre-operatoria comprendente esami ematici, ecg, visita anestesiologica, visita chirurgica, visita cardiologica ed RX (questi ultimi due esami sono previsti in base all’età). Il tempo medio di permanenza in area di prericovero è di circa 6 ore. Per aumentare la qualità percepita dai pazienti sono stati implementati percorsi dedicati per rischio paziente e complessità intervento e regole di convocazione dei pazienti in ottica PULL.Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliera Universitaria PisanaIl “Buon uso” del PlasmaRenata Tomeir.tomei@ao-pisa.toscana.it34765541633476554163Nella U. O. abbiamo affrontato il problema delle richieste inappropriate e del conseguente danneggiamento di unità di plasma fresco congelato (PFC) distribuite ai reparti della Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana (AOUP). Allo scopo abbiamo utilizzato strumenti di Lean Management.Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
IRCCS - ISTITUTO GIANNINA GASLINI"Tutti alla ricerca del letto perduto, cercando luce nel codice verde"Paolo PetraliaPaoloPetralia@gaslini.org0105636 2216 / 3214 / 2867 / 2881 0105636 2216 / 3214 / 2867 / 2881 Si tratta di una analisi del percorso del paziente pediatrico acuto, non critico (Codici Bianchi e Verdi) da accesso al pronto soccorso al ricovero in qualunque reparto. Sono stati mappati i percorsi pediatrici e chirurgici dei pazienti di riferimento, al fine di identificare criticità impattanti trasversalmente alla struttura. Lean Idea Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Istituto Scientifico Romagnolo per lo Studio e la Cura dei Tumori I.R.S.T. IRCCS MeldolaTRAC19 (TRiage Against COVID19): guadagnare tempo contro L’EANarrestabile virusFrancesca Galardifrancesca.galardi@irst.emr.it32974564393297456439Al fine di contenere la diffusione del COVID19, sono divenute necessarie misure di protezione volte ad individuare preventivamente possibili casi sospetti per la presenza del virus nelle persone che accedono ad un qualsiasi servizio sanitario, generando “l’effetto collaterale”, per gli operatori sanitari, di dover impiegare tempo aggiuntivo (o toglierlo alle altre attività) per effettuare valutazioni preliminari (triage) su utenti e accompagnatori. Presso l’IRST (IRCCS oncologico) di Meldola, il percorso “TRIAGE COVID19” prevede una telefonata il giorno precedente l’appuntamento e un triage all’accesso in struttura. Si intende realizzare un applicativo web che permetta all’utente di effettuare una autovalutazione preliminare tramite un questionario, riducendo significativamente il numero di contatti telefonici e accelerando le operazioni di triage fisico all’accesso grazie a servizi per l’acquisizione delle informazioni e l’uso di device per le rilevazioni dei parametri fisiologici.Lean Idea Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ASST LECCOGoverno clinico integrato della cronicità complessa e avanzata da parte del Dipartimento della fragilità (DIFRA) dell’ASST di LeccoGIANLORENZO SCACCABAROZZIG.SCACCABAROZZI@ASST-LECCO.IT03959164070395916407Continuità ospedale territorio; Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliareLean Idea Continuità ospedale territorio
AZIENDA ULSS 8 BERICASportello Amministrativo on linePatrizia Mangionepatrizia.mangione@aulss8.veneto.it04447529280444752928Lo «Sportello Amministrativo on line» è una funzionalità inserita dall’Azienda ULSS 8 Berica nel sito internet aziendale, accessibile in rete da pc e smartphone, che permette ai cittadini di presentare via web le proprie richieste amministrative (es. scelta del Medico di Medicina Generale/Pediatra di Libera Scelta, iscrizione al SSN, esenzioni, Fascicolo Sanitario Elettronico). E’ uno strumento con caratteristiche uniche di innovazione digitale in area distrettuale. Tutto ciò comodamente da casa, senza dover recarsi per forza allo Sportello, senza dover attendere il proprio turno in fila, con conseguente risparmio di tempo e di trasporti (con riduzione CO2) per il cittadino, e un’efficiente programmazione del lavoro degli operatori ULSS. E’ stata attivata anche la funzionalità «Prenota un appuntamento», per i cittadini meno confidenti con la tecnologia: le agende digitali propongono ai cittadini i primi slot disponibili negli Sportelli più vicini e inviano promemoria via e-mail.Lean Project Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei TumoriProgetto Agende: programmazione integrata delle terapie oncologiche ambulatorialiMichele Torresanimichele.torresani@istitutotumori.mi.it02 2390 2676 / 388502 2390 2676 / 3885Il progetto Agende nasce per cercare di migliorare l’organizzazione del percorso di terapia ambulatoriale per pazienti onco-ematologici presi in cura presso l’Ambulatorio/Day Hospital dell’Istituto Nazionale dei Tumori. L’Ambulatorio di terapie oncologiche è una realtà complessa che richiede di organizzare in modo integrato le risorse (slot ambulatoriali, slot di terapia, medici ed infermieri, slot di allestimento farmaci) al fine di trattare il paziente nei tempi e nelle modalità corrette e in sicurezza. La somministrazione ambulatoriale è in prevalenza per via endovenosa e, a seconda dei protocolli, può durare fino a 8 ore. Ogni giorno circa 100 pazienti vengono trattati in Istituto secondo due modelli organizzativi integrati: il percorso breve, dove tutto il percorso si svolge nella medesima giornata, e il percorso differito, in cui la terapia viene erogata il giorno successivo la visita specialistica. Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Socio Sanitaria n 3[your-subject]Stefano Gregostefano.grego@asl3.liguria.it33170134673317013467Non trovato
Azienda Socio Sanitaria n 3Allineamento Strategico: una visione integrata del mercato assicurativo sanitario pubblico per una migliore interpretazione di ruoli e la programmazione di azioni più efficaci ed efficientiStefano Gregostefano.grego@asl3.liguria.it33170134673317013467Un disegno di insieme (Vision) del mercato assicurativo pubblico permette di comprendere meglio i ruoli dei singoli player garantendo una maggiore efficacia d'azione ed efficienza di gestione dei processi caratteristici. La mancata interpretazione a pieno del ruolo di gestore del rischio salute, pur in favore della ricerca di modelli di erogazione più efficienti ed efficaci, sebbene assicuri processi di cura e di assistenza di maggior qualità, non impatta, come emerge anche dalla letteratura più recente, sullo stato di salute, al pari di altre variabili quali la promozione di migliori condizioni ambientali, di corretti stili di vita, di un'adeguata e diffusa anamnesi familiare. Nella convinzione che le determinanti sociali quali lo stato socio-economico, il grado di istruzione, abbiano maggiore influenza sul rischio salute, con il presente progetto si intende promuovere una corresponsabilità intersettoriale degli interventi di tutela della salute, dalla politica dell'ambiente e dell'urbanistica, alle politiche sul lavoro, sull'istruzione e sui modelli integrati di risposta al bisogno di salute, anche prima rispetto al momento in cui questa viene a mancare. Solo una visione integrata del sistema permette di valutare il reale bisogno, interpretare le possibili iniziative e misurare la correlata efficacia di intervento, sia sul singolo che sulla collettività, proponendo quando necessario anche i corretti incentivi. Lean Idea Altri
Azienda Usl Toscana sud estRiorganizzarsi in telemedicinaAlessandri Massimofabrizio.monelli@uslsudest.toscana.it05775368890577536889Il Piano Nazionale della Cronicità (accordo del 15 settembre 2016) afferma che le tecnologie della sanità digitale (e- Health) e in particolare la Telemedicina e la Teleassistenza favoriscono la gestione della presa in carico del paziente cronico a domicilio e che il medesimo Piano propone la sperimentazione di modelli di assistenza che riescano a coniugare soluzioni tecnologiche con i bisogni di salute del paziente. Il progetto ha lo scopo di seguire questo indirizzo, organizzando a livello aziendale tutte le attività che possono essere trasportate nella nuova modalità di assistenza.Lean Idea Gestione delle liste di attesa
A.S.L. CN2SARIS: IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO DELLA DIREZIONE DELLE PROFESSIONI SANITARIE DELLA ASL CN2 ALBA-BRAMaria Iris Grassiigrassi@aslcn2.it01721408031 - 339745807101721408031 - 3397458071Il progetto prevede la reingegnerizzazione per processi dell'organizzazione assistenziale, attraverso un intervento di totale revisione delle funzioni e delle responsabilità dei professionisti afferenti alla Direzione delle Professioni Sanitarie. Il modello SARIS è un modello matriciale in cui le funzioni principali sono riconducibili a quattro macro processi che rappresentano il CORE del governo dell’assistenza e si articolano trasversalmente in incarichi di funzione organizzativa di Direzione, incarichi di funzione organizzativa dipartimentale/distrettuale. incarichi professionali di percorso. I 4 macroprocessi sono: 1. Macroprocesso Governo dei percorsi assistenziali e sviluppo del modello Primary Nursing 2. Macroprocesso Gestione delle risorse professionali 3. Macroprocesso Ricerca e formazione 4. Macroprocesso Governo della logistica del paziente e del comfort Lean Idea Altri
UPMC Italy- ISMETTMIGLIORARE L’ADERENZA ALL’HAND HYGIENE E RIDURRE IL TASSO DI NECOLONIZZAZIONI DA CPEbarbara ragoneseragoneseb@upmc.it33583869733358386973L’ISMETT, centro di riferimento per i trapianti di organo solido si trova in zona endemica per Enterobatteri Produttori di Carbapenemasi (CPE) che sono frequente causa di infezioni correlate all’assistenza (ICA) di difficile trattamento data la resistenza alla maggior parte degli antibiotici, con una attribuibile mortalità fino al 50%. Date le limitate opzioni di trattamento, le misure di controllo e prevenzione rappresentano lo strumento principale. Nel 2012, a seguito dell’analisi di un preoccupante incremento dei trend, l’Ospedale ha istituito una task force per identificare misure atte a contenere il fenomeno. Tali misure sono state efficacemente implementate determinando una riduzione delle neo-colonizzazioni. A partire dal 2017 si è osservata un nuovo aumento dei casi di neo-colonizzazione (fino al 31,5%) e per tale motivo è stata posta l’attenzione sulla attendibilità dei dati di compliance dell’igiene delle mani Lean Project Infezioni correlate all’assistenza
AZIENDA U.S.L. DELLA ROMAGNA SPAZIO AL COVID: LA LOGISTICA INTEGRATA DEI MATERIALI PER FRONTEGGIARE L'EMERGENZA. L'ESPERIENZA DELL'AZIENDA AUSL DELLA ROMAGNAGIANLUCA PRATIfarmalogavr.ce@auslromagna.it05473949930547394993Il Covid-19 ha messo in evidenza le criticità operative all’interno delle Aziende Sanitarie, sia sul fronte sanitario che su quello amministrativo-gestionale, richiamando l’intervento dei professionisti di settore e riconoscendo l’importanza strategica della logistica sanitaria integrata quale leva verso la collaborazione multidisciplinare/multiprofessionale. L’Azienda USL della Romagna, con un Magazzino Unico Centralizzato, da anni investe sulla crescita della funzione trasversale della catena logistica con recenti progetti innovativi. Questo ha permesso all’Azienda di non trovarsi impreparata ad attivare un piano d’azione tempestivo ed efficiente in un contesto emergenziale, e a riconoscere la presenza di opportunità di miglioramento. A tal fine si colloca il progetto di riorganizzazione degli approvvigionamenti dei beni di consumo in ottica just in time, con focus sui prodotti Covid, insieme l’ottimizzazione degli spazi di stoccaggio e reingegnerizzare i processi amministrativi.Lean Project Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Ospedale Cristo Re - Virginia Bracelli S.p.A.Applicazione del Lean Management nel miglioramento della gestione dell’utenzaAndrea Sponzilliandrea.sponzilli@ospedalecristore.it34765260493476526049Nell’ambito degli obiettivi strategici aziendali, coniugando la mission per la politica sulla qualità con l’accoglienza e l’umanizzazione del servizio alla persona, impiegare il lean management significa la possibilità di poter essere concorrenziali con un impegno continuo nel tempo che interessa la riduzione degli sprechi (attività a non valore per l’utente). Tale modus operandi libera risorse da investire in attività a valore per il cliente, nel presente e nel futuro, potenziando il coordinamento e la comunicazione tra i vari professionisti coinvolti e tutti gli altri portatori di interesse, incidendo significativamente sulla tempestività dei tempi di processo, riducendo i disservizi e favorendo l’ottimizzazione delle risorse. Si tratta di una condizione win-win: aumentano i giovamenti per la struttura e aumenta il valore trasferito al cliente/utente. In quest’ottica l’Ospedale Cristo Re ha raccolto la sfida di introdurre il supporto del lean thinking, applicato con particolare attenzione ai processi di ricezione, accettazione e ricevimento degli assistiti/utenti. Si tratta di una filosofia organizzativa orientata alla creazione di valore per il cliente e alla minimizzazione progressiva di ogni forma di spreco lungo tutta la catena del valore, attraverso il diretto coinvolgimento del personale nella funzionalizzazione del flusso di lavoro: un vero e proprio modo di pensare, di apprendere e migliorare che interessa non solo gli strumenti e i metodi ma anche la cultura nonché l’insieme delle regole e dei valori aziendali. Lean Idea Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Fondazione Poliambulanza PATHWAY-TO-HEAVEN: la riorganizzazione dell’ospedale per percorsi di cura e intensità assistenzialeClaudia Baresicaudia.baresi@poliambulanza.it030 3518284030 3518284Il progetto di riorganizzazione dei posti letto di Fondazione Poliambulanza è stato pensato secondo la filosofia Lean con l’obiettivo di porre al centro il paziente, di creare dei percorsi di cura per tipologia di paziente (Value Based Healthcare), di ridurre gli sprechi (Lean-Thinking) e di ottimizzare l’utilizzo del posto letto, inteso come risorsa critica. Nel modello per intensità di cure gli assistiti sono aggregati in base alla loro complessità clinica medica e assistenziale infermieristica, superando la logica dell’organizzazione delle divisioni per specialità clinica. In termini di responsabilità, al medico rimane quella diagnostico-terapeutica e all’infermiere quella assistenziale per tutto l’arco della degenza.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ASL ROMA 2COVID19: TI-AIUTIAMO-CON-CURABARBARA PORCELLIbarbara.porcelli@aslroma2.it33850957383385095738L'Emergenza sanitaria da COVID-19 scoppiata alla fine di febbraio ha visto aumentare nei mesi di marzo ed aprile sul territorio della ASL ROMA 2 (estensione di 466,70 kmq, pari al 45% dell'area metropolitana di Roma; con una popolazione di 1.305.519 abitanti) esponenzialmente il numero di pazienti covid positivi che non necessitano di ricovero ma che richiedevano di essere seguiti a domicilio. L'Azienda si è trovata nella difficoltà di dover fronteggiare ogni giorno decine di casi di persone contagiate dal virus da prendere in carico provenienti sia dal percorso dei Pronto Soccorso sia a seguito di segnalazione del Medico di Medicina Generale e Pediatra di Libera Scelta. Contestualmente a questa situazione contingente l'Azienda doveva continuare a seguire i pazienti non autosufficienti e fragili già in carico alle cure domiciliari.Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
ASL ROMA 2 COVID19: "Ti assistiamo con cura"Barbara Porcellibarbara.porcelli@aslroma2.it33850957383385095738L'Emergenza sanitaria da COVID-19 scoppiata alla fine di febbraio ha visto aumentare nei mesi di marzo ed aprile sul territorio della ASL ROMA 2 (estensione di 466,70 kmq, pari al 45% dell'area metropolitana di Roma; con una popolazione di 1.305.519 abitanti) esponenzialmente il numero di pazienti covid positivi che non necessitano di ricovero ma che richiedevano di essere seguiti a domicilio. L'Azienda si è trovata nella difficoltà di dover fronteggiare ogni giorno decine di casi di persone contagiate dal virus da prendere in carico provenienti sia dal percorso dei Pronto Soccorso sia a seguito di segnalazione del Medico di Medicina Generale e Pediatra di Libera Scelta. Contestualmente a questa situazione contingente l'Azienda doveva continuare a seguire i pazienti non autosufficienti e fragili già in carico alle cure domiciliari. Le azioni messe in campo riguardano: Adozione di nuovo modello organizzativo per la risposta territoriale all'emergenza COVID19 basato su: creazione del coordinamento distrettuale, API e USCA. Lean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
Azienda Sanitaria Locale di Rieti Progetto CHEESE: tutto allineato per arrivare con il sorriso da PS ai repartiCinzia Fieschic.fieschi@asl.rieti.it32862444673286244467Il progetto CHEESE vuole mettere in collegamento il Pronto Soccorso con i reparti per far fluire al meglio il percorso del paziente. La partecipazione di tutti gli attori ha consentito di toccare molti punti quali il Piano di Bed Management, il layout del pronto soccorso, le attività quotidiane di reparto, le attività di Pronto Soccorso e la comunicazione con pazienti e parenti. La Medicina Interna Medi.Nef viene scelta come reparto pilota.Lean Project Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
ASST Papa Giovanni XXIII PG23: dal Pronto Soccorso ai repartiValeria Cannistrarovcannistraro@asst-pg23.it34813532033481353203Il progetto nasce per affrontare con un metodo strutturato il problema che affligge molti PS di Italia: il boarding. La metodologia Lean impone di affrontare un problema trasversale di questo tipo coinvolgendo gli attori di tutte le funzioni che prendono parte al processo. Il confronto tra figure multidisciplinari ha portato messo il luce delle zone grigie su cui si deve intervenire e criticità che lasciano spazio ad interessanti spunti.Lean Idea Percorsi emergenza urgenza
Salvator Mundi international Hospital S.r.l. UnipersonaleAnalisi dei Macroprocessi primari e di supporto per la cura del paziente tramite metodologia LeanBarbara Ragoneseragoneseb@upmc.it33583869733358386973In seguito ad un aumento dei reclami amministrativi presentati dai pazienti alla fine del 2019, Salvator Mundi ha deciso di intraprendere un percorso di analisi dei propri processi, sia amministrativi che clinici, attraverso l'utilizzo della metodologia Lean, considerando quindi il paziente il centro di tutto. Si è deciso quindi di procedere ad un'analisi dei processi primari e di supporto aziendali, al fine di avere una mappatura chiara di essi, e in modo da individuare le cirticità più impattanti. Su di esse poi verrà impostato un piano d'implementazione per eliminarle/ridurle e rendere i processi continui e fluidi, in modo da massimizzare il valore per i clienti interni (operatori) e i clienti esterni (pazienti).Lean Idea Altri
TelossdsdsAndreamaccari@telosmanagement.it35100945333510094533sdsdsLean Project Emergenza Covid o altre emergenze sanitarie
AhwysSaaCINZIA GIOVANIcinzia.giovani@hotmail.it32053038203205303820zzNon trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
AhwysSaaCINZIA GIOVANIcinzia.giovani@hotmail.it32053038203205303820ZzNon trovato Gestione delle liste di attesa
Ahwys[your-subject]CINZIA GIOVANIcinzia.giovani@hotmail.it32053038203205303820Non trovato
Ahwys[your-subject]CINZIA GIOVANIcinzia.giovani@hotmail.it32053038203205303820Non trovato
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Ahwys[your-subject]CINZIA GIOVANIcinzia.giovani@hotmail.it32053038203205303820Non trovato
Azienda Sanitaria Ospedaliera Nazionale Santissimi Antonio, Biagio e Cesare ARRIGO 360 gradiGIANLUIGI CAMMARATAgianluigicammarata@outlook.com33874065273387406527AMBIENTE, SALUTE, BENESSERE PSICOFISICO!Non trovato Altri
Centro Ortopedico di Quadrante COQ- Ospedale Madonna del Popolo LEAN & ANTICIPAZIONE DELLE COMPETENZE: EFFICACIA ED IMPATTO NEL PERCORSO DI PRE-RICOVERO CHIRURGICOClaudio Trotticlaudiotrotti@libero.it0323 66012500323 6601250Il progetto, su proposta della Direzione Operativa, nasce dall'analisi dei dati delle sospensioni di interventi chirurgici anno 2018, fenomeno impattante su più aspetti di efficienza operativa e soddisfazione del paziente. L'analisi delle cause di sospensione ha fatto emergere fenomeni imputabili ad una variabilità artificiale, oggetto quindi di possibili azioni di miglioramento. In particolare, ci si è accorti che spesso al paziente venivano richiesti esami di approfondimento tardivi (rispetto alla data dell'intervento) da specialisti che lo valutavano alla fine del percorso di pre-ricovero (es. internista), col rischio di ritardo dell'idoneità/sospensione dello stesso in prossimità dell'intervento. In condivisone con gli attori del percorso, si è prevista l'anticipazione delle competenze dello specialista ortopedico all'inizio del percorso di pre-ricovero (già in fase di visita ambulatoriale) attraverso l'utilizzo di una nuova scheda di proposta ricovero che guidava lo stesso nella richiesta di approfondimenti specialistici (soprattutto nelle aree specifiche motivo di sospensioni del 2018).Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
provalllllllllllllllAlessandro Baccibacciale@unisi.it33335276363333527636iiiiNon trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
ISTITUTO CLINICO MATER DOMINI CASA DI CURA PRIVATA SPA [your-subject]FEDERICA NEGRONI - GIADA MEREGHETTIfederica.negroni@materdomini.it03314762820331476282Non trovato
prova[your-subject]Alessandro Baccibacciale@unisi.it33335276363333527636Non trovato
AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA PISANAGive Me 5 SenologiaELEONORA SANTINIe.santini@ao-pisa.toscana.it34751568333475156833Il progetto è stato realizzato all'interno dell'area Ambulatoriale del Centro Senologico dell'Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana. Sono stati coinvolti : il personale infermieristico e medico della struttura, i fisioterapisti, gli Oss e quattro tecnici di laboratorio. Il progetto nasce dal malcontento del personale che lavorava in un ambiente caotico e disorganizzato, senza uno standard condiviso e delle procedure operative diffuse. La disorganizzazione si ripercuoteva non solo sulle stanze degli ambulatori, in cui non era possibile reperire facilmente il materiale necessario alle visite o alle medicazioni, ma anche all'interno dei magazzini ove si allocavano scorte inutili. Il progetto ha portato notevoli miglioramenti anche in termini di benessere organizzativo, attraverso l'applicazione della metodica 5S e dei sistemi di Visual Management.Non trovato Altri
AZIENDA SANITARIA LOCALE DI TERAMOMix welfare: CUP diffusi e di comunitàGiovanni Di Giacomantoniogiovanni.digiacomantonio@aslteramo.it0861/4200530861/420053Le Linee guida nazionali sui CUP fissavano come obiettivo la “…realizzazione di un'offerta più ampia possibile di canali di accesso, al fine di garantire il più elevato livello possibile di fruibilità per il cittadino”, attraverso l’integrazione di più canali di accesso alle prenotazioni tra cui gli sportelli presidiati, i sistemi telefonici e digitali, i medici prescrittori, le farmacie e le strutture convenzionate (Associazioni mediche, istituti accreditati, associazioni di volontariato, comuni). L’estensione dei canali di accesso avrebbe dovuto coinvolgere, quindi, più attori istituzionali e del privato sociale e sanitario. Ciò – com’è noto – non è avvenuto. La quasi totalità dei canali di accesso, infatti, è gestito direttamente dalle ASL (in outsourcing), su cui gravano costi notevoli e che non sempre facilitano i livelli di l’accessibilità. In pandemia, tale assetto ha evidenziato ampi limiti. Il Progetto che si presente, avviato dall’ASL Teramo nel mese di Giugno 2021, si pone l’obiettivo di estendere i canali di prenotazione attraverso stabili rapporti convenzionali con gli enti locali e, nello specifico, con gli enti d’ambito sociali (ATS). Non trovato Gestione delle liste di attesa
Centro Ortopedico di Quadrante COQ- Ospedale Madonna del Popolo[your-subject]Claudio Trotticlaudiotrotti@libero.it0323 66012500323 6601250Non trovato
Azienda USL di BolognaUn board aziendale multiprofessionale come strategia di governo della complessità delle applicazioni di telemedicina nell’Azienda USL BolognaAnnunziata Sienaa.siena@ausl.bologna.it33469988263346998826Molte esperienze di telemedicina, nate dalla situazione di emergenza legata al COVID-19 sono diventate l’occasione per riprogettare modalità di erogazione dell’assistenza con modelli organizzativi basati sulle tecnologie che consentano di portare la cura e l’assistenza a casa del cittadino. La strategia dell’Azienda USL di Bologna è quella di dotarsi di un piano per la razionalizzazione e l'armonizzazione di tutte le esperienze di Telemedicina in essere o in fase di implementazione o progettazione, in una Azienda di grandi dimensioni e distribuita su un vasto territorio, e di costituire un Board multiprofessionale permanente per governarne la complessità. Non trovato Home e digital care
UPMC Italy Miglioramento dei processi di supporto per la cura del paziente: prenotazione ambulatorialeGiacomo Moglianesimoglianesig@upmc.it34597222143459722214Il numero di reclami registrati in ambito amministrativo, relativi alla difficoltà/lentezza del processo di prenotazione di visite o esami, ed alla difficoltà di contattare la clinica, ha spinto la Salvator Mundi ad interrogarsi sui propri servizi e di conseguenza effettuare un’analisi sull’intero processo, con l’obiettivo di individuarne le principali criticità. Inoltre, il coinvolgimento della soddisfazione e dell'esperienza del paziente nella qualità della cura è uno degli standard JCI (PCC) che l'organizzazione si impegna a raggiungere nell'ottica del processo di accreditamento, il cui completamento è previsto per Novembre 2022. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero [your-subject]Claudia Baresiclaudia.baresi@poliambulanza.it030 3518284030 3518284Non trovato
Azienda Ospedaliera di rilievo Nazionale ed Alta Specializzazione (ARNAS) G. Brotzu Direct Access Colonoscopy (DAC)Giorgia Loccigiorgia.locci@aob.it+ 39 3490695435+ 39 3490695435Ridotta capacità da parte del Servizio di Endoscopia di dare risposta alle esigenze della popolazione rispetto all’esecuzione di Colonscopie in regime ambulatoriale in Arnas G. Brotzu tramite CUP-SSN. Con riscontro sia nella difficoltà a prenotare e con Tempi lunghi d’ Attesa alla “Colonscopia” "Primo Accesso" con prescrizione in Classe di priorità D (Differibile). Lista d’ attesa ARNAS G. Brotzu (128 gg vs 60 gg, tempo massimo d’ attesa sec. il Piano Nazionale di Governo delle Liste d‘ Attesa – PNGLA e Piano Regionale di Governo delle Liste di Attesa (PRGLA) 2019-2021. Considerando “prioritario” il sospetto di Neoplasia come indicazione all’ esame Colonscopia, sec. Class_RAO 001, abbiamo considerato inoltre, le richieste con priorità Breve (B) (10 gg) che se non programmabili nei tempi previsti, i pazienti vengono inviati/convogliati altrove (dato non misurabile). L’esigenza di ridurre le liste d’ attesa per le attività ambulatoriali e con particolare attenzione alla riduzione dei volumi per le attività che non possono essere rimandate al territorio e per cui l’ARNAS G. Brotzu è un HUB di II livello.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AZIENDA. OSPEDALIERA SAN CAMILLO FORLANINIModello innovativo di PCA neurovascolare-ginecologicoSABRINA ANTICOLIsanticoli@scamilloforlanini.rm.it33924907003392490700L'Ictus Cerebrale presenta un’elevata prevalenza nel genere femminile con un rischio di mortalità, disabilità depressione e demenza post ictus maggiore risopetto all’uomo. Una donna su cinque è colpita da ictus e benché il sesso femminile sia maggiore del 20% rispetto agli uomini nella fascia anagrafica sopra gli 80 anni, nelle donne più giovani esistono alcuni aspetti fisiopatologici specifici come la gravidanza, il puerperio, la menopausa, l'assunzione di estroprogestinici e l'emicrania che aumentano il rischio vascolare con incidenza variabile dal 9 al 46/100.00. Il periodo peripartum ed il puerperio inoltre rappresentano periodi di maggior di rischio per le variazioni ormonali, lo stato di ipercoagulabilità e le possibili alterazioni della pressione arteriosa. Altri ruoli determinanti nella comorbidità di ictus in giovani donne sono l’emicrania con aura , il diabete gestazionale le patologie ematologiche e trombofiliche associate. Nelle donne in fase menopausale in trattamento ormonale sostitutivo il rischio di evento è fra il 3,6 e 8,9/100,000 Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliero Universitaria pisana Prelievo ben gestito, prelievo sicuro e garantitoBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Il progetto si propone di snellire il flusso di lavoro ai Centri di Prelievo dell'AOUP individuando percorsi che eliminino la compresenza di utenza esterna e personale interno negli stessi ambienti, lasciando così le liste di attesa dedicate alla sola utenza esterna. Inoltre si propone di individuare un percorso di tracciabilità che garantisca ai dipendenti la visità per l'idoneità al lavoro nei termini di legge. Non trovato Gestione delle liste di attesa
Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana Dona il tuo talentoMaria Carola Martinomartinocarola@gmail.com33864942293386494229Dopo quasi due anni, nei quali la pandemia ci ha richiesto di prestare servizio da remoto (per tutte le funzione per la quali la presenza non era indispensabile) e di lavorare su turni estenuanti, i dipendenti hanno voglia di ri-incontrarsi. Il periodo pandemico ha unito il personale a livello di obiettivi e di intenti ma ha creato distanze anche in contesti in cui la frequentazione di un corso di formazione in presenza era un occasione per conoscere il collega di un’altra realtà lavorativa, scambiare qualche opinione, magari facendo una risata e stringendo un’amicizia. Partendo dai numerosi talenti trasversali di ogni dipendente, l’azienda vuole promuovere e creare uno spazio (fisico e umano) dove chi desidera condividere con gli altri le proprie passioni lo passa fare. Non trovato Altri
Azienda ospedaliera Santi Antonio e Biagio e Cesare Arrigo Crhonic Management 2.0Giovanni Lombardogiovanni.lombardo@ospedale.al.it34742699563474269956L’obiettivo del progetto è quello di creare un modello organizzativo e sperimentare un sistema informativo a supporto del percorso di continuità Ospedale-Territorio presso ASO AL – Azienda Sanitaria Ospedaliera di Alessandria. La sperimentazione ha l’obiettivo di consentire una rapida presa in carico dei pazienti con patologie croniche o con problematiche sociali in modo da ridurre il numero di giornate inappropriate di degenza e garantire un efficace passaggio di informazioni attraverso un sistema informatizzato, che la start-up SurgiQ ha realizzato per gestire processi analoghi. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Humanitas Research HospitalSBR(adiation)T(herapy): una dosimetria standard?Pietro Mancosupietro.mancosu@humanitas.it0282248529 - 33921118130282248529 - 3392111813La SBRT (Stereotactic Body RadioTherapy) è una tecnica radioterapica che permette di irradiare target di piccole volumi in poche sedute (<6, rispetto alle 20-30 della radioterapia usuale). Aspetto imprescindibile per garantire la qualità delle cure e la sicurezza del paziente è quindi l’accuratezza. Nell’ultimo decennio l’estesa diffusione della SBRT in ospedali di tutte le dimensioni ha portato a pratiche non uniformi dal punto di vista fisico/dosimetrico, che possono condurre alla somministrazione ai pazienti di trattamenti subottimali e generare incongruenze nel livello di cura sul territorio nazionale. In risposta a tale frammentazione, l’Associazione Italiana di Fisica Medica ha dato vita a un gruppo di lavoro in cui Humanitas Hospital ha guidato l’adozione dei principi Lean per creare un contesto auto-organizzato in cui portare avanti studi multicentrici. Sono stati identificati due filoni con necessità di standardizzazione: pianificazione del trattamento e misura di campi piccoli Non trovato Altri
Humanitas Research HospitalSBR(adiation)T(herapy): una dosimetria standard?Pietro Mancosupietro.mancosu@humanitas.it0282248529 - 33921118130282248529 - 3392111813La SBRT (Stereotactic Body RadioTherapy) è una tecnica radioterapica che permette di irradiare target di piccole volumi in poche sedute (<6, rispetto alle 20-30 della radioterapia usuale). Aspetto imprescindibile per garantire la qualità delle cure e la sicurezza del paziente è quindi l’accuratezza. Nell’ultimo decennio l’estesa diffusione della SBRT in ospedali di tutte le dimensioni ha portato a pratiche non uniformi dal punto di vista fisico/dosimetrico, che possono condurre alla somministrazione ai pazienti di trattamenti subottimali e generare incongruenze nel livello di cura sul territorio nazionale. In risposta a tale frammentazione, l’Associazione Italiana di Fisica Medica ha dato vita a un gruppo di lavoro in cui Humanitas Hospital ha guidato l’adozione dei principi Lean per creare un contesto auto-organizzato in cui portare avanti studi multicentrici. Sono stati identificati due filoni con necessità di standardizzazione: pianificazione del trattamento e misura di campi piccoli Non trovato Altri
Azienda USL Toscana Sud EstOutsourcing ... gestire od essere gestiti?Graziella Bizzarrigraziella.bizzarri@uslsudest.toscana.it33954227983395422798La scelta dell'Outsourcing in Sanità è legata a molti fattori: aumento della qualità, efficacia delle risorse, efficienza dei processi, controllo dei costi e ottenimento dei risultati. La gestione di questi servizi di tipo clinico (es. sterilizzazione) e non clinico (es. pulizia, ristorazione, etc.) non è di facile gestione. La recente pandemia e la conseguente necessità di attivazioni per far fronte ai problemi emersi ha messo in luce numerose criticità. I servizi a supporto dell'attività clinico-assistenziale hanno una ricaduta importante sia sui pazienti che sull’Azienda stessa. Quindi, è di fondamentale importanza la necessità di un monitoraggio che possa creare valore in termini di qualità, sicurezza, trasparenza, legalità, attenzione al paziente ed a tutti gli stakeholder interni ed esterni. Il progetto nasce dall'analisi di molte criticità emerse quali: • la mancanza di procedure; • la difficoltà nel far applicare i capitolati; • la carenza di personale dedicato ai controlli quali-quantitativi e documentali-contabili; • la necessità di creare un sistema di gestione che possa dare inizio ad un miglioramento di processo sia nell’ambito sanitario che in quello amministrativo. In seguito al riscontro delle suddette criticità è stato istituito un Gruppo di Progetto che operasse secondo i principi e le metodiche del Lean Management, supportato con un mandato da parte della Direzione Aziendale. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Azienda USL Toscana Sud EstApproccio Lean al nuovo profilo professionale: IL MAMMOGRAPHERStefania Braccialistefania.bracciali@uslsudest.toscana.it33198722373319872237La mammografia è il Gold Standard per la diagnosi del tumore al seno a patto che tutti gli operatori coinvolti nel processo abbiano elevate competenze, siano soddisfatti gli standard previsti dalle linee guida europee e tutti gli step siano attentamente monitorati. Il TSRM che opera in senologia (Mammographer presente in altre nazioni Europee), deve saper valutare la propria performance e possedere una visione globale dell’appropriatezza di tutto l’intero processo. A tale scopo nasce il presente progetto, che prevede: - valutazione retrospettiva (dei criteri di correttezza, dose erogata, richiami, proiezioni aggiuntive) di un campione di mammografie in screening, (età 50/55, periodo 2016/2018); - associazione mammografia/TSRM, per una formazione mirata e specifica; - formazione specifica (Metodo Tabar) effettuata da personale abilitato; - rivalutazione nel 2020 del medesimo campione. Il progetto mira ad una migliore e più profonda collaborazione tra Tecnici e Medici Radiologi Senologi nell’ottica dell’Interprofessional Learning, il cui scopo primario è sempre la centralità della donna. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
ATS BERGAMOSPERIMENTAZIONE TELECONSULTO CONGIUNTO MEDICO-INFERMIERE NELLA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE STAGIONALEMichele Sofiadirezione.sanitaria@ats-bg.it035385229035385229Nel 2021 in provincia di Bergamo la cronica carenza di medici associata alla pandemia COVID19 ha reso impossibile erogare, come nella precedente stagione estiva, il servizio di Continuità Assistenziale Stagionale (CAS). Pertanto, abbiamo dovuto cercare soluzioni alternative, sperimentando un modello “hub-spoke” con un’equipe di tre infermieri (spoke) e un medico (hub), mediante lo strumento “teleconsulto congiunto”. Quest’approccio ha consentito di mettere in collegamento l’infermiere (presso il quale era presente il paziente) e il medico a distanza, mediante una videochiamata. Il modello del “teleconsulto congiunto” è stato già sperimentato fra medici di cure primarie e medici specialisti e ha dato ottimi risultati di efficacia (1) e di economicità (2) ma, per il suo utilizzo per il collegamento infermiere-medico, non abbiamo trovato in letteratura studi specifici. Obiettivo del progetto era capire la fattibilità, il funzionamento e le modalità organizzative del modello, nonché valutare la percezione degli operatori e degli utenti durante la sua applicazione. Bibliografia 1. Virtual outreach: economic evaluation of joint teleconsultations for patients referred by their general practitioner for a specialist opinion. Jacklin PB, Roberts JA, Wallace P, Haines A, Harrison R, Barber JA, Thompson SG, Lewis L, Currell R, Parker S, Wainwright P; Virtual Outreach Project Group.BMJ. 2003 Jul 12;327(7406):84. doi: 10.1136/bmj.327.7406.84. 2. https://pdfs.semanticscholar.org/30ac/d06115af1b92ae46b8061baa9017159ed8ae.pdf?_ga=2.139543155.1707406758.1581051877-473199424.1581051877 Virtual outreach: a randomised controlled trial and economic evaluation of joint teleconferenced medical consultations. Non trovato Altri
E.O. Ospedali Galliera[your-subject]Carlotta Patronecarlotta.patrone@galliera.it01056329750105632975Non trovato
U.O. Neurologia - Azienda Ospedaliera Universitaria PisanaGiochi senza frontiereTesti Andreaan.testi@ao-pisa.toscana.it050-997888050-997888Il progetto si propone di sviscerare le problematiche riscontrate nelle attività di reparto, suddividendole in due macroaree: la logistica e il processo di Handover. Si presenta la necessità di una riorganizzazione degli spazi, attualmente poco valorizzati e caotici e di un processo di handover sintetico e condiviso e non più frammentato e ridondante.Non trovato Altri
Azienda USL e Azienda Ospedaliero Universitaria di ParmaCENTRALE DI COORDINAMENTO EMERGENZA COVID – L’ESPERIENZA PROVINCIALE DI PARMAAnnalisa Volpiavolpi@ausl.pr.it335/6222963335/6222963L’esperienza maturata nella FASE 1 della pandemia ha dimostrato che è possibile gestire a livello domiciliare sia pazienti positivi (o con sospetto clinico) paucisintomatici che, quando le condizioni lo consentono, i pazienti con difficoltà respiratoria lieve, attraverso azioni coordinate tra Medici di Medicina Generale (MMG), Unità Speciali di Continuità Assistenziale (USCA), Specialisti ospedalieri ed ambiti di attivazione delle Unità Mobili Multidisciplinari (UMM). A tale proposito le Aziende Sanitarie della provincia di Parma (AUSL e AO), per garantire l’operatività di tale coordinamento e dopo una preliminare analisi dei bisogni e criticità del Sistema di risposta provinciale (in FASE 1 accessi inappropriati in TRIAGE RESPIRATORIO o accesso in TRIAGE RESPIRATORIO di pazienti con patologia già in fase avanzata, mancanza di riferimento/coordinamento clinico del territorio rispetto alla complessità della pandemia e d’integrazione/intersecazione tra attività territoriale-ospedaliera ed ospedaliera-territoriale) hanno formalizzato l’istituzione di una Centrale di Coordinamento Emergenza COVID (CCEC) allo scopo di migliorare ulteriormente il modello di integrazione tra le diverse figure che intervengono nella gestione dei pazienti COVID ed intercettare/anticipare l’identificazione di situazioni a possibile carattere evolutivo. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Eli Lilly Italia S.p.ALean4PharmaProcurementSilvia Banibani_silvia@lilly.com34231968843423196884Processo di gara: generare una oggettiva, condivisa e diffusa CONSAPEVOLEZZA circa eventuali criticità del processo, la necessità di correttivi agili e l’esigenza di Standardizzazione dei processi Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Policlinico San MartinoTDM Tracciabilità dei Dispositivi Medici e automazione del farmaco: il governo dei flussi dal magazzino al pazienteAndrea Grioniandrea.grioni@hsanmartino.it36693612463669361246Il progetto nel suo complesso è costituito da due parti di cui una relativa all’adozione di una specifica tecnologia funzionale alla tracciabilità dei beni sanitari. La finalità ultima è quella di consentire una tracciabilità di tipo clinico/sanitaria, economico e amministrativo dei dispositivi medici garantendo una maggiore efficienza, sicurezza e livello di automazione. Il livello di tracciabilità desiderato sarà raggiunto adottando la tecnologia Rfid per l’identificazione univoca del prodotto, utilizzando tecnologie apposite quali varchi, lettori portatili e cestini per la tracciatura dell’impiego. L’evoluzione di questo primo step progettuale prevedrà l’allestimento dei singoli kit chirurgici per intervento. La seconda parte del progetto invece prevede l’acquisto di un di un sistema robotizzato per la gestione dei farmaci (sia da frigo che non) che consenta la gestione automatizzata delle fasi di stoccaggio, posizionamento, prelievo e allestimento ordini secondo logiche di massima efficienza e sicurezza. Esso dovrà inoltre garantire in generale una ottimizzazione del processo logistico di approvvigionamento dei farmaci a tutti i reparti dell’ente, una gestione controllata e protetta dei farmaci e contribuire alla riduzione del rischio clinico elevando i livelli di tracciabilità dei prodotti gestiti. Le soluzioni tecnologiche adottate garantiranno la massima integrabilità con i sistemi clinici e amministrativi attualmente presenti in azienda, consentendo un governo ottimale rispetto ai flussi di lavoro, materiali e informazioni. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaIl tempo è denaro … tic tac, tic tacBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Nasce l’esigenza di trovare una soluzione organizzativa, all’officina Trasfusionale di AOUP. Nell'Officina Trasfusionale si è rilevata la criticità dell’orario di servizio delle risorse tecniche che per terminare il lavoro sono sistematicamente costrette ad allungare rispetto alle sei ore lavorative. L’osservazione diretta ha lasciato intuire che uno studio approfondito dei carichi e dei flussi di lavoro, potrebbe svelare delle soluzioni di miglioramento a “costo zero” , non solo in termini di ore straordinarie ma anche di benessere organizzativo. Non trovato Altri
Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana[your-subject]Jacopo Guercinijacopo.guercini@ao-pisa.toscana.it34710101693471010169Non trovato
Azienda Ospedaliero Universitaria pisanaAnalisi accelerata … terapia immediata!Barbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660La necessità di trovare soluzioni sempre più “snelle” in termini di tempi di risposta di esami farmacologici, ha fatto nascere l’idea di riorganizzare attraverso l’utilizzo del Point of care testing un percorso che permetta di fornire nell’immediato un risultato di laboratorio fruibile al clinico mentre sta visitando il paziente. Questo induce un abbattimento straordinario dei giorni di attesa per il referto dell’esame di laboratorio , diminuzione di costo /esame, e miglioramento del servizio al paziente sia in termini di viaggi in ospedale, (visita, prelievo, aggiustamento terapia in unica seduta giornaliera) che in termini di salute. La medicina tradizionale vs la medicina personalizzata e “veloce”. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Fondazione Poliambulanza Istituto OspedalieroQuestione di pelleClaudia Baresiclaudia.baresi@poliambulanza.it030 3518284030 3518284Nell'area ambulatoriale in ambito dermatologico i referti delle biopsie per pazienti esterni vengono gestiti su carta e con modalità differenti, con un approccio personalizzato sulle abitudini del singolo medico. Il processo non è integrato nei sistemi informatici della struttura. Le molteplici modalità operative nella gestione dei referti della dermatologia generano: - spreco di risorse (ritardi nella consegna dei referti, numero referti ricercati = 1-2 a settimana, tempo per gestire la movimentazione dei referti = 2 h/settimana, ristampe documenti, ...) - elevato rischio di errori (trascrizione nominativi, fraintendimento lettura grafia, …) - scarsa soddisfazione e disagi da parte dell'utenza (attese, chiamate ripetute, ...) In considerazione di questi aspetti e criticità è necessario attuare azioni di miglioramento per ottimizzare il percorso del referto istologico.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AUSL TOSCANA CENTRO Ottimizzazione del percorso vaccinale in ottica pull: l'esperienza dell'Ospedale San Giuseppe di EmpoliELISA RINALDINIelisa.rinaldini@uslcentro.toscana.it33946318583394631858Il progetto ha riguardato l’organizzazione del Punto Vaccinale Ospedaliero per l’attività di vaccinazione anti-Covid-19 del personale sanitario, definito in Fase 1 del Piano Vaccinale Nazionale. Il “ring” del progetto è stato il percorso vaccinale che l’utente compie dell’accoglienza fino al termine del periodo di osservazione post somministrazione: questa scelta è nata dalla consapevolezza di definire ambiti che fossero direttamente dipendenti dall’agire dei professionisti coinvolti. Il progetto applicata la Teoria dei Vincoli analizzando (Theory of Constraints-TOC) messa a punto da Eliyahu M. Goldratt nel 1984 previa analisi di: • modalità di contestualizzazione del modello indicato dalla Task Force aziendale • orario delle sedute che favorisse l’afflusso del personale • struttura delle agende regionali • strumenti informatici disponibili • risorse strutturali necessarie • allestimenti delle postazioni di accoglienza, somministrazione e registrazioni vaccini e della zona emergenza • interdipendenza con il Centro Elaborazioni Dati aziendale, con il servizio lavanolo, con la Farmacia Ospedaliera. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
AZIENDA OSPEDALIERA DI ALESSANDRIAPARTIAMO IN CINQUENOEMI VIRTOnoemi.virto@ospedale.al.it33860796163386079616I professionisti della SC Acquisti e Appalti dell'Azienda Ospedaliera di Alessandria, quando viene aggiudicata una nuova gara (che contiene un elevato numero di codici prodotto), devono inserire manualmente nell’applicativo gestionale le anagrafiche prodotto, previo controllo sul gestionale dell’assenza di questi prodotti. Il professionista impiega circa 4 minuti per inserire l’anagrafica di un solo prodotto: 2 minuti per controllare se il prodotto era già presente in anagrafica 2 minuti per inserirlo nel caso questo non fosse presente. In presenza di grandi gare, il tempo di inserimento del prodotto in anagrafica può raggiungere anche 10 giorni.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
AZIENDA OSPEDALIERA DI ALESSANDRIALESS PAPER MORE TIMENOEMI VIRTOnoemi.virto@ospedale.al.it33860796163386079616L'Azienda Ospedaliera di Alessandria ha esternalizzato il servizio di pulizie, sanificazione e traslochi. Attualmente risulta difficile controllare e analizzare il servizio erogato in base ai costi e all’appropriatezza d’uso del servizio appaltato. Il professionista, che conclude il processo amministrativo, impiega 240 minuti per emettere l’ordine alla Ditta e fare i controlli del caso. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
FONDAZIONE PTV - POLICLINICO TOR VERGATARiorganizzazione percorso Ambulatoriale e Day Hospital Area di EmatologiaProf.ssa Maria Cantonetticantonettim@ptvonline.it0039+32043337980039+3204333798Partendo dai lunghi tempi di attesa quotidiani per i pazienti dell'ambulatorio e DH ematologico, che causavano quotidianamente un sovraffollamneto dell'aree di attesa, si è deciso di intervenire per ridurre tale fenomeno attraverso la metodologia Lean.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliera Universitaria PisanaFast LabMarilise Ibbamari74mi@libero.it32795297093279529709questo progetto nasce dall'esigenza di inviare prelievi ematici per operatori che vengono sottoposti ad infortunio biologico nell'ambito delle sale operatorieNon trovato Altri
Azienda Ospedaliera Universitaria Pisanastop and goMarilise Ibbamari74mi@libero.it32795297093279529709Criticità della gestione dei flussi dei pazienti in una sala operatoria di un Centro Multidisciplinare di Ricovero Breve. Non trovato Altri
Azienda Ospedaliera Universitaria PisanaNon disturbare l'infermiere: terapia in corsoMarilise Ibbamari74mi@libero.it32795297093279529709Criticità sul percorso di somministrazione della terapia.Non trovato Altri
AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA PISANAMagazzini Snelli e poi....Antonella Rosellinianto.rosellini72@gmail.com34873161613487316161Il progetto ‘’Magazzini Snelli e poi…’’ nasce in A.O.U.Pisana nel laboratorio di Microbiologia. E' l’evoluzione di un percorso iniziato nel 2019 che oltre ad aver subito un rallentamento duvuto alla pandemia da SARS CoV2 è stato aggiornato e modificato alla luce del nuovo assetto organizzativo dell’area laboratoristica (inizio turni h24) e del sistema di approvvigionamento. Il problema da affrontare è la difficoltà a tenere sotto controllo le giacenze negli spazi destinati al magazzino e la gestione degli ordini dei diagnostici e consumabili dopo la riorganizzazione che prevede ESTAR come figura intermedia tra l’Ufficio Settore Diagnostici di AOUP e le ditte fornitrici. Non trovato Altri
AOUPIo ti ... riablitato !!!Soo-kyung Strambis.strambi@ao-pisa.toscana.it34754739243475473924La nuova frontiera della sanità è innegabilmente rappresentata da quella che il professor Michael Porter nel 2006 ha definito come “Value Based Healthcare”, la salute basata sul valore. Essa rappresenta una modalità di approccio alla salute ed alla “condizione clinica” caratterizzata, anche, dall’attenzione alla persona nell’intero ciclo di cura partendo dalla valutazione dei rischi (formazione, informazione e prevenzione) passando dalla cura dell’acuzie per giungere alla riabilitazione ed infine alla gestione a lungo termine; recentemente anche la Commissione Europea (2019) ha spronato i governi nazionali affinchè perseguano tale via poiché giudicata idonea a garantire la sostenibilità dei sistemi sanitari nazionali. Il presente progetto di ottimizzazione delle performance, di una delle componenti operative del servizio di riabilitazione multidisciplinare offerto dall’AOU Pisana ai propri degenti, cerca di dare una applicazione pratica ai dettami di cui sopra andando ad analizzare ed affrontare alcune delle principali criticità operative foriere di variabilità ingiustificate, sottoutilizzo e basso valore generale erogato. Non trovato Altri
AOUPAmbulatorio sLeamSoo-kyung Strambis.strambi@ao-pisa.toscana.it34754739243475473924L'emergenza COVID ha portato la Direzione Aziendale a trovare delle soluzioni per migliorare l'ergonomia degli ambienti ambulatoriali, riducendo il rischio all'esposizione del contagio. Sono state pertanto individuate come prioritarie le aree afferenti all'erogazione delle attività ambulatoriali, alla luce delle nuove normative sul distanziamento sociale e igienizzazione. Pertanto è nata la necessità di creare gruppi di esperti in LEAN, che potessero aiutare i colleghi a riorganizzare le attività, in aderenza a quanto richiesta nel protocollo n. 24082 del 29/5/20. Il focus è stato applicato nelle attività che prevedevano una maggiore affluenza dell'utenza, in entrambi i presidi ospedalieri in cui risulta suddivisa l'AOUP. Questo progetto è stato applicato in un'area ambulatoriale in cui prevedeva la convivenza di unità operative diverse.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
AOUP Caos nemico dell'ordineSoo-kyung Strambis.strambi@ao-pisa.toscana.it34754739243475473924La pandemia causata dal SARS- CoV19 induce la necessità di trovare nuove strategie gestionali e organizzative per poter svolgere al meglio il proprio lavoro, con l’obiettivo di ridurre il rischio di contagio per gli operatori sanitari e per l’utenza. Alla luce delle nuove normative sul distanziamento e l’importanza della sanificazione degli ambienti, in AOUP è stata messa a disposizione l’esperienza del gruppo LEAN, per poter facilitare l’implementazione di cantieri 5S all’interno degli spazi ambulatoriali. Lo scopo è di ottenere ambienti ordinati e meno esposti a qualsiasi forma di contaminazione. Alcune aree ospedaliere sono state identificate come prioritarie, seguendo la logica dei volumi di attività e della tipologia stessa: per ogni area sono stati coinvolti operatori sanitari ed un capocantiere (con esperienza in metodologia Lean). La prima fase ha comportato un incontro tra capocantiere, referente aziendale e direttori degli ambulatori coinvolti nel progetto. Successivamente è stato previsto un ulteriore incontro con tutto il gruppo operativo, per pianificare la strategia di azione. Nella seconda fase i gruppi hanno iniziato un’attività di gemba walk presso l’area ambulatoriale assegnata. Dopo circa un mese tutti i capocantieri si sono ritrovati per esporre i traguardi raggiunti e le eventuali criticità riscontrate, presentando: “descrizione del problema”, “situazione attuale”, “analisi causa radice” e “obiettivo” dell’A3 alla Direzione Aziendale. Dai primi risultati, le aree ambulatoriali hanno presentato problematiche comuni, quali l’eccessivo materiale cartaceo (che impedisce una corretta sanificazione delle superfici) ed una presenza di arredi di non facile sanificazione. Spesso la disposizione dell’arredamento non è funzionale all’attività svolta e questo comporta un aumento di tempo sia nell’esecuzione della visita che per gli spostamenti da parte degli operatori sanitari stessi. Un’altra caratteristica che accomuna le attività ambulatoriali è quella di non avere aree ben definite tra gli operatori e i pazienti: questo comporta una promiscuità che determina una maggiore difficoltà a sanificare gli ambienti al termine della visita. Le contromisure proposte, nella maggiore parte dei casi, sono state di immediata attuazione. Per esempio: la plastificazione della documentazione cartacea, lo spostamento dell’arredo (per rendere l’ambiente più ergonomico), la riorganizzazione degli spazi e dei percorsi. Tutte le azioni di miglioramento sono in corso di implementazione e si prevede per fine anno una misurazione dei risultati, con definizione del piano di follow-up Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda Ospedaliero Universitaria PisanaCOVID ICUMassimo Eliseim.elisei@ao-pisa.toscana.it339.4712408339.4712408A seguito della pandemia COVID, a fine febbraio abbiamo dovuto cercare di organizzare una Terapia Intensiva COVID che potesse dare risposta alle necessità non solo dell'area pisana ma anche dell'area vasta. Pertanto è stato deciso che la U.O. Anestesia e Rianimazione Interdipartimentale sarebbe stata convertita in Terapia Intensiva COVID.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
AOUPMacro sprintSamanta Varas.vara@ao-pisa.toscana.it3464700200 0509923133464700200 050992313La refertazione dei casi contenenti macrosezioni richiede molto tempo. Attualmente sono necessari (in media) circa 40 giorni per la chiusura del caso. Ciò è dovuto principalmente a tempi triplicati in tutte le fasi del processo, dall'inclusione fino alla colorazione istologica e all'assenza di strumentazione dedicata.Non trovato Altri
AOUPUn percorso a coloriRenata Tomeir.tomei@ao-pisa.toscana.it34765541633476554163Questo progetto nasce dalla necessità di aiutare l'utenza nel percorso ambulatoriale, all'interno di un edificio in cui sono presenti 9 unità operative diverse, distribuite su due piani in modo casuale. Questo è stato determinato dall'inserimento temporale graduale delle attività ambulatoriali, .non correttamente pianificato. Il gruppo LEAN, durante i gemba, ha potuto constatare la dispersione dell'utenza stessa, che non avendo dei percorsi chiari e delineati, aveva difficoltà ad orientarsi all'interno dell'edificio e capire quale fosse l'ambulatorio corretto in cui recarsi. Questo determinava una percorrenza superflua, con possibili ritardi da parte dell'utenza stessa, nel recarsi puntuale all'ambulatorio dedicato. Spesso questa dispersione era associata a rimostranze di lamentela da parte dell'utenza stessa. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda Usl Toscana sud estTi prendo in carico a colpo d'occhioJacopo Morettijacopo.moretti@uslsudest.toscana.it334 104 61 45334 104 61 45Il progetto è stato realizzato nell'ambito della gestione dei pazienti Covid-19 positivi, in particolare di coloro che si trovano in stato di Isolamento Domiciliare. Questi pazienti vengono assistiti dalle USCA, i quali prendono in carico i pazienti e li assistono dall’inizio della malattia alla fine del loro isolamento. In base alla gravità, quindi alla sintomatologia, i Medici USCA hanno diverse modalità di assistenza: i pazienti sintomatici vengono assistiti a domicilio, invece i pazienti pauci-sintomatici e asintomatici, al netto di esigenze particolari, vengono monitorati con teleconsulto telefonico. Durante l'aumento esponenziale dei casi nella seconda ondata pandemica è nata l’esigenza di rivedere i processi di assistenza e analizzare tutte le fasi del processo per identificare gli sprechi e recuperare tempo prezioso. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
AZIENDA. OSPEDALIERA SAN CAMILLO FORLANINIModello innovativo di PCA neurovascolare-ginecologicoSABRINA ANTICOLIsabrina.anticoli@gmail.com33924907003392490700L'Ictus Cerebrale presenta un’elevata prevalenza nel genere femminile con un rischio di mortalità, disabilità depressione e demenza post ictus maggiore risopetto all’uomo. Una donna su cinque è colpita da ictus e benché il sesso femminile sia maggiore del 20% rispetto agli uomini nella fascia anagrafica sopra gli 80 anni, nelle donne più giovani esistono alcuni aspetti fisiopatologici specifici come la gravidanza, il puerperio, la menopausa, l'assunzione di estroprogestinici e l'emicrania che aumentano il rischio vascolare con incidenza variabile dal 9 al 46/100.00. Il periodo peripartum ed il puerperio inoltre rappresentano periodi di maggior di rischio per le variazioni ormonali, lo stato di ipercoagulabilità e le possibili alterazioni della pressione arteriosa. Altri ruoli determinanti nella comorbidità di ictus in giovani donne sono l’emicrania con aura , il diabete gestazionale le patologie ematologiche e trombofiliche associate. Nelle donne in fase menopausale in trattamento ormonale sostitutivo il rischio di evento è fra il 3,6 e 8,9/100,000 La creazione di un percorso condiviso interdipartimentale con un ambulatorio dedicato per la valutazione del rischio vascolare nelle donne fertili in terapia contraccettiva, donne in menopausa in trattamento ormonale sostitutivo, pazienti in gravidanza. Follow up di tutte le pazienti che abbiano già avuto un evento neurovascolare. Condivisione del percorso clinico intraospedaliero delle pazienti acute ricoverate in Stroke Unit che abbiano problematiche ginecologiche. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
ARNAS BROTZUChe rotture in PS!ANNA LAURA ALIMONDAannalaura.alimonda@aob.it34755699873475569987I tempi di permanenza nel DEA dell'ARNAS Brotzu dei pazienti con patologia traumatica minore sono troppo lunghi (5h21m nei primi 5 mesi del 2021) influenzando i tempi di permanenza di tutti gli accessi e determinando insoddisfazione di utenti e operatori. Dopo un'attenta analisi delle principali cause radice sono state proposte, e in parte messe in atto, delle contromisure con costo e impatto differente.Non trovato Percorsi emergenza urgenza
Azienda Ospedaliera Universitaria PisanaNascere a PisaRenata Tomeir.tomei@ao-pisa.toscana.it34765541633476554163“Come si Nasce” è un tema complesso che implica non solo politiche, pratiche e protocolli, ma anche sapere, rappresentazioni e immaginari. Questo è un concetto che può apparire scontato ma che di fatto è alla base per la costruzione degli assetti organizzativi del nostro Percorso Nascita Il percorso nascita, proprio per la sua natura, anche se ha una conduzione univoca, fluida è costituito da una serie di processi territoriali e ospedalieri che si interfacciano e si integrano vicendevolmente, quindi l’obiettivo principale del progetto è quello di garantire la sicurezza del percorso nascita attraverso percorsi differenziati e dedicati ai fini di omogeneizzare i processi di cura attraverso la stratificazione del rischio ostetrico. Il progetto dovrà portare alla definizione di un nuovo assetto organizzativo che interesserà l’intero percorso ambulatoriale dedicato sia alle madri/neonati che a tutte le pazienti che afferiscono alla nostra struttura per esigenze cliniche diverse All’interno degli edifici sarà effettuata una separazione dei percorsi in relazione ai bisogni assistenziali delle donne. Abbiamo capito che i nostri utenti in questo particolare periodo di emergenza sanitaria necessitano ancora di più di un canale comunicativo e informativo con il punto nascita stesso che sia in grado, quotidianamente, di dare una risposta immediata ed efficace ai loro dubbi, quesiti o richieste ma anche di comunicare tutte le informazioni relative alla nuova organizzazione dei servizi del Percorso Nascita; indicazioni organizzative e comportamentali per operatori, pazienti e visitatori. Il progetto ‘Nascere a Pisa’ è tutt’oggi in divenire, perché la sua natura è proprio quella di offrire risposte rapide e flessibili facilmente adattabili a situazioni in progress, frutto indissolubile di un lavoro integrato e multidisciplinare che copre tutti processi del Percorso Nascita. Non trovato Continuità ospedale territorio
Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche NordSistema digitale integrato per la gestione dal patient journey esperienza dell'Azienda Ospedaliera Marche NordMauro Lucianimauro.luciani@ospedalimarchenord.it32035515273203551527Implementazione di • Un sistema di accoglienza paziente integrato composto dai seguenti sotto-sistemi: • Un sistema di primo livello, per smaltire il flusso dei pazienti in attesa di accettazione ospedaliera (gestione delle code); • Un sistema di secondo livello, integrato col sistema di primo livello, per i pazienti che hanno effettuato l’accettazione ospedaliera e che sono in attesa di effettuare le relative visite ambulatoriali (gestione delle chiamate); • Un sistema di gestione accoglienza nei Pronto Soccorso • Visualizzazione, Firma e compilazione di consensi e moduli • Una Progressive Web App (PWA), integrata anche con i sistemi di accoglienza, in cui è possibile effettuare: • Prenotazioni ai servizi ospedalieri (Sportelli, Centro Prelievi, Televisita) da remoto; • Monitorare i tempi di attesa del PS e lo stato di avanzamento pazienti • Effettuare ritiro dei referti e immagini radiologiche online • Un sistema di Analisi dei dati in grado di elaborare informazioni sui flussi ospedalieri e accessi ai servizi Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche NordTelemonitoraggio Domiciliare: modello organizzativo di presa in carico dell'Azienda Ospedaliera Marche NordRebecca Michelettirebecca.micheletti@ospedalimarchenord.it37030278093703027809Implementazione di un modello di presa in carico tramite telemonitoraggio domiciliare di al fine di ridurre il sovraccarico delle strutture ospedaliere. • Attivazione di un progetto di telemonitoraggio domiciliare e televisita rivolto ai pazienti con scompenso cardiaco cronico severo con elevato tasso di riospedalizzazione dovuto alla difficoltà di continuità delle cure e scarsa aderenza terapeutica • Attivazione di tele-monitoraggio domiciliare e televisita dei pazienti COVID-19 sottoposti a trattamento con anticorpi monoclonali, per favorire la collaborazione tra medici ospedalieri e delle cure primarie. • Attivazione di un servizio di telemonitoraggio domiciliare e televisita rivolto a pazienti SARS-CoV-2 positivi dimessi precocemente da PS o da Unità Operative • Attivazione della collaborazione tra i medici ospedalieri e delle cure primarie tramite l'implementazione di forme di teleconsulenza e visite domiciliari a pazienti SARS-CoV-2 positivi attualmente al domicilio, da parte dei professionisti ospedalieri, su segnalazione dei MMG/USCA che hanno in carico il paziente. Non trovato Home e digital care
Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche NordSistema digitale integrato per la gestione dal patient journey esperienza dell'Azienda Ospedaliera Marche NordMauro Lucianimauro.luciani@ospedalimarchenord.it32035515273203551527Implementazione di • Un sistema di accoglienza paziente integrato composto dai seguenti sotto-sistemi: • Un sistema di primo livello, per smaltire il flusso dei pazienti in attesa di accettazione ospedaliera (gestione delle code); • Un sistema di secondo livello, integrato col sistema di primo livello, per i pazienti che hanno effettuato l’accettazione ospedaliera e che sono in attesa di effettuare le relative visite ambulatoriali (gestione delle chiamate); • Un sistema di gestione accoglienza nei Pronto Soccorso • Visualizzazione, Firma e compilazione di consensi e moduli • Una Progressive Web App (PWA), integrata anche con i sistemi di accoglienza, in cui è possibile effettuare: • Prenotazioni ai servizi ospedalieri (Sportelli, Cedntro Prelievi, Televisita) da remoto; • Monitorare i tempi di attesa del PS e lo stato di avanzamento pazienti • Effettuare ritiro dei referti e immagini radiologiche online • Un sistema di Analisi dei dati in grado di elaborare informazioni sui flussi ospedalieri e accessi ai servizi Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
ASST LECCOStudio di un modello di presa in carico delle persone fragili basato sulla collaborazione tra Medicina Generale e l'Infermiere di FamigliaFabio Lombardif.lombardi@asst-lecco.it33515662193351566219 Realizzazione di un Progetto di Ricerca della durata di 24 mesi, con il coinvolgimento di: Ministero della salute, Istituto Superiore di Sanità (ISS), Società Italiana di Medicina Generale e delle Cure Primarie (SIMG) e Azienda Socio Sanitaria Territoriale (ASST) di Lecco cosi disegnato: 1. Analisi e stratificazione della popolazione residente in provincia di Lecco per classi di patologie croniche (con il supporto tecnico e metodologico del Ministero della Salute) e successiva valutazione del livello di fragilità attraverso strumenti utilizzati dal Medico di Medicina Generale. 2. Valutazione dell'applicabilità ed efficacia di un modello basato sulla collaborazione tra medico di medicina generale e infermiere di famiglia che applicano strumenti di valutazione multidimensionale nella presa in carico della persona con fragilità. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Azienda Ospedaliera San Giovanni AddolorataPercorso del paziente con diastasi dei retti e con ernia ventrale trattata in laparoscopiaGabriele Manetti6723@hsangiovanni.roma.it33570243303357024330La diastasi dei muscoli retti dell'addome è una patologia che interessa soprattutto le donne post gravidanza. I percorsi diagnostico-terapeutici non sono univoci, generando confusione. L'idea di una nuova procedura chirurgica ha consentito di portare un nuovo messaggio per la soluzione del problema. L'estrema diffusione di questa patologia, ha da anni suscitato l'interesse di numerose associazioni di donne che raggruppano e consigliano le pazienti, accogliendo con entusiasmo questo nuovo intervento chirurgico. Questo percorso terapeutico ed assistenziale verrà organizzato in regime di week Surgery garantendo una migliore appropriatezza organizzativa e gestionale. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliero-Universitaria di ParmaUnità Mobili Multidisciplinari (UMM): “Portare” l’Ospedale a casa e in CRA ai pazienti fragili polipatologici e ai pazienti Covid a rischio evolutivoGiovanna Campaniellogcampaniello@ao.pr.it0521 7030050521 703005Il malato polipatologico, spesso istituzionalizzato, anziano e fragile o con problemi simili dovuti a presentazioni cliniche multiformi e aggravamento improvviso come i pazienti COVID può presentare frequenti riacutizzazioni con rischio di ospedalizzazioni improprie e ripetute in urgenza e a rischio di overdiagnosis/overtreatment che di undertreatment. Presso l’AOU di Parma il 12/12/2018 è stato attivato un progetto di servizio di consulto telefonico e valutazione multidisciplinare in loco per i pazienti anziani residenti nelle strutture («UMM – Unità Mobile Multidisciplinare»), che dal 2020 il progetto è stato implementato e chiamato in causa per valutare numerosi sospetti casi di COVID in tutte le Strutture Residenziali della provincia di Parma oltre che a domicilio. Il progetto ha dato prova di efficacia ed appropriatezza clinica ed organizzativa, utile non solo per il fronteggiamento intraospedaliero ed extra-ospedaliero della pandemia Covid-19, ma anche per rafforzare le reti di assistenza al malato cronico e polipatologico su tutto il territorio provinciale. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
CLINICA OFTALMOLOGICA UNIVERSITA' "G. D'ANNUNZIO" DI CHIETI-PESCARAEYES_ Experience Your Efficiency Solution. OTTIMIZZAZIONE DEL PERCORSO DEL PAZIENTE CON MACULOPATIA E RETINOPATIA DIABETICALEONARDO MASTROPASQUAmastropa@unich.it39201037893920103789Garantire massima efficacia, appropriatezza ed efficienza nella presa in carico dei pazienti affetti da degenerazione maculare senile (AMD) e l’edema maculare diabetico (DME). Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Carla di GirolamoPdta arteripatia perifericaCarla Di GirolamoCarladigirolamo77@gmail.com32993803623299380362Il pdta dell'arteriopatia periferica si prefigge una rapida presa in carico del potenziale arteripatico già dalla fase asintomatica con la correzione dei fattori di rischio, alla diagnosi precoce della malattia ed infine al follow up post dimissione con una stretta integrazione tra alta specialità e medicina territoriale. Tutto ciò con la rivisitazione organizzativa di strutture ambulatoriali già esistenti integrando un software condiviso tra gli specialisti coinvolti a partire dal mmg. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
ARNAS Azienda di Rilievo Nazionale ed Alta Specializzazione G.BrotzuLean to lean obesityGiovanni Fantolagiovannifantola@aob.it32088182513208818251La preparazione psicologica e nutrizionale del paziente obeso candidato alla chirurgia bariatrica ha una durata di 60 giorni. L’allungamento dei tempi di preparazione e l’incertezza sulla data dell’intervento chirurgico, determinano drop-out e un possibile peggioramento delle condizioni cliniche. Nel 2019 sono state eseguite 558 prime visite e 202 interventi chirurgici con un ritardo dell’intervento o un drop-out del 63,8 %. Il percorso clinico del paziente obeso per arrivare alla chirurgia è pertanto lungo e non ben definito. Tale percorso si divide in due fasi: tempo 1 (Lead time 1, LT1) il tempo che intercorre tra la prima visita e l'inserimento in lista d'attesa per intervento e tempo 2 (Lead time 2, LT2) il tempo intercorso tra l'inserimento in lista e l'intervento chirurgico, ovvero il tempo del prericovero del paziente. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AZIENDA USL DI BOLOGNA“Navigate into plastic surgery”. LeAN-information consent: Dimmi di SI con-“senso” e in-“formato digitale”Teresa Palladinot.palladino@ausl.bologna.it34928934303492893430Un momento fondamentale nella relazione terapeutica/assistenziale è quello dell’“adesione consapevole”, termine che esprime il processo di informazione e comunicazione volto ad acquisire il consenso da parte del paziente, come momento di espressione di consapevolezza e di compartecipazione al progetto di salute entro cui si inserisce l’atto sanitario. L’informazione propedeutica al consenso è dichiarata “tempo di cura”. La disamina medico-legale di richieste risarcitorie, permette di evidenziare più che una condotta erronea tecnico-professionale, una deficitaria informazione medico-paziente nel momento dell'acquisizione del consenso. Mettendosi gli occhiali del paziente l’intento è analizzare il processo di “informazione” al paziente interrogandosi se l’attuale sia il “migliore” offertogli, partendo dal presupposto che solo il paziente vede tutta la catena di erogazione del servizio. Osservare il processo secondo la prospettiva del paziente permetterà di tracciare il percorso verso una corretta informazione riducendo così i difetti del processo aggredendo quelle attività che valore non portano ed eventualmente valore consumano.Non trovato Altri
Azienda Ospedaliera Universitaria PisanaPESO FORMARenata Tomeir.tomei@ao-pisa.toscana.it34765541633476554163Il Lean Thinking è una filosofia manageriale che mira alla riduzione degli sprechi e alla creazione di processi standardizzati ed eccellenti a basso costo, con il contributo fondamentale e lo scambio reciproco tra il management aziendale e i suoi collaboratori. Il benessere di questi ultimi è una tematica che si sta facendo sempre più sentita, in quanto le persone costituiscono la principale risorsa strategica di ogni organizzazione e sono anche il fattore critico nei processi di cambiamento e innovazione. Date queste premesse il progetto nasce dall’ascolto e dalla ricerca continua di miglioramento della gestione delle attività e del clima percepito. Allo scopo abbiamo analizzato la “pesantezza” rilevata sul posto di lavoro identificando sei punti critici e assegnando loro un punteggio da 1 a 5. Analizzando poi le cause radice, tramite il diagramma di Ishikawa, abbiamo potuto mettere in luce aspetti conosciuti ma anche nascosti sui quali abbiamo previsto una serie di azioni correttive da applicare tramite un piano di implementazione dettagliato che si sta sviluppando in questi mesi. Non trovato Altri
Esperia Health Care OperationsChiusura delle accettazioni provenienti da portale Cup SolidaleMiriam Ferrarileanmanager@esperiahco.com34586833543458683354Nelle Strutture del Gruppo ha attivato come ulteriore canale di prenotazione il servizio web Cup Solidale. Il paziente tramite questo portale può prenotare prestazioni scegliendo di pagare direttamente online oppure allo sportello nella data dell’appuntamento. Dopo qualche mese dall’attivazione, l’Ufficio Contabilità ha riscontrato che le pratiche di accettazione registrate all’interno dell’applicativo gestionale risultavano in stato “non incassato”, nel caso dell’avvenuto pagamento online. E’ stato quindi creato un team di lavoro per analizzare il problema e trovare la soluzione, coinvolgendo tutti gli attori del processo. Dopo avere mappato le operazioni compiute dal personale di accettazione, il team ha analizzato i motivi della mancata chiusura delle pratiche con la tecnica dei “5 Perché” e ha individuato la causa radice nel fatto che non era stata individuata una figura responsabile della registrazione degli incassi a seguito di comunicazione dell’Ufficio contabilità. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Università Campus Bio-Medico di RomaLogistica laboratorio anatomia patologicaRoberto Virgilir.virgili@unicampus.it33553762603355376260La logistica del laboratorio di Anatomia partologia costringe in personale a continui movimenti nel laboratorio . Il personale nel laboratorio di Anatomia Patologica percorre quotidianamente distanze significative (circa 900 metri/die) Inoltre la logistica delle stenza e dei percorsi espone ai seguenri tischi: - POSSIBILITA’ DI SVERSAMENTI DI SOSTANZE PERICOLOSE - POSSIBILITA’ DI CONTAMINAZIONE CAMPIONI/SOSTANZE - RISCHIO CADUTA PERSONALE / PRELIEVI - RISCHIO CONTAMINAZIONI DA PULIZIA AMBIENTINon trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Socio Sanitaria Territoriale del GardaApplicazione del lean management al percorso chirurgicoElena Zanardinielena.zanardini@asst-garda.it33882956113388295611Il progetto di ridefinizione del percorso chirurgico del paziente che accede al Presidio Ospedaliero di Desenzano trae origine dall'analisi dei dati relativi all'anno 2019: la percentuale di pazienti che nel P.O. di Desenzano d/G (ASST Garda) dal 01/01/2019 al 31/12/2019 non giungono all'intervento chirurgico rispetto ai pazienti in lista d'attesa è del 23%, con profonde differenze tra le diverse specialità chirurgiche (valore minimo = 2% e valore massimo = 46%). Il progetto parte dall'analisi della situazione attuale e delle cause radice per definire delle contromisure a ciascuna causa individuata e poter in questo modo procedere, entro la fine del 2022, alla realizzazione di una ridefinizione del percorso pre-operatorio del paziente che riduca il tasso di abbandono riscontrato nell'anno 2019.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Usl Toscana sud estPO2:Importanza dei GasDonnini Catiacatia.donnini@uslsudest.toscana.it347 840 3811347 840 3811Gli EGA sono strumenti che permettono di eseguire analisi che potremmo definire “salvavita” o “sentinella”, test per il monitoraggio dei pazienti critici e che, proprio per il loro cambiamento repentino nel tempo, permettono ai clinici di modificare le terapie o di renderle più appropriate alle esigenze di quel momento, per quel paziente. L'Ospedale San Donato è diventato il centro di riferimento per la presa in carico, la cura e la gestione dei pazienti COVID della provincia di Arezzo (COVID+ 25.649 ab feb2020- set2021). Questo ha determinato una riorganizzazione di tutto l'assetto ospedaliero, con la creazione di nuovi reparti dediti alla gestione e cura dei pazienti affetti da COVID e la riorganizzazione di nuovi percorsi, COVID-free. Il progetto prende in considerazione la distribuzione all'interno del PO degli emogasanalizzatori/EGA alla luce della riorganizzazione per ridurre il tempo di risposta. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Usl Toscana sud estMa ‘ndo vai se la strada non la sai # LocalizzADILucia Ciuffettilucia.ciuffetti@uslsudest.toscana.it331 646 6583331 646 6583L’aumento dell’aspettativa di vita dei cittadini italiani è la testimonianza del continuo miglioramento delle politiche sanitarie del nostro paese e nella USL Sud Est . Tuttavia, il fenomeno dell’invecchiamento è inevitabilmente legato all’insorgenza di multiple malattie croniche, in grado di compromettere significativamente la qualità di vita delle persone. I progressi in campo biomedico hanno progressivamente posticipato l’insorgenza di tali condizioni, relegandole agli ultimi anni della vita. Questi pazienti vengono assistiti tramite l’assistenza domiciliare integrata (ADI), che è stata considerata uno dei servizi fondamentali della rete di assistenza per l’anziano fragile. La gestione di questo servizio, nelle zone montane comporta la difficoltà da parte degli infermieri del servizio di raggiungere e rispettare la programmazione delle visite, rendendono il servizio meno performante. Il progetto punta alla riduzione del tempo auto degli infermieri, aumentando così il tempo di assistenza. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Humanitas Research HospitalEmergency – «cose giuste al momento giusto»Serena Paganiserena.pagani@humanitas.it02822425240282242524Le check list del carrello delle urgenze adulti e lo zaino pediatrico prevedono la presenza di presidi e farmaci poco o non utilizzati in caso emergenza. Questo porta ad una disorganizzazione in caso di gestione delle urgenze e all’eliminazione per scadenza mensile di numerosi presidi preziosi e costosi, rappresentando degli sprechi evitabili. Il progetto si è svolto ad implementazione di un progetto svolto nelle terapie intensive cardiologiche, e la revisione è stata estesa a tutti i carrelli e gli zaini pediatrici per l’emergenza nell’ospedale. Lo scoppio della pandemia ha parzialmente sospeso l’implementazione in alcuni mesi del 2020 e del 2021, poi ripresa e conclusa con l’applicazione della nuova check list ad agosto 2021. Il progetto ha visto coinvolto un gruppo multidisciplinare.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Humanitas Research Hospital«Lean-ing» in Pronto SoccorsoAntonio Vozaantonio.voza@humanitas.it02822483570282248357Il progetto, oggetto anche di una recente pubblicazione “Lean-ing Method in an Emergency Department of the Italian Epicenter of the COVID-19 Outbreak: When the Algorithm Makes Difference”, ha implementato i principi e i metodi del lean management per riorganizzare e gestire gli accessi al pronto soccorso a seguito dello scoppio della pandemia di SARS-COV-2. Con la collaborazione di tutto lo staff dell’ospedale (direzione, medici, professionisti sanitari, servizio clienti) il flusso di pazienti in arrivo al pronto soccorso è stato sottoposto ad uno screening per individuare prontamente i casi sospetti positivi e conseguentemente verificarne la positività. Questo allo scopo di limitare i contagi tra pazienti e degli operatori sanitari. Sono stati implementati i diversi tools del lean come il visual managament (utilizzo di una lavagna per il monitoraggio dei pazienti), lo standard work (protocollo pre-triage e triage), il Poka Yoke per ridurre gli errori… Rilevante è stato l’engagement di tutti i professionisti. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda Ospedaliero Universitaria PisanaObiettivo Coda ZeroBarbara Grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Il Centro Prelievi (C.P.) dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana, con sede in Cisanello, in conseguenza della pandemia, ha subito importanti modifiche organizzative che hanno determinato un malessere generalizzato espresso sia dall’utenza esterna (cittadini) che interna (Operatori Sanitari riguardanti al C.P.). Per questo motivo si è reso necessario valutare i processi per individuare i meccanismi che producono criticità per l’erogazione di prestazioni sanitarie congrue, ed al contempo, rispettare le norme di prevenzione della Pandemia SARS -CoV-2. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Humanitas Research Hospital[your-subject]Giulia Gorettigiulia.goretti@humanitas.it02822423610282242361Non trovato
Asl Rieti[your-subject]Cristina Gasparric.gasparri@asl.rieti.it34737335843473733584Non trovato
Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei tumoriRiorganizzazione e ottimizzazione delle attività legate al trasporto interno dei pazientiPierangelo Spadapierangelo.spada@istitutotumori.mi.it02239028120223902812È stato condotto un progetto di revisione e riorganizzazione delle modalità organizzative dell’attività di accompagnamento dei pazienti effettuata dagli operatori di supporto della S.C. Radiologia dalle strutture di degenza alle sale diagnostiche e viceversa. Tale progetto si colloca all’interno della Fondazione nella S.C. Radiologia, è stato commissionato dal Servizio Infermieristico Tecnico Riabilitativo Aziendale (SITRA) e coinvolge tutte le figure dedicate alle attività di supporto come OSS, OTA e OT. Oltre alle figure precedentemente citate, a livello di programmazione e gestione software, sono coinvolti anche i Coordinatori Tecnici della Radiologia e i Responsabili della S.C. ICT e SIA. Dopo avere mappato e analizzato il processo legato alle attività di trasporto/accompagnamento dei pazienti interni è stato possibile proporre soluzioni migliorative e correttive e, infine, introdurre un set di indicatori di performance da misurare per il monitoraggio di tali attività. Non trovato Altri
AZIENDA SANITARIA LOCALE TARANTODAI PAZIENTI IN OSPEDALE ALL'OSPEDALE IN CASA DEI PAZIENTIMARIA GIUSEPPINA MALUCCIOmariagiuseppina.maluccio@asl.taranto.it3274297287 09945859703274297287 0994585970Con l'avvio della campagna vaccinale anti-COVID alla popolazione, era necessario attivare un ambulatorio allergologico dedicato alla valutazione pre-vaccinale nei soggetti ad alto rischio allergologico da avviare all'ambiente protetto (vaccinazione in sicurezza con anestesista ed equipe rianimatoria). Lo scenario era caratterizzato da: carenza di risperse specialistiche, restrizioni agli accessi ospedalieri temporizzati per le misure anti-COVID, tempi dettati dal calendario vaccinale, agende odinarie ellergologiche sature, necessità di recupero liste di attesa per prestazioni ordinarie. Dai dati epidemiolgici, risulta un'alta prevalenza delle malattie allergiche (20-25% della popolazione generale), per cui, su una popolazione di Taranto e provincia di circa 500.000 persone eleggibili alla vaccinazione, poteva essere stimato un potenziale ricorso alla consulenza allergologica pre-vaccinale per circa 100.000 utenti, in mancanza di un filtro territoriale che selezionasse solo i pazienti ad alto rischio effettivamente candidabili alla vaccinazione in mabiente protetto. La valutazione delle soluzioni possibili da implementare che consentossero di operare in iso-risorse e senza interferenza con l'attività ordinaria in presenza, è stata possibile attraverso fasi successive: 1. costituzione del Brainstorming Team per l'individuazione degli stakeholders da coinvolgere, degli incarichi, delle responsabilità e del modello organizzativo da adottare per l'avvio delle attività; 2. analisi delle soluzioni, applicazione della metodologia LEAN e costituzione del LEAN Team; 3. scelta del modello organizzativo dell'Ospedale virtuale, attraverso prestazioni erogabili in video/teleconsulto; 4. utilizzo di piattaforme informatiche per la formazione, l'informazione e l'applicazione dell'algoritmo decisionale per l'azione di filtro da parte dei MMGG/vaccinatori; 5. creazione Agenda dedicata per la prenotazione online dei pazienti seleionati dopo il filtro del medico di famiglia.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda Usl Toscana sud estL'infermiere "alleato per la salute " del cittadinoRoberto Franciniroberto.francini@uslsudest.toscana.it33915602053391560205Il progetto di implementazione del modello IFeC in Valdichina Aretina è la rappresentazione territoriale del piu ampio Progetto Aziendale, il quale mantiene i principi e le logiche di multidisciplinarità e di allenza con tutte le componenti territoriali a partire dal Direttore di Zona Distretto, alle Cure Primarie, ai MMG e e PLS. L'IFeC è il professionista responsabile della gestione dei processi infermieristici in ambito familiare in possesso di conoscenze e competenze specialistiche nell’area infermieristica delle cure primarie e della sanità pubblica. Promuove un'assistenza di natura preventiva, curativa e riabilitativa differenziate per bisogno e per fascia d’età, attraverso interventi domiciliari e/o ambulatoriali rispondendo ai bisogni di salute della persona e della sua famiglia nonché della popolazione di uno specifico ambito territoriale di riferimento. I tre pilastri del Modello IFeC sono: Prossimità, Proattività, Consapevolezza del proprio ruolo e dei valori.Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
AOUPA tutto servizio ... in poco spazioRoberto Marottar.marotta@ao-pisa.toscana.it33832521643383252164Il progetto nasce in una realtà ambulatoriale posta in una stecca dell’edificio 10 il quale del tempo ingresso unico dell’intero presidio di Cisanello. La complessità delle prestazioni erogate e la criticità dei pazienti afferenti agli ambulatori (molti barellati), che ha portato al sovraffollamento della sala di attesa (posta sul passaggio di tutti gli utenti) e degli spazi interni. Il progetto prevede inoltre la revisione della programmazione delle prestazioni all’interno delle agende informatizzate, la revisione del binomio prestazione-ambulatorio al fine di regolare il flusso dell’utenza. Infatti l’obiettivo più importante è il miglioramento del benessere degli utenti, infatti tra le azioni correttive proposte vi è lo spostamento delle prestazioni al letto del paziente (il più possibile) consentire alla maggior parte dei barellati la sosta in ambienti adeguati prima e dopo la prestazione. Non trovato Continuità ospedale territorio
Fondazione Monasterio[your-subject]Annamaria Mazzoneannamaria.mazzone@ftgm.it+39 347 2506417+39 347 2506417Non trovato
AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA PISANAAccetTIAMO le conformitàAntonella Rosellinianto.rosellini72@gmail.com34873161613487316161Il progetto ‘’AccetTIAMO le conformità’’ nasce nel Laboratoriodi Anatomia Patologia dell’ A.O.U. Pisana e volge l’attenzione alle Non Conformità (NC) in fase di accettazione del materiale biologico da sottoporre ad esame isto-citopatologico ed estemporaneo. La codifica informatica, di tali NC, iniziata già nel 2019, parte da quanto previsto nella Procedura Aziendale 30. Attività non meno importante è stata la sensibilizzazione del personale di accettazione dell’Anatomia Patologica affinchè venissero inserite correttamente le codifiche relative alle NC per estrapolare i dati e successivamente di monitorarli. Ad oggi siamo stati in grado di valutare i dati relativi alle NC ricorrenti per singolo Reparto e siamo pronti a programmare gli incontri con i Direttori delle UO mittenti ed i Coord. infermieristici per capire cosa generi gli errori più frequenti in fase di invio del campione biologico, per quanto concerne la richiesta cartacea e l’identificazione dei contenitori.Non trovato Altri
Azienda Ospedaliera Regionale San CarloLean sin dalle fondamenta: il nuovo Polo ChirurgicoGiuseppe SPERAufficiotecnico@ospedalesancarlo.it097161111 - 0971613599097161111 - 0971613599L’AO San Carlo di Potenza è il punto di riferimento della sanità regionale di Basilicata. L’ospedale San Carlo – il più grande della Regione e l'unico di rilievo nazionale e di alta specializzazione giusta DPCM 31.08.93 – si compone di 22 edifici progettati e costruiti in epoche differenti. Essendo emersa, nell’ambito del «Programma di mitigazione del rischio sismico» adottato nel 2010, la necessità di demolire un intero padiglione per costruire il nuovo Polo Chirurgico, l’AO ha seguito l’approccio della Lean Construction, basato sulla razionalizzazione delle operazioni di progettazione e di costruzione, con ottimizzazione dei costi e minimizzazione sistematica degli sprechi. È stato infatti adottato il protocollo LEED-Leadership in Energy and Environmental Design, orientato alla sostenibilità dell’intervento grazie all’incremento delle prestazioni dell’edifico in materia di risparmio energetico ed idrico, di emissioni di CO2, di qualità ecologica degli interni e dei materiali. Non trovato Altri
Fondazione Monasterio[your-subject]Maria Rita Romeomromeo@ftgm.it+39 3423687700+39 3423687700Non trovato
IRCCS S. de Bellispasseggiate in farmaciamarcella laterzamarcella.laterza@irccsdebellis.it34876653873487665387La Farmacia Ospedaliera dell’IRCCS S. de Bellis nel corso LEAN Process Management ha deciso di presentare il progetto «Passeggiate in Farmacia». L’organizzazione della farmacia prevede diversi rifornimenti settimanali per il reintegro delle scorte di magazzino: ▪ martedi e venerdi per i reparti, ▪ giovedi per gli ambulatori e i laboratori analisi, ▪ lunedi per la ricerca. Problema: nonostante i rifornimenti settimanali, i reparti, gli ambulatori etc, inviano continuamente richieste in farmacia generando costanti interruzioni di lavoro, spreco di tempo, movimenti di personale, ripetizioni di attività. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Aurorabiofarma srlMicrobiota: Ricerca e sviluppo in epoca CovidSalvatore Emanuele Aragonadirezionemedica@aurorabiofarma.com34285677683428567768Aurorabiofarma , Azienda Farmaceutica a carattere nazionale , sin dall'emergenza Covid, ha dato vita ad un percorso di ricerca sul Microbiota intestinale e respiratorio per poter realizzare una linea di probiotici che potessero coadiuvare i Medici e i Pazienti nella fase post infezione e post malattia, per la modulazione del sistema immunitario e per la prevenzione di malattie di tipo infettivo. Dalla Ricerca , eseguita con partnership con Aziende del settore , nasce una linea di Probiotici specifica per ogni età con la definizione di "Immunobiotici", ceppi specializzati a sostenere il sistema immunitario verso malattie infettive suscettibili di ricadute o recidive.Non trovato Altri
Esperia Health Care OperationsNon riesco a registrare la fattura!Miriam Ferrarileanmanager@esperiahco.com34586833543458683354Le fatture di beni e servizi acquistati per le varie Strutture del Gruppo Villa Esperia vengono trasmesse in formato elettronico tramite il Sistema di Interscambio (SDI). Quotidianamente l’Ufficio Contabilità accede al software gestionale, scarica le fatture pervenute ed effettua la registrazione previo controllo di tutta la documentazione prodotta durante la fase di acquisto. Con l’aumentare delle Strutture da gestire, è emerso che il processo di registrazione delle fatture è spesso soggetto a blocchi per mancanza di documentazione o di inserimento ordini e contratti all’interno del software gestionale. Questi blocchi comportano due sprechi (Muda) all’interno del processo: tempi di attesa per il reperimento della documentazione mancante e sovrapproduzione e ridondanza di attività che non producono valore.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
ASST Santi Paolo e CarloVaccination on the roadLuigi Amerigo Messinaluigiamerigo.messina@asst-santipaolocarlo.it335496286335496286Implementazione di un centro vaccinale "Drive-Through" in ottica lean management, per l'ottimizzazione delle risorse economiche, di spazi, personale e di tempo utilizzate nei centri vaccinali HUB. Il progetto ha permesso di raggiungere l'aumento del 50% delle vaccinazioni giornaliere, isorisorse. Il progetto è stato implementato da un team multidisciplinare, composto da ingegneri gestionali, infermieri, medici, ingegneri clinici, economisti ed esperti di viabilità e logistica dell'Esercito Italiano. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda Ospedaliero Universitaria Maggiore della Carità di NovaraWEARABLE CARDIOVERTER-DEFIBRILLATOR NEL HOME AND DIGITAL CARE: RICADUTE CLINICHE ED ORGANIZZATIVEPhilippe Caimmiphilippe.caimmi@maggioreosp.novara.it34723293763472329376Il defibrillatore indossabile (Wearable Cardioverter-Defibrillator - WCD) è un dispositivo che viene indossato dal paziente per il monitoraggio cardiaco continuo del paziente e interviene quando rileva un ritmo potenzialmente letale causato da una tachicardia ventricolare (TV) o da una fibrillazione ventricolare (FV) responsabili della maggior parte degli eventi di arresto cardiaco improvviso (Sudden Cardiac Arrest – SCA). È indicato principalmente come monitoraggio temporaneo per verificare l'indicazione all'inserimento di un defibrillatore cardiaco impiantabile (ICD). La nostra AOU ha iniziato ad utilizzare questa tecnologia dall’aprile 2020 e ha proceduto prospetticamente nella valutazione dei risultatii clinici ed organizzative contestualmente alle necessità di potenziamento della telemedicina durante la pandemia. WCD 4000 è stato utilizzato come misura temporanea, ad esempio: -prima dell'impianto di un ICD, - come protezione prima o durante la terapia farmacologica, nella stratificazione prognostica dei pazienti con pregresso infarto miocardico e aumentato rischio di morte aritmica -prima del trapianto cardiaco nei pazienti senza ICD. L’efficacia del WCD è stata valutata utilizzando come outcome primari la mortalità per tutte le cause e la mortalità correlata alla patologia. Gli outcome secondari sono stati la qualità della vita correlata alla salute (HRQoL), il tasso di ospedalizzazione, la soddisfazione e la compliance. Per la valutazione della sicurezza del WCD sono stati selezionati, come outcome, gli eventi avversi (AE) e gli eventi avversi gravi (SAE). Inoltre è stata posta particolare attenzione sulle ricadute economiche e sul distanziamento dei Pazienti come dalle indicazioni del piano pandemico. La valutazione economica del dispositivo WCD è stata condotta attraverso la raccolta dei dati economici in AOU inoltre da quelli raccolti anche dal produttore. Tali dati sono stati analizzati in continuità con quelli da noi osservati in AOU. Non trovato Gestione del percorso pazienti con malattie rare
ASLCN1Pianificazione e gestione delle urgenze ed emergenze psicosociali in ordinario e in straordinario e dei relativi PDTA realizzati nel corso della pandemia ed in via di realizzazionedr.ssa Donatella Galliano donatella.galliano@aslcn1.it0171/450431 - 333/5769677 - 0172-7190090171/450431 - 333/5769677 - 0172-719009Sulla base dell'esperienza maturata sul campo nel corso degli anni e delle evidenze scientifiche relative ai fattori di rischio e di protezione in ambito dell'emergenza urgenza si è creato un sistema per offrire una risposta tempestiva e qualificata alla domanda di supporto psicosociale proveniente da cittadini e operatori coinvolti in situazioni di urgenza emergenza, in tempo ordinario e straordinario. La domanda fisica, sociale e psicologica suscitata da questa tipologia di eventi può emotivamente essere travolgente sia per i singoli individui che per i gruppi e le comunità, direttamente o indirettamente coinvolti. Conseguentemente si è scelto di offrire una risposta professionale qualificata ai bisogni emergenti attraverso l'impiego di psicologi e psicoterapeuti con specifica formazione e competenze in materia. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
AZIENDA SOCIOSANITARIA LIGURE N. 4ASL 4 Ligure - Lean4vaccinationELIO MENICOCCIelio.menicocci@asl4.liguria.it348/4793345348/4793345L'ASL 4 Ligure si è trovata ad affrontare la sfida delle vaccinazioni contro il Covid con un territorio complesso a livello logistico e con la ferma necessità di garantire a tutti gli abitanti la maggiore facilità erogabile nel vaccinarsi. La scelta è stata di utilizzare il Lean Management come strumento di sviluppo della strategia da adottare nel piano vaccinale, nella gestione e programmazione delle agende vaccinali e come prezioso strumenti di intervento operativo regolare e continuo per il miglioramento del processo di somministrazione nei siti vaccinali di grandi e piccole dimensioni. La parte finale di progetto verte sulla necessità di dotarsi di strumenti di reportistica che riescano a riassumere l'andamento delle vaccinazioni riducendo ove possibile il carico di lavoro necessario per il controllo della campagna vaccinale, che si avvicina sempre di più a diventare un'attività semi-ordinaria da affiancare alla regolare operatività dell'azienda. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
AZIENDA SOCIOSANITARIA LIGURE N. 4Lean Design della Centrale Operativa TerritorialeELIO MENICOCCIelio.menicocci@asl4.liguria.it348/4793345348/4793345Attualmente, le strutture di assistenza sul territorio e gli ospedali sembrano agire talvolta come compartimenti stagni che hanno difficoltà a dialogare tra di loro. In un contesto in cui l'invecchiamento della popolazione e l'aumento delle malattie croniche ci spinge a favorire la prevenzione e l'assistenza ai pazienti anche fuori dall'ospedale, è fondamentale ripensare al modello organizzativo aziendale in modo da strutturare degli organismi che abbiano la funzione di collegamento e coordinamento dei diversi servizi sanitari presenti sul territorio. Per garantire la continuità dell'assistenza su tutto il territorio, l'ASL 4 Ligure ritiene prioritaria l'attivazione della Centrale Operativa Territoriale. La direzione aziendale ha ritenuto come metodo migliore per la strutturazione della COT quello del Lean Management. Il progetto seguirà le logiche snelle per effettuare, dopo una prima fase formativa riguardo alla metodologia Lean, un primo assessment dei bisogni assistenziali che si verificano nell'attuale transizione da ospedale a territorio e un'individuazione delle criticità presenti, collegandole ai gap a livello informatico e organizzativo. Attraverso la metodologia verranno poi individuate le famiglie di pazienti (protetti o in condizioni di fragilità) che dovrebbero usufruire della funzione in analisi e delle possibili modalità di attivazione sul territorio e dagli ospedali. L'analisi è svolta sempre andando a valutare i processi attuali secondo una mappatura puntuale, ed ha la finalità ultima di strutturare la COT in modo che risponda al meglio alle necessità assistenziali della ASL. Durante il progetto verranno individuate famiglie di pazienti da utilizzare come sottoinsieme nella prima fase pilota di implementazione, che servirà come test del funzionamento della centrale riguardo ai mezzi informatici da implementare, al carico di lavoro (anche a livello di telefonate, mail, fax) e al fabbisogno di personale. Dopo la prima fase pilota, la centrale verrà estesa gradualmente a tutti i pazienti sul territorio, integrando passo dopo passo e prediligendo sempre la logica operativa della rilevazione sul campo il servizio per tutte le strutture di assistenza.Non trovato Continuità ospedale territorio
Azienda USL Toscana NordOvestLa trama e l'ordito. Evoluzione del modello sanitario aziendale verso reti cliniche assistenziali a misura del pazienteMaria Letizia Casanidirgen@uslnordovest.toscana.it050954337050954337Delineare un modello di erogazione e fruizione delle necessità assistenziali che sia metodologicamente innovativo, che recuperi gli elementi positivi delle esperienze precedenti ma che li declini in modo nuovo, che faccia della multidisciplinarietà gestionale il suo punto fermo e coniughi assistenza e ricerca Key Words: Traslazionalità, 5P (prevenzione, prossimità, proattività, personalizzazione, partecipazione)Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda USL Toscana NordOvestLa trama e l'ordito. Evoluzione del modello sanitario aziendale verso reti cliniche assistenziali a misura del pazienteMaria Letizia Casanidirgen@uslnordovest.toscana.it050954337050954337Delineare un modello di erogazione e fruizione delle necessità assistenziali che sia metodologicamente innovativo, che recuperi gli elementi positivi delle esperienze precedenti ma che li declini in modo nuovo, che faccia della multidisciplinarietà gestionale il suo punto fermo e coniughi assistenza e ricerca Key Words: Traslazionalità, 5P (prevenzione, prossimità, proattività, personalizzazione, partecipazione)Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda USL Toscana NordOvestLa trama e l'ordito. Evoluzione del modello sanitario aziendale verso reti cliniche assistenziali a misura del pazienteMaria Letizia Casanidirgen@uslnordovest.toscana.it050954337050954337Delineare un modello di erogazione e fruizione delle necessità assistenziali che sia metodologicamente innovativo, che recuperi gli elementi positivi delle esperienze precedenti ma che li declini in modo nuovo, che faccia della multidisciplinarietà gestionale il suo punto fermo e coniughi assistenza e ricerca, così da favorire la confluenza plurispecialistica all'interno di un singolo tema assistenziale Key Words: Traslazionalità, 5P (prevenzione, prossimità, proattività, personalizzazione, partecipazione)Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Esperia Health Care OperationsRiduciamo i tempi di assunzioneMiriam Ferrarileanmanager@esperiahco.com34586833543458683354Ad Esperia Health Care Operations compete la gestione del processo di selezione e assunzione del personale dipendente per tutte le Strutture del Gruppo Villa Esperia. Nell’ultimo anno, con l’ampliamento del Gruppo, si è riscontrato che i tempi di selezione e assunzione sono troppo lunghi e non sempre adeguati per rispondere alla necessità operative delle Strutture. In ottica lean, è stato individuato un team di lavoro per analizzare l’attuale processo e individuare gli sprechi e le più idonee contromisure per l’eliminazione. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Fondazione Gabriele MonasterioUn occhio all'esternalizzazione. Il controllo dei servizi in outsourcingStefania Barattastefania.baratta@ftgm.it33813221063381322106L’esternalizzazione viene definita dalla Corte di Cassazione (Corte di Cassazione, Sentenza 21287/2006, p. 5) “il fenomeno che comprende tutte le possibili tecniche mediante le quali un’impresa dismette la gestione diretta di alcuni segmenti dell’attività produttiva e dei servizi estranei al core business (competenze di base)” e può essere agita in diversi modi, con differenti tipologie di contratto d’appalto, d’opera, subfornitura, concessione lavori pubblici, con soluzioni di servizi più o meno globali, integrati e/o complessivi (Prahalad e Hamel, 1990, Ricciardi, 2000, Cepiku 2006, Bertolacci, 2012, Cicchetti e Fiore, 2013). Nella gestione qualità, secondo il modello ISO 9001, per outsourcing si intende quel processo che riguarda la realizzazione del prodotto o servizio, che viene affidata all’esterno ma che potrebbe anche essere svolta, per intero o parzialmente, all’interno dell’organizzazione di riferimento, in quanto si possiedono le conoscenze e il know-how. Si tiene in considerazione che l’esternalizzazione delle attività rappresenta un’eccellente opportunità di miglioramento e di riqualificazione professionale delle risorse, ma porta con sè potenziali criticità. La difficoltà nel misurare i processi interni, la perdita di controllo, e la qualità del servizio non sempre conforme agli standard prefissati, determinano la necessità di un’analisi pertinente. Per valutare le considerazioni espresse si rende necessario pianificare un sistema di controllo, che parte dalla fase di programmazione o revisione delle attività assistenziali, durante la stesura dei capitolati, attraverso la conoscenza ed analisi dei servizi, attraverso il confronto tra diversi modelli, valutando altre esperienze traendo spunti dalle esperienze positive e negative. In Fondazione Toscana Gabriele Monasterio sono stati esternalizzati i servizi di lavanolo, sanificazione e ristorazione e per questi processi si rende necessario attivare il sistema di controllo strutturato con un modello a “rete”.Non trovato Altri
Azienda USL Toscana CentroAl-lean-eiamo gli approvvigionamentiAlberto Coppialberto.coppi@uslcentro.toscana.it33510337713351033771Il progetto consiste nel ridurre i disallineamenti di importo tra le fatture del fornitore ESTAR e i ricevimenti dei materiali consegnati, al fine di garantire appropriatezza e tempestività nei pagamenti e ridurre gli scostamenti tra contabilità analitica e contabilità generale per una corretta imputazione dei costi ai singoli centri di responsabilità. ESTAR (Ente di Supporto Tecnico Amministrativo Regionale) rappresenta il fornitore principale (circa il 90% dei beni di consumo) dell'AUSL Toscana Centro. Dalla rilevazione effettuata a Marzo 2021 il disallineamento tra approvvigionamento e contabilità ammontava all'8,7%. Tale disallineamento era dovuto a 4 cause: Asincronie dei flussi informativi da parte del fornitore, errata registrazione dei ricevimenti, mancata registrazione dei ricevimenti e registrazione non tempestiva dei ricevimenti. Le contromisure adottate hanno permesso di eliminare le prime due cause e ridurre le restanti portando il disallineamento al 3,3%.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
AZIENDA ULSS 5 POLESANARicerca delle inefficienze per migliorare la produttività delle sale operatorieValentina Lazzarinvalentina.lazzarin@aulss5.veneto.it34082124743408212474Descrizione del problema Nel secondo semestre del 2021 è necessario riportare la produttività delle sale operatorie ai valori del secondo semestre del 2019 e recuperare la quota di interventi non eseguiti nel 2020 a causa della pandemia da COVID 19. Situazione attualeNel 2020 e nella prima metà del 2021, a causa del periodo pandemico da COVID-19, sono state limitate le sedute operatorie, garantendo lo svolgimento degli interventi urgenti e degli interventi oncologici. Nella seconda metà del 2021, a seguito del miglioramento della situazione epidemiologica, si è ottenuto una maggior disponibilità di personale medico di anestesia ed infermieristico di sala operatoria e si è provveduto all’implementazione delle sedute operatorie, in relazione alle risorse disponibili.Con la DGRV n. 759 del 15/06/2021, la Regione Veneto ha richiesto all’Azienda ULSS5 Polesana il piano di recupero delle liste d’attesa al fine di a riportare la produttività chirurgica ai livelli del secondo semestre del 2019. Al fine di raggiungere tale obiettivo, si è reso necessario una pianificazione puntuale del programma di recupero degli interventi non svolti nell’anno 2020. Analisi della causa radice L’Azienda ULSS 5 Polesana ha provveduto, secondo le disposizioni della Regione Veneto, ad un’analisi dello scostamento (delta) dell’offerta delle sedute operatorie dell’anno 2019 e dell’anno 2021 e della produzione di interventi chirurgici. Elementi cardine della suddetta analisi sono i seguenti: Ø Analisi degli interventi chirurgici mancanti rispetto all’anno 2019, suddivisi per ogni disciplina chirurgica;Ø Analisi del fabbisogno di risorse umane (personale medico ed infermieristico)Ø Analisi della sostenibilità organizzativa per gli indicatori di pertinenza chirurgica previsti nel Piano Nazionale Esiti (PNE), nello specifico la percentuale di interventi chirurgici ortopedici su fratture del collo del femore in over-sessantacinquenni entro le 48 ore dalla frattura. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Fondazione Istituto G.Giglio di Cefalu'Implementazione di un modello aziendale di Antimicrobial Stewardship ed Infection ControlRosario Curciorosario.curcio@hsrgiglio.it33926731063392673106Le Infezioni correlate alla assistenza ( ICA), sono ad oggi considerate le complicanze più frequenti e gravi dell’assistenza sanitaria, in quanto sono infezioni che possono verificarsi in tutti gli ambiti assistenziali, inclusi ospedali per acuti, lungodegenze, ambulatori, assistenza domiciliare, strutture residenziali territoriali. Esse costituiscono un onere gravoso per i Sistemi Sanitari, determinando a livello ospedaliero un incremento delle giornate aggiuntive di degenza ed impattando significativamente sulla mortalità 37.000 decessi attribuibili e sul carico economico, stimato in approssimativamente 7 miliardi di € in Europa, legate alle oltre 8,8 milioni di ICA stimate nei reparti ospedalieri e di Lungodegenza. L’incremento di frequenza e gravità di tali Infezioni osservato negli ultimi anni è legato non solo alla maggiore complessità di base dei pazienti, ma anche alla progressiva diffusione di microrganismi resistenti agli antibiotici definiti MDRO (Multi-Drug-Resistent-Organisms). Tale fenomeno è stato negli anni favorito dal fatto che l’uso di antibiotici è risultato spesso inappropriato fino a diventare oggi un problema di sanità pubblica. Alla luce di quanto espresso, la Fondazione Giglio, al fine di garantire qualità e sicurezza delle cure erogate ai propri pazienti attraverso l’applicazione di specifici interventi rivolti alla prevenzione e al controllo delle infezioni correlate all’assistenza (ICA), ha investito a partire dai primi mesi del 2021 su risorse umane con team multidisciplinari e tecnologie innovative come la Business Intelligence, che stanno incidendo in maniera favorevole su diversi indicatori invertendo l’andamento di specifici outcome clinici, microbiologici ed economici.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AZIENDA ULSS 5 POLESANAPercorso ERAS e Linee Guida MISSTO in chirurgia colo-rettaleValentina Lazzarinvalentina.lazzarin@aulss5.veneto.it34082124743408212474Descrizione del progetto Gli interventi di chirurgia maggiore, tra cui rientrano quelli resettivi colo-rettali, possono essere gravati da complicanze di varia entità, compromettendo anche severamente gli outcomes post-operatori e determinando la necessità di procedure aggiuntive ed invasive, ricoveri prolungati, mancata o differita ripresa delle funzioni fisiologiche e dell'autonomia che sussisteva nel pre-operatorio. In particolare per quanto riguarda la chirurgia per neoplasie colo-rettali, lo sviluppo di complicanze maggiori può ritardare l'avvio delle terapie oncologiche post-operatorie, potenzialmente peggiorando i risultati a lungo termine più importanti, come la sopravvivenza globale o quella libera da malattia. Allo stesso modo, in seguito ad una chirurgia maggiore che richieda il confezionamento di una enterostomia temporanea, la gestione della stomia ed il successivo intervento di ripristino della continuità intestinale possono essere gravati da varie complicanze e da un’ospedalizzazione prolungata. Situazione attuale La prevenzione delle complicanze post-operatorie, con conseguente riduzione della degenza ospedaliera e miglioramento globale del percorso di cura per i pazienti, rappresenta la sfida maggiore per il chirurgo che si occupa di interventi di alta complessità. Essa può essere attuata su vari livelli, a partire dal momento della diagnosi e della presa in carico, dal percorso ospedaliero, fino alla dimissione ed il follow-up. La ricerca di strategie standardizzate che agiscano sui fattori di rischio pre-operatori (es: fumo, patologie pre-esistenti, status nutrizionale non ottimale) e sulla risposta allo stress chirurgico rappresenta un nodo cruciale per l'ottimizzazione dell'iter terapeutico. Allo stesso modo, il depauperamento delle risorse fisiche ed elettrolitiche che conseguono al confezionamento di una stomia, possono rendere complesso e talvolta gravoso il post-operatorio. Analisi della causa radice L’atto chirurgico rappresenta un evento altamente stressante per l'organismo ed induce profonde alterazioni, caratterizzate da cambiamenti nei sistemi neuroendocrino, metabolico ed immunitario e da modificazioni delle funzioni d’organo. Questi cambiamenti sono definiti nel loro insieme "risposta allo stress” e sono caratterizzati da: a) aumento dell'increzione degli ormoni catabolici (catecolamine, cortisolo, glucagone); b) diminuzione della secrezione o dell’efficacia degli ormoni anabolici (insulina); c) sviluppo di resistenza insulinica e iperglicemia; d) ipermetabolismo e induzione dei processi catabolici; e) immunodepressione; f) dolore; g) deficit della funzione polmonare; h) aumento del lavoro cardiaco; i) effetti collaterali gastrointestinali come nausea, vomito ed ileo post-operatorio. Sebbene tale risposta rappresenti una strategia adattativa per mantenere l’omeostasi, i cambiamenti della funzione d'organo indotti dalla noxa chirurgica sono implicati nello sviluppo delle complicanze post-operatorie e nel rallentato recupero delle funzioni fisiologiche. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Fondazione Istituto G.Giglio di CefaluImplementazione di un modello aziendale di Antimicrobial Stewardship ed Infection ControlRosario Curciorosario.curcio@hsrgiglio.it33926731063392673106Le Infezioni correlate alla assistenza ( ICA), sono ad oggi considerate le complicanze più frequenti e gravi dell’assistenza sanitaria, in quanto sono infezioni che possono verificarsi in tutti gli ambiti assistenziali, inclusi ospedali per acuti, lungodegenze, ambulatori, assistenza domiciliare, strutture residenziali territoriali. Esse costituiscono un onere gravoso per i Sistemi Sanitari, determinando a livello ospedaliero un incremento delle giornate aggiuntive di degenza ed impattando significativamente sulla mortalità 37.000 decessi attribuibili e sul carico economico, stimato in approssimativamente 7 miliardi di € in Europa, legate alle oltre 8,8 milioni di ICA stimate nei reparti ospedalieri e di Lungodegenza. L’incremento di frequenza e gravità di tali Infezioni osservato negli ultimi anni è legato non solo alla maggiore complessità di base dei pazienti, ma anche alla progressiva diffusione di microrganismi resistenti agli antibiotici definiti MDRO (Multi-Drug-Resistent-Organisms). Tale fenomeno è stato negli anni favorito dal fatto che l’uso di antibiotici è risultato spesso inappropriato fino a diventare oggi un problema di sanità pubblica. Alla luce di quanto espresso, la Fondazione Giglio, al fine di garantire qualità e sicurezza delle cure erogate ai propri pazienti attraverso l’applicazione di specifici interventi rivolti alla prevenzione e al controllo delle infezioni correlate all’assistenza (ICA), ha investito a partire dai primi mesi del 2021 su risorse umane con team multidisciplinari e tecnologie innovative come la Business Intelligence, che stanno incidendo in maniera favorevole su diversi indicatori invertendo l’andamento di specifici outcome clinici, microbiologici ed economici. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Humanitas Research HospitalHumanitas Early Warning ScoreOrnella Leonciniornella.leoncini@humanitas.it02822424260282242426La letteratura ha dimostrato che alcuni pazienti vanno incontro ad arresto cardiaco inatteso che potrebbe essere evitabile. Infatti, spesso i segni clinici di deterioramento fisiologico sono evidenti e misurabili fino a 12 ore prima del verificarsi dell’evento acuto (ARRESTO CARDIACO). Humanitas già da alcuni anni ha iniziato a studiare, analizzare e implementare soluzioni per la prevenzione del rischio. Il progetto presentato si riferisce agli ultimi 2 anni in cui l’intero ospedale è stato coinvolto nel progetto e le azioni proposte sono state standardizzate. Il progetto si è proposto di individuare azioni mirate per la precoce identificazione del deterioramento in particolare attraverso la misurazione di alcuni parametri clinici per migliorare l’outcome dei pazienti e addirittura prevenire l’arresto cardiaco riducendo la mortalità intraospedaliera. Non trovato Percorsi emergenza urgenza
ISMETT srlCadendo si impara: LEANire le cadute in ospedaleBARONE MARIA ANGELAMABARONE@ISMETT.EDU33161361213316136121La caduta accidentale è l'evento avverso più comune tra i pazienti ricoverati in ospedale e si verifica da 0,3-19 per 1000 giorni paziente. Nonostante l’attenzione sul tema delle cadute però, i pazienti continuano a cadere, frequentemente procurandosi danni. L’impatto di una caduta può essere notevole: la durata della degenza dei pazienti aumenta mediamente del 71% (la degenza dei pazienti caduti mediamente si prolunga di 6,3 giorni in più rispetto a quelli non caduti) Sintetizzando, una caduta ha un impatto negativo sia sui sistemi sanitari che sulla qualità di vita dei pazienti, con costi medici aggiuntivi, maggiore durata della degenza e scarsa soddisfazione del paziente. L'analisi del trend storico delle cadute ha mostrato un trend in peggioramento negli anni, culminato nel 2020. La Direzione Qualità dell'ospedale ha quindi deciso di mettere a disposizione dell'azienda le competenze acquisite come Lean Practitioner per definire un progetto di miglioramento in questa area. Sono stati utilizzati gli strumenti previsti dal lean thinking (stream value map, gemba, spaghetti chart, focus group, etc.) per analizzare le fasi del processo (as is) ed identificare il flusso ideale dei processi, principali e correlati (to be). Non trovato Altri
Almirall s.p.a.SintomLAB: ambulatorio del sintomo in SMRaffaele Iazzettaraffaele.iazzetta@almirall.com(+39) 3480860385(+39) 3480860385"SintomLAB: ambulatorio del sintomo in SM" è un progetto pilota volto a: - realizzare 5 ambulatori del sintomo in SM in altrettanti centri SM nel corso di tutto il 2021, ovvero: Roma Tor vergata, Roma Gemelli, Genova, Ravenna, Messina; - creare uno spazio in cui neurologo e paziente possano avere un momento dedicato all’approfondimento e al monitoraggio dei sintomi della malattia, al fine di prescrivere la terapia personalizzata più adeguata. - individuare best practices, consolidandole in 1-2 format da disseminare nel 2022. Il progetto è stato realizzato da Protagon s.r.l. e con il contributo non condizionante di Almirall Italia. In questa sede presentiamo nello specifico il modello che sta realizzando la U.O.S.D. SCLEROSI MULTIPLA del Policlinico di Tor Vergata.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Sanitaria Universitaria Friuli Centrale - Ospedale Santa Maria della MisericordiaTelemedicina per la SOC di Chirurgia Maxillo-Facciale: un unico binario tra hub, spoke e territorioMassimo Robionymassimo.robiony@uniud.it34805585693480558569L’impatto sociale e sanitario provocato dalla pandemia COVID-19 è stato ed è tuttora una sfida epocale per le strutture ospedaliere. La riforma proposta dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza introduce come novità la creazione di circa 400 nuovi ospedali di comunità, e la telemedicina come il nuovo braccio armato per seguire i pazienti. Tuttavia, risulta necessaria l’applicazione sistematica della telemedicina in processi riorganizzati e capaci di creare un unico binario di assistenza che comprende la prevenzione, la diagnosi precoce, la terapia, l’eventuale intervento chirurgico e il follow-up. Pertanto, si intende valutare come la progettazione e sperimentazione sistematica di una centrale di telemedicina possa contribuire ad ottenere la continuità di cura tra ospedale e territorio per i pazienti oncologici testa-collo assistiti dalla SOC di Chirurgia Maxillo-Facciale dell’Azienda Sanitaria Universitaria Friuli Centrale.Non trovato Continuità ospedale territorio
ASL Roma 1SANITA’ DIGITALE IN CAMPAGNA VACCINALE ANTI COVID-19: IL MODELLO ASL ROMA 1Debora Angelettidebora.angeletti@aslroma1.it33411448883341144888Nell'ambito della modernizzazione dell'assistenza sanitaria, numerose iniziative sono state attuate al fine di migliorare l'efficienza del SSN e di semplificare i processi in ogni fase del percorso socio-sanitario attraverso azioni quali l'alleggerimento della documentazione prodotta, la personalizzazione delle cure, la riduzione dell’errore umano e lo sviluppo di un'assistenza sanitaria centrata sul paziente. A tal fine, una raccolta il più possibile completa e corretta dei dati clinici ha un ruolo importante nella pratica medica quotidiana e nella gestione clinica del paziente. La piattaforma di gestione delle vaccinazioni aziendale è stata sviluppata ed utilizzata dal team di esperti in tecnologie informatiche della ASL Roma 1 in collaborazione con i referenti della campagna vaccinale, della gestione del rischio e della direzione sanitaria, per la registrazione delle vaccinazioni anti covid-19. Dal 28/12/2020 è stata utilizzata da tutti i Centri vaccinali a gestione diretta della ASL per facilitare la registrazione e somministrazione dei vacciniNon trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
ASL Roma 1Accompagnamento alla Vaccinazione anti Covid-19 a domicilioAntonina Santisiantonina.santisi@aslroma1.it06773070540677307054Nell’ambito della campagna di vaccinazione anti Covid-19, si è reso necessario elaborare una procedura per la presa in carico e la vaccinazione a domicilio dei cittadini impossibilitati a recarsi presso i Centri vaccinali (over 80, vulnerabili, disabili gravi o gravissimi). La procedura formulata per la richiesta della somministrazione a domicilio si limitava a definire le modalità di presa in carico e non teneva conto della percezione dei cittadini in merito ai tempi e alle modalità, che avrebbe interessato più soggetti e in fasi successive, e in merito alla organizzazione di una prestazione sanitaria a domicilio, in un periodo di emergenza epidemica che avrebbe dovuto garantire il massimo livello di sicurezza e affidabilità. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
AZIENDA OSPEDALIERA S.CROCE E CARLE DI CUNEOPROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE DEL PERCORSO PAZIENTE NEL DH DI ONCOLOGIAMonica Reboradirezione.generale@ospedale.cuneo.it0171/643200-020171/643200-02La Direzione Aziendale ha attivato nel Settembre 2019 un gruppo di lavoro per condurre un’analisi organizzativa delle attività del DH oncologico e definire proposte di riorganizzazione del servizio stesso volte al superamento di alcune criticità: - Segnalazioni all’URP da parte di alcuni utenti del servizio (tempi di attesa lunghi tra visita e somministrazione terapia, spazi di attesa non idonei, carenza di postazioni per somministrazione terapia, carenza di personale infermieristico etc) - Segnalazioni di alcuni eventi avversi legati alla gestione di terapia al Rischio clinico; tali eventi sono stati successivamente sottoposti ad audit, - Segnalazione di disagio di una parte del gruppo di operatori del DH manifestato attraverso coinvolgimento delle OO.SS., richieste di valutazione di idoneità al Medico Competente. L'analisi si è conclusa a Novembre 2019, con conseguente elaborazione e preparazione per la messa in atto delle proposte di riorganizzazione. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Asst Nord-MilanoNASA: “Nuove Agende della Specialistica Ambulatoriale”Clara Carboneclara.carbone@asst-nordmilano.it33856986733385698673La ASST Nord-Milano eroga ogni anno circa 1.700.000 prestazioni ambulatoriali (50% della valorizzazione aziendale) in 19 poliambulatori territoriali grazie al contributo di 285 specialisti ambulatoriali. Il progetto ha visto la riorganizzazione delle strutture delle agende ambulatoriali sia in termini tecnici (es. capienza degli slot), che per bilanciare l’offerta di prestazioni (agende U/B, per Specialità e Controlli Conosciuti). Contestualmente alla revisione delle agende sono state riscritte le procedure aziendali e rivisti i processi di prenotazione e gestione delle liste lavoro. Tale progetto ha visto il coinvolgimento di tutti i soggetti dei poliambulatori coinvolti nella gestione dei processi di prenotazione ed erogazione delle prestazioni (Coordinamento Cup agende, Sistemi informativi, SITRA e la Direzione medica dei Poliambulatori). Tale progetto coinvolge tutte le specialità ed è già stato completamente implementato su alcune di esse.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Humanitas Research Hospital[your-subject]Giulia Gorettigiulia.goretti@humanitas.it02822423610282242361Non trovato
Aurora BiofarmaComunicato a Brevematteo rivadirettorefinanziario@aurorabiofarma.com0289292102892921Comunicato a BreveNon trovato Altri
Azienda Sanitaria Locale ViterboGESTIONE DELLA TRANSITIONAL CARE: CENTRALI OPERATIVE E UNITÀ SPECIALI DI CONTINUITÀ ASSISTENZIALE TERRITORIALIGiacomini Simonasimona.giacomini@asl.vt.it33343557863334355786Uno degli strumenti operativi per l’integrazione ospedale territorio è rappresentato dalla rete delle Centrali Operative, luoghi virtuali d’incontro dei responsabili dei processi di cura ed elemento di raccordo tra le macrostrutture aziendali (ospedale, distretto e dipartimento di prevenzione), che opera a supporto del sistema di continuità assistenziale, raccordando i momenti del percorso clinico-assistenziale tra di loro, attraverso la gestione intelligente dei principali snodi decisionali relativi all'intero processo e valutando tutte le opzioni disponibili nonché la volontà espressa dalla persona e dalla famiglia. La CO è caratterizzata da quattro ambiti funzionali, aggregabili in Unit: percorsi di dimissione/ammissione e domiciliarità, rete specialistica ambulatoriale, interventi proattivi infermieristici, continuità assistenziale. Braccio operativo della CO è l’Unità Speciale di Continuità Assistenziale, composta da équipe mobili distrettuali che si attivano per la gestione di situazioni clinico-assistenziali di particolare complessità e di comprovata difficoltà operativa di presa in carico.Non trovato Continuità ospedale territorio
Fondazione Policlinico Universitario Agostino Gemelli- IRCCS - RomaLean Management dei processi di prescrizione, allestimento e somministrazione delle terapie antiblastiche ordinarie e sperimentaliMarcello Panimarcello.pani@policlinicogemelli.it33834289703383428970Si veda power point allegatoNon trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AOUPLeanQuid prendere o lasciare?Roberto Marottar.marotta@ao-pisa.toscana.it33832521643383252164Il progetto è nato dalla segnalazione da parte del personale del laboratorio, che si trovava ogni giorno a gestire campioni in contenitori non idonei alla lavorazione. Tale problema portava una perdita di tempo di processamento ma soprattutto aumentava il rischio di errori di preanalitica (rietichettatura) ed il rischio di infortuni biologici dovuti al travaso dei campioni da parte del personale. Le azione correttive del progetto riguardano sia la stesura di procedura di invio con divulgazione delle stesse ai reparti, sia intervento informatico sulle etichette prodotte dal gestionale al fine di essere più esplicative e precise. Per monitorare il KPI è stato introdotto una conformità sul gestionale che ci ha permesso di avere il modo puntuale e preciso il numero di campioni non conformi. Inoltre nel maggio del 2021 è stata introdotta la preanalitica di dipartimento con introduzione di nuove provette e alla divulgazione della procedura precedentemente redatta dal gruppo di lavoro del progetto che ci ha portato ad un miglioramento del KPI. Non trovato Altri
CASA DI CURA VILLA BIANCATETRIS: PIANI COMUNICANTITOLLER ELISABETTAetoller@villabiancatrento.it34028556513402855651Nel progetto lean abbiamo deciso di analizzare in modo trasversale il percorso del paziente di chirurgia minore, dall'ingresso in struttura fino alla dimissione, cercando di porre l'attenzione sulla condivisione delle informazioni tra sala operatoria, reparto e amministrazione per una gestione più efficiente dello stesso. Abbiamo analizzato i colli di bottiglia e le rindondanze di informazioni per favorire un percorso più snello. Abbiamo posto al centro del progetto il tempo per il paziente, cercando di ottimizzarlo in ottica lean senza ledere le attività a valore.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Johnson & Johnson Medical SpAOttimizzazione del percorso paziente in chirurgia epatica presso l'A.O. di PadovaStefania Bisognosbisogno@its.jnj.com+393458342764+393458342764Il progetto ha visto la collaborazione di Johnson & Johnson Medical con l’Unità Operativa Complessa di Chirurgia Epatobiliare e dei Trapianti Epatici dell’Azienda Ospedaliera Universitaria di Padova (coordinata dal prof. Cillo), centro di riferimento nazionale per il trattamento delle malattie del fegato. L’obiettivo era l’ottimizzazione del percorso di preparazione e accompagnamento del paziente all’intervento al fine di garantire una migliore esperienza di cura, in aggiunta a una migliore gestione delle liste d’attesa e a un'ottimizzazione delle risorse del sistema sanitario. La collaborazione su questo progetto ha fatto ottenere importanti risultati pur considerando la nota complessità della gestione del paziente epatico: da una maggiore e più proficua cooperazione e condivisione delle decisioni assistenziali-terapeutiche tra i diversi professionisti coinvolti nel percorso diagnostico, fino all’efficientamento delle tempistiche di attesa per i pazienti dalla diagnosi all'intervento.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Azienda USL della Romagna[your-subject]Alberto Bandinialberto.bandini@auslromagna.it05437352100543735210Non trovato
Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei TumoriKaizen al pre-ricovero: coinvolgere per riorganizzareMagda Giulia Santinimadga.santini@istitutotumori.mi.it02239030920223903092Il progetto “Kaizen al prericovero: coinvolgere per riorganizzare” nasce per migliorare il processo di pre-ricovero della Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori. Il servizio di pre-ricovero è stato di recente istituito per avere un sistema centralizzato funzionale allo svolgimento di tutti gli accertamenti necessari al fine di verificare l’idoneità dei pazienti candidati ad un intervento chirurgico o ad una procedura diagnostico terapeutica, indipendentemente dal gruppo di patologia. In questo modo è stato ridotto il tempo medio di ricovero ed in particolare la degenza pre-operatoria, permettendo inoltre una maggiore rotazione dei letti disponibili con un conseguente utilizzo più efficiente degli stessi. Alla struttura sono stati inizialmente assegnati degli spazi dedicati che attualmente risultano non adeguati per i volumi che vengono processati giornalmente e decisamente insufficienti in vista di un incremento dell’attività previsto. Il servizio è organizzato in 4 locali dedicati: una segreteria per l’accoglienza, la ricezione delle richieste e la programmazione dell’attività, due ambulatori infermieristici che gestiscono la chiamata al paziente ed effettuano prelievo ematico ed ECG e due ambulatori medici dove viene effettuata la visita anestesiologica. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
ASST Papa Giovanni XXIIIDal Pronto Soccorso ai RepartiValeria Cannistrarovcannistraro@asst-pg23.it03526750190352675019Il progetto nasce per affrontare con un metodo strutturato il problema che affligge molti PS di Italia: il boarding. La metodologia Lean impone di affrontare un problema trasversale di questo tipo coinvolgendo gli attori di tutte le funzioni che prendono parte al processo. Il confronto tra figure multidisciplinari ha portato messo il luce delle zone grigie su cui si deve intervenire e criticità che lasciano spazio ad interessanti spunti. In particolare si è scelto di affrontare con forza le tematiche delle dimissioni protette, dell’ordine e dell’organizzazione in Pronto Soccorso e del superamento dell’ottica per silos favorendo un’integrazione orizzontale dei processi.Non trovato Percorsi emergenza urgenza
Azienda Ospedaliero Universitaria PisanaGAME OVER <>Federica Del Cimaf.delcima@ao-pisa.toscana.it33954387643395438764In adempimento a quanto previsto dal PRGLA, le USL si impegnano ad assicurare, il rispetto dei tempi di attesa per molteplici tipologie di attività assistenziali, tra le quali le procedure di Radiologia Diagnostica e Interventistica. In tale ottica, il presente progetto si pone l’obiettivo di introdurre un efficientamento nel flusso di erogazione dei servizi mediante intervento su uno degli aspetti più critici: la gestione dei guasti che provocano fermi macchina con rallentamento o interruzione delle attività. A seguito di opportune analisi nel contesto dell’AOUP, è stato osservato che la ripresa delle attività può essere accelerata attraverso una serie di iniziative strutturate. Il progetto è stato sviluppato nel seguente modo: definizione e comprensione profonda del problema, misurazione degli sprechi generati mediante catalogazione dei guasti, implementazione di un’Istruzione Operativa composta di tre fasi, valutazione dell’impatto, addestramento del personale e controlli.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Azienda Ulss 6 - EuganeaPunto tamponi COVID di Piove di Sacco, Distretto n.3 Padova Piovese dell’AULSS 6 EuganeaCarlo Giordanicarlo.giordani@aulss6.veneto.it360 105 8475360 105 8475A Piove di Sacco, all’interno del distretto 3 dell’ULSS 6 di Padova all’inizio della seconda ondata di pandemia da SARS-CoV-2 una struttura che era adibita ad auditorium è stata convertita a punto tamponi per la rilevazione del virus. La cruciale importanza di questa struttura come punto prelievi in un momento delicato della pandemia e l’elevata affluenza di utenti presso la struttura hanno portato la direzione del Distretto Sanitario a riconoscere l’esigenza di ottimizzare il percorso dell’utente. Le tematiche di miglioramento vertono sull’efficientamento delle tempistiche interne di accettazione e di lavorazione dei campioni con l’obiettivo finale di ridurre i tempi di attesa per l’utenza e conseguentemente aumentarne la soddisfazione, riducendo al contempo un'importante fonte di stress per il personale e quindi i possibili errori.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda USL della Romagna[your-subject]Alberto Bandinialberto.bandini@auslromagna.it05437352100543735210Non trovato
ARNAS G. BrotzuFast Track For BreastAlessio Lobertoalessio.loberto@aob.it34934786593493478659Il carcinoma mammario è la neoplasia più frequente nel sesso femminile rappresentando il 30% di tutte le diagnosi per tumori maligni diagnosticati nelle donne, con differente frequenza nelle varie fasce di età. I nuovi casi/anno stimati in Italia nel 2020 sono circa 55.000, con una stima di circa 12.300 decessi (dati ISTAT). Secondo i dati dell’ultima edizione PNE relativi ai ricoveri all’anno 2019, lo stabilimento Businco effettua più del 30 % di tutti gli interventi per Tumore maligno della mammella della Regione Sardegna, per un volume totale di 504 interventi chirurgici effettuati nel 2019. Si è potuta riscontrare una criticità evidente, ovvero che solo una minima parte degli interventi chirurgici venivano eseguiti entro 30 giorni dall’istologico positivo (linee guida EUSOMA), che ha portato alla volontà di eseguire un approfondimento con le metodiche LEAN. Non trovato Gestione delle liste di attesa
ASL Roma 1Revisione e informatizzazione dei processi della Medicina Legale ASL Roma 1Debora Angelettidebora.angeletti@aslroma1.it33411448883341144888Le funzioni che la medicina legale pubblica svolge nell’ambito del sistema sanitario, si associano al ruolo sempre più centrale rivestito dalla disciplina nell’ambito della evoluzione continua della normativa e della società. La velocizzazione dei procedimenti, mediante la gestione automatizzata degli stessi, consente, oltre che la drastica riduzione dei tempi di conclusione del processo erogativo delle prestazioni, anche la condivisione delle informazioni nell’ambito dei servizi, nonché il collegamento con altre procedure e basi di dati. Infine la storicizzazione di tutte le informazioni inerenti ai vari utenti del servizio ne consente l’integrazione con conseguente miglioramento della qualità delle prestazioni rese al cittadino. In linea con la Transizione Digitale della Pubblica Amministrazione si inserisce il progetto di rinnovo della Medicina Legale della ASL Roma 1, il quale si pone l’obiettivo di sopperire ai limiti attuali con un forte apporto tecnologico. Il sistema informatico progettato diventa il principale strumento di rinnovo, permettendo il pieno e immediato controllo di tutte le fasi del lavoro di competenza. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
AUSL DELLA ROMAGNACsà fasegnà? Andegna o stegna? - gestione dei TRASPORTI SECONDARIFRANCESCA GALARDIfrancesca.galardi@auslromagna.it32974564393297456439A seguito della fusione delle 4 precedenti AUSL del territorio romagnolo (Ravenna, Rimini, Forlì e Cesena), il territorio dell'AUSL Romagna è molto vasto ed eterogeneo. In aggiunta alla popolazione residente (1,2 milioni di abitanti) durante il periodo estivo si arriva a picchi di 7 milioni di persone insistenti sul territorio. Il cambiamento del paradigma della gestione ospedaliera sempre più spinge alla de ospedalizzazione dei pazienti e alla loro gestione, il più possibile, sul territorio e al domicilio. Per tutte queste ragioni, non ultima la recente pandemia mondiale, si è reso necessario ed evidente ottimizzare la gestione dei trasporti secondari, ovvero dei pazienti non in emergenza. La centralizzazione delle 3 centrali esistenti finora sul territorio e lo sviluppo ed utilizzo di un unico software di gestione, programmazione e monitoraggio dei dati potrà permettere l'efficientamento del servizio, facendo attendere meno i pazienti e sfruttando al massimo le risorse.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
asst bergamo ovest100 Lean-ee vaccinali, posson bastare?andrea ghediandrea_ghedi@asst-bgovest.it33557120303355712030La ASST Bergamo Ovest si rivolge ad una popolazione di circa 480mila abitanti, residenti nella parte occidentale della provincia di Bergamo. Quando a Gennaio 2021 si è cominciato a parlare di campagna vaccinale massiva, si sono iniziate le valutazioni sui modelli organizzativi e sul flusso di lavoro ottimale per il raggiungimento dei target prefissati. La complessità del progetto risiedeva nell’assoluta novità di questa esperienza, nessuno in Italia aveva mai organizzato una campagna vaccinale di massa. Per fare ciò si è confrontati con altre esperienze simili che già erano partite nel mondo, come quella israeliana e statunitense. La popolazione target dei potenziali vaccinandi era di circa 350.000 abitanti per un totale di 700.000 dosi (in caso di doppia dose), da portare a termine entro l’estate 2021. Il workflow dei processi, dei farmaci, del personale (medici, infermieri, amministrativi, volontari), la gestione degli utenti (prenotazione, attesa, accettazione, emergenza/urgenza) doveva essere la più “snella” possibile, qualsiasi intoppo avrebbe causato code ed assembramenti. Inoltre i centri vaccinali, al fine di garantire una adesione massiva, dovevano essere di prossimità (non più di 25 km) con capacità produttiva tale da rispondere alla densità abitativa della zona interessata. Obiettivi del progetto (max 2000 caratteri) Il progetto aveva come obiettivo la realizzazione di 5 centri vaccinali territoriali (uno ogni 100.000 abitanti) con una distribuzione geografica uniforme ed un modello organizzativo unico e snello. Il dimensionamento variava da centri piccoli di massimo 10 linee vaccinali, a centri che potessero arrivare fino a 50 linee, per un totale aziendale di circa 100 linee produttive. La mancanza di riferimenti, la complessità organizzativa, la distribuzione geografica dei luoghi di erogazione lontana dalle sede aziendali, imponeva una modellizzazione a scenari e l’ingegnerizzazione di un sistema di monitoraggio continuo di tutte le principali operations, al fine di permettere un flusso continuo dell’utenza e senza soluzione di continuità, per 12 ore al giorno 7x7, al fine di poter così eseguire il numero maggiore di inoculi nei tempi stabiliti, in sicurezza, con garanzia di pronta risposta ad ogni eventuale intoppo. Non si era solo alla ricerca di un modello vaccinale ma di una strategia che garantisse nel tempo la catena del valore. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Fondazione Poliambulanza Istituto OspedalieroTamponi Drive-LEANClaudia Baresiclaudia.baresi@poliambulanza.it3482224250030 35182843482224250030 3518284Durante la prima fase della pandemia (marzo-aprile 2020) in provincia di Brescia erano attivi solo 2 laboratori di biologia molecolare (presso gli Spedali Civili e l’Istituto Zooprofilattico) autorizzati dalla Regione Lombardia, ma non erano in grado di poter far fronte al volume di tamponi richiesti. Il tempo di refertazione di circa 48 ore non era assolutamente compatibile con le necessità di gestione dei pazienti ricoverati, da ricoverare ed esterni, rendendo decisamente difficoltoso il garantire un corretto flusso dei pazienti (troppi pazienti in attesa di esito del tampone) e il controllo della diffusione dell’epidemia (difficoltà di controllo della quarantena, difficoltà di controllo della diffusione del virus tra pazienti e dipendenti). Fondazione Poliambulanza si è subito attivata per realizzare in tempi brevissimi un laboratorio di biologia molecolare in grado di soddisfare le esigenze interne ed essere di supporto al territorio nella gestione della pandemia.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
ASL di LatinaApproccio Lean: ottimizzazione dei flussi organizzativi nella sala operatoria- ASL LatinaAssuntaa.lombardi@ausl.latina.it34729509603472950960La ASL Latina ha deciso di avviare un percorso di mappatura e revisione del processo di gestione delle sale operatorie utilizzando lo strumento di Lean management. La situazione organizzativa, correlata alla gestione del blocco operatorio mostrava infatti, nella realtà dell’ospedale di Latina, evidenti inefficienze organizzative che determinavano problematiche di tipo relazionale tra le diverse equipe e un allungamento dei tempi di attesa degli interventi. Il Lean Management utilizzato nel progetto, ha avuto un approccio metodologico collaborativo botton-up che porta il focus sui processi e il loro miglioramento continuo. A tale metodologia è stato accostato il Six Sigma, metodologia altrettanto robusta. L’unione di queste due metodologie ha creato un ottimo connubio, poiché ha permesso di apprendere le più importanti tecniche di riduzione delle inefficienze e convertirne i risultati in metriche matematiche, che garantiscono la sostenibilità dei miglioramenti nel tempo.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Fondazione Poliambulanza Istituto OspedalieroT'INformatizzo la terapiaClaudia Baresiclaudia.baresi@poliambulanza.it030 3518284030 3518284Il processo di prescrizione, preparazione e somministrazione della terapia in TIN e PTN non è standardizzato e non sempre sicuro per il paziente. Il progetto nasce dalla volontà di risolvere alcuni errori di prescrizione e di preparazione dei farmaci verificatisi in passato (near miss), di superare le difficoltà causate dalla gestione cartacea della terapia (interpretazione della grafia e delle modalità prescrittive), di adeguarsi alle scelte aziendali di informatizzazione della cartella e di sfruttare la possibilità di integrazione tra cartella e strumentazione (pompe infusionali). Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliera di Rilevo Nazionale e di Alta Specializzazione ARNAS Garibaldi di CataniaLean Project Management Agile nelle Aziende Sanitarie per la gestione dell'emergenza COVID (method Covid)Valentina Russova.russo@ao-garibaldi.ct.it39397791113939779111Il progetto ha riguardato la gestione dell'emergenza pandemica presso l'Azienda Ospedaliera ARNAS Garibaldi di Catania, già dalle primissime fasi (marzo 2020), attraverso l'applicazione sistemica di un nuovo assetto organizzativo fondato sui principi del lean orgnization e del Project Management secondo il metodo Agile.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda USL della Romagna"Nel mezzo del cammin di nostra vita mi ritrovai in una lista oscura"Valentina Sistivalentina.sisti@auslromagna.it370-3053370370-3053370L'Azienda possiede 10 punti erogativi dislocati sul territorio romagnolo, classificati in poli specialistici e distrettuali. All'interno di ciascun di esso sono stati istituiti punti di pre-ricovero centralizzato e non, il cui compito è di gestire secondo i criteri e le linee guida definiti nella Procedura Aziendale le modalità di manutenzione, pulizia e monitoraggio delle liste di attesa diverse per discipline chirurgiche. La situazione, dal punto di vista tecnologico ed informatico, non risulta adeguato e di modalità smart per il personale addetto al servizio di pre-ricovero. Inoltre è in revisione tutto il percorso chirurgico, dalla prima visita del paziente fino al follow-up, che ha tra gli obiettivi principali la corretta gestione della lista di attesa. Non trovato Gestione delle liste di attesa
Azienda Ospedaliera Universitaria PisanaIl “Buon uso” del Plasma reloadedRenata Tomeir.tomei@ao-pisa.toscana.it34765541633476554163Nel 2018, in seguito al monitoraggio annuale della gestione degli emocomponenti, l’U.O. ha affrontato il problema delle richieste inappropriate, che disattendevano le Linee Guida del Ministero della Sanità per il Buon Uso del Plasma e delle Piastrine e del conseguente danneggiamento di unità di plasma fresco congelato (PFC) distribuite ai reparti della Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana. E’ stato costituito un team di lavoro multidisciplinare che avvalendosi di strumenti lean ha individuato obiettivi di miglioramento dell’efficacia del servizio, monitorati tramite indicatori misurabili. Dopo aver stabilito le contromisure e averne pianificato l’applicazione sono stati raccolti i primi risultati. Nell’ottica del miglioramento continuo il team ha provveduto a monitorare negli anni successivi i KPIs, così da consolidare i risultati ottenuti, individuare ulteriori azioni risolutive ed eventuali deviazioni dallo standard in modo tale da correggerle. Non trovato Altri
Azienda Ospedaliero Universitaria PisanaA mali estremi, efficienti rimedi: LEANnovazioni in VirologiaMassimo Marlettamrlmassimo@ao-pisa.toscana.it33492861553349286155Il progetto ha avuto inizio immediatamente dopo il primo lockdown. Il team che ha lavorato alla sua realizzazione ha condotto analisi di estrazione dati da un enorme database in cui erano raccolte le informazioni relative alla gestione delle migliaia di tamponi NF processati durante il mese di Aprile 2020. Con tali dati sono stati evidenziati i punti di forza e soprattutto le criticità che congestionavano i processi. Per approfondire gli aspetti tecnici sono stati compiuti svariati Gemba presso la Virologia della AOUP. Mediante strumenti quali VSM e SMED è stato ridisegnato il percorso dei tamponi individuando il tempo a valore e riducendo i tempi di setup delle apparecchiature. Attraverso simulazioni coi dati disponibili è stata realizzata una griglia di gestione strategica del personale in funzione di un vincolo calcolato: la produttività massima di tamponi per unità di tempo, standardizzata su un turno di lavoro coi metodi e le apparecchiature disponibili in quel momento.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda Usl Toscana sud est[your-subject]Matteo Corsinimatteo.corsini@uslsudest.toscana.it33467820723346782072Non trovato
Azienda Regionale Emergenza Sanitaria - ARES 118Change your place in Wall Display!Lucia De Vitoldevito@ares118.it32941066283294106628La UOC CORES Roma gestisce le chiamate di soccorso di tutta la città metropolitana, chiamate che provengono dal NUE 112 e, in parte, da altri Enti istituzionali. E' necessario quindi che la risposta a tali chiamate sia tempestiva. La CORES Roma gestisce però anche le comunicazioni con i mezzi operativi e ulteriori chiamate interne. Per rispondere a tutte le chiamate interne ed esterne, il coordinatore a inizio turno assegna, in base alla programmazione, gli operatori ai gruppi di risposta e ne organizza le pause. Il Wall Display di sala visualizza in tempo reale l'andamento delle chiamate. Nel 2020 si è rilevata una criticità nella gestione delle chiamate ricevute dai gruppi di risposta con generazione di code di attesa che superano i 20 sec anche per il NUE112 e gli Enti istituzionali. Sono stati individuati alcuni fattori che generano il problema: lavoro a blocchi, una distribuzione del personale non allineata al carico di lavoro. Il progetto intendeva introdurre un modello organizzativo "fluido" per raggiungere e mantenere uno standard ottimale di risposta.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda Ospedaliero-Universitaria di ParmaGestione dell’emergenza COVID-19: assetti flessibili e dinamici grazie a decisioni più rapide e più partecipateGiovanna Campaniellogcampaniello@ao.pr.it0521 7030050521 703005La pandemia COVID-19 ha rappresentato uno “stress test” senza precedenti per il sistema organizzativo-gestionale delle Aziende Sanitarie, ma ha anche dato un forte impulso all'innovazione. Nella realtà di Parma proprio nel corso dell’anno di fronteggiamento della pandemia Covid-19 è stata anche concretamente elaborata la prima parte del progetto di Unificazione delle due Aziende (AOU e AUSL di Parma), attraverso un lavoro con 59 gruppi ed il coinvolgimento di circa 500 professionisti di entrambe le Aziende. Così il processo di Unificazione ha visto una rapida accelerazione, grazie ad un sistema di pianificazione sinergica di obiettivi specifici e misurabili ed al loro costante monitoraggio necessario a governare la risposta sanitaria alla pandemia nella sua evoluzione per cicli. Ciò ha permesso non solo di garantire il fronteggiamento immediato delle gravi problematiche emergenti, ma anche di strutturare risposte e sinergie flessibili sul lungo periodo. L’innovazione organizzativa della Centrale di Coordinamento dell’Emergenza Covid oltre che la definizione di Piani Programma aziendali e interaziendali sono stati strumenti organizzativi fondamentali per la pianificazione in emergenza oltre che occasioni decisive per integrare gli interventi della rete ospedaliera e territoriale. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda USL Toscana sud estProntoSoccorsoEtico - La persona al centro dei processiChristian Ramacciani Isemannchristian.ramaccianiisemann@gmail.com33914891243391489124Oltre il 70% del tempo trascorso dall’utenza in pronto soccorso è costituito da attesa “non a valore” e la percezione della stessa viene influenzata da fattori strutturali, relazionali e informativi. Se l’impatto metodologia Lean sui processi di pronto soccorso è stato ampiamente indagato, non ci sono evidenze sul suo utilizzo per il miglioramento dell’esperienza percepita dagli utenti. Sono stati utilizzati perciò alcuni degli strumenti Lean (demand map, voice of customer, gemba walk, diagramma di Ishikawa) per analizzare i percorsi di attesa e individuare le cause attuali e potenziali di insoddisfazione dell’utenza, fissando allo stesso tempo tre obiettivi principali per un progetto di miglioramento nei 13 pronto soccorso di una USL toscana. Sulla scorta degli obiettivi individuati, sono stati strutturati degli interventi per i differenti livelli di pronto soccorso sia attraverso l’introduzione di nuovi servizi che modificando alcuni modelli organizzativi. Inoltre sono stati evidenziati gli indicatori di risultato per il monitoraggio successivo all’implementazione. Lo scoppio della pandemia da SARS-CoV-2 ha modificato in maniera sostanziale l’organizzazione dei pronto soccorso, bloccando l’applicazione di questo progetto e rinviando la maggior parte degli interventi individuati a una fase successiva. Al momento la fase preliminare del progetto è conclusa; è prevista per l'anno venturo l'implementazione degli interventi individuati nella struttura pilota.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda USL Toscana sud estFaster than fast, quicker than quick
: trasferimenti secondari urgenti tra le strutture della USL TSEChristian Ramacciani Isemannchristian.ramaccianiisemann@uslsudest.toscana.it33914891243391489124I trasferimenti interospedalieri tra i pronto soccorso e tra pronto soccorso e strutture di cura, quando non tempo-dipendenti, sono gestiti in maniera non sempre uniforme rispetto a tempi, modalità di attivazione e gestione dei mezzi di soccorso. Ciò porta talvolta a un allungamento dei tempi di risposta e dei tempi percepiti come «non a valore» dagli assistiti. Nasce pertanto l'esigenza di efficientare le attività di trasferimento interospedaliero urgente tra le strutture di pronto soccorso e altri servizi dell’Azienda USL Toscana sud est, gestiti dalle due centrali operative 118 di Siena-Grosseto e Arezzo. Attraverso l'utilizzo di strumenti Lean - organizzati attorno al framework DMAIC - è stato definito il percorso e sono state individuate alcune aree di miglioramento con le relative contromisure. Non trovato Percorsi emergenza urgenza
Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari - Provincia Autonoma di TrentoPiattaforma digitale Covid-19 di APSS TrentoEttore Turraettore.turra@apss.tn.it33513517003351351700Progetto avviato per assicurare l’attività di contact tracing in una situazione di forte crescita del Covid 19 e di limitazione delle persone assegnabili. APSS ha sviluppato una piattaforma digitale - su un’architettura cloud e mobile – per automatizzare le attività partendo dai dati presenti nei sistemi. Tale approccio alla digitalizzazione ha permesso ad esempio di evitare attività di inserimento dati agli operatori e di automatizzare decisioni sulla base di eventi tracciati nel sistema (es. esiti dei tamponi). Tra i casi d’uso realizzati: le segnalazioni di casi e contatti inseriti attraverso un web form direttamente dai medici di medicina generale che generano automaticamente delle segnalazioni all’interno della piattaforma (web-to-case); l’emissione dei certificati di inizio e fine isolamento sulla base della sequenza e tempistica degli esiti dei tamponi; la gestione dei contagi nelle classi scolastiche sulla base dei dati dell’anagrafe scolastica provinciale; l’automazione del controllo degli obblighi vaccinali per gli operatori sanitari. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Azienda Sanitaria Locale ViterboLA DIMISSIONE PIANIFICATA E IL DISCHARGE CONTRACT NELLA CENTRALE OPERATIVA INTEGRAZIONE OSPEDALE -TERRITORIOGiacomini Simonasimona.giacomini@asl.vt.it33343557863334355786Una mancanza di proattività nella presa in carico del soggetto fin dall’accesso alla struttura ospedaliera si associa spesso ad outcomes clinici negativi, così come la mancanza di un processo di educazione all’autocura si associa a frequenti re-ricoveri dovuti alla mancata aderenza ai trattamenti proposti, mentre la mancanza di integrazione con l’assistenza territoriale fa sì che la persona dimessa si trovi all’improvviso in un vuoto assistenziale. Gli stessi utenti classificati come frequent user spesso nascondono bisogni complessi sociosanitari. I piani di dimissione, elaborati già in terza giornata, aumentano la probabilità di ritorno a casa con successo e riducono la durata della degenza, la probabilità di riospedalizzazione a breve termine e l’incidenza di complicanze post ricovero. I tempi di ricovero sono coerenti con i bisogni dei pazienti perché personalizzati in seguito alle valutazioni. La persona malata e la sua famiglia, resi partecipi del processo, vedono ridursi lo stato di ansia legata all'uscita da un ambiente "sicuro". La presenza di una Centrale Operativa H-T consente di attenzionare le fasi più delicate della transitional care. Non trovato Continuità ospedale territorio
Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero[your-subject]Claudia Baresiclaudia.baresi@poliambulanza.it030 3518284030 3518284Non trovato
Asl Roma 2"Sulle Nuvole contro il COVID-19: vaccinare per rinascere"BARBARA PORCELLIbarbara.porcelli@aslroma2.it+393385095738+393385095738BACKGROUND Il 27 dicembre 2020, è partita la Campagna per la Vaccinazione contro l'infezione da SARS-CoV-2 in tutta Europa ed anche in Italia e nelle diverse regioni italiane, tra cui la Regione Lazio. A partire dal 28 dicembre 2020, l’ASL Roma 2 ha dato l’avvio alla FASE 1 della campagna vaccinale. L’Azienda (con circa 1,3 Ml di residenti) si è trovata nella situazione di dover organizzare la campagna vaccinale, garantendo (tra prime e seconde dosi) oltre 2 milioni di dosi, nel rispetto delle tempistiche serrate della campagna vaccinale. L'offerta vaccinale dell'Azienda composta da 9 Centri Vaccinali piccoli è risultata del tutto non sufficiente ad assicurare progressivamente una capacità produttiva di almeno 10.000 dosi di vaccino al giorno. SITUAZIONE ATTUALE L'offerta vaccinale della ASL Roma 2 constava di 8 centri vaccinali di cui 2 CV ospedalieri (CVO) e 6 CV territoriali (CVT) con una capacità erogativa massima di poco più di 2300 dosi/die. Successivamente, a questi si sono aggiunti altri CV gestiti dìdalla Polizia di Stato (CV Magnasco) e dall'esercito italiano presso Cecchignola. Alla data del 01/02/2021 la Capacità erogativa giornaliera Media era di 2.384 dosi/die. Tale offerta era del tutto insufficiente rispetto all'obiettivo di 10000 dosi/die. ANALISI DELLE CAUSE RADICE Quali principali di cause: RISORSE: esiguità delle risorse mediche, infermieristiche, amministrative disponibili per assicurare il funzionamento a pieno di tutti i CV attivi e /o da attivare METODI: modello organizzativo dei CV e relativi metodi inadeguati per rispondere alla situazione così complessa della campagna vaccinale, caratterizzata da un elevato grado di variabilità; MATERIALI: inadeguatezza delle strutture, scarsa informatizzazione dei processi e del percorso vaccinale; logistica ed approvvigionamenti di beni, servizi, dispositivi e del vaccino OBIETTIVO La REGIONE LAZIO ha adottato la Determina del 29 dicembre 2020 n. G16441 “Approvazione del Piano Regionale Vaccinazione anti SARS – CoV2: prima fase": la ASL Roma 2 si è posta il seguente obiettivo: Riorganizzare il sistema della rete vaccinale sviluppando un differente e più efficiente modello di organizzazione in grado di garantire, nel rispetto delle tempistiche del programma vaccinale anticovid, la qualità e la sicurezza del processo vaccinale alla popolazione e di dimostrare rapidità, agilità e flessibilità nell'organizzazione e nella gestione del processo vaccinale. CONTROMISURE PROPOSTE Realizzazione di una rete vaccinale secondo il modello Hub&Spoke caratterizzato da un modello organizzativo “agile” con CV HUB (>1000 dosi/die) e con CV SPOKE (<1000 dosi/die in grado di garantire complessivamente un'offerta di 10.000 somministrazioni al giorno del vaccino anticovid così da rispettare le tempistiche molto stringenti della campagna vaccinale. 1) Elementi caratterizzanti l'organizzazione dell'HUB vaccinale (>1000 - 6000 dosi/die) : a) scomposizione delle fasi del processo vaccinale secondo un "modello DINAMICO" che vede la articolato nei seguenti step: accoglienza, accettazione, triage, somministrazione, osservazione e registrazione (rilascio del certificato vaccinale. L'isola vaccinale (costituita da 6 postazioni vaccinali con un infermiere vaccinatore): sfruttando i principi tipici del LEAN MANAGEMENT e del CELL DESIGN, consente di effettuare anche 14/15 vaccinazione l’ora per ogni postazione vaccinale facilitando il flusso del percorso vaccinale della persona entro i 25 minuti previsti; b) Informatizzazione a supporto dei processi vaccinali in tutte le diverse fasi. 2) Elementi caratterizzanti l'organizzazione dello SPOKE vaccinale (<1000 dosi/die): a) ricomposizione delle fasi del processo vaccinale secondo un "modello STATICO" che prevede che il processo vaccinale l'unità vaccinale (1 infermiere per ogni 1 poltrona vaccinale). questo tipo di soluzione consente di effettuare anche 6/7 vaccinazioni l’ora per ogni postazione vaccinale facilitando il flusso del percorso vaccinale della persona entro i 25 minuti previsti; b) Informatizzazione a supporto dei processi vaccinali. PIANO DI IMPLEMENTAZIONE Il piano di implementazione per la campagna vaccinale anticovid messo a punto dalla ASL ha previsto, per l'attuazione del modello DINAMICO, la predisposizione della fattibilità organizzativa per la realizzazione dell'HUB Vaccinale "La Nuvola" di Fuksas (in collaborazione con Eur Spa). L'HUB Nuvola, operativo dal 21/02/2021 al 26/09/2021, è stato sviluppato su oltre 3.700 mq gestiti dalla Asl Roma 2. Sono stati impegnati più di 140 operatori sanitari tra medici, infermieri, assistenti sanitari e personale amministrativo; sono state allestite 50 linee vaccinali operative dalle ore 8 alle ore 20 tutti i giorni, con una frequenza di circa 300 accessi l’ora (fino ad un max 450). Il centro vaccinale a regime ha somministrato fino a 6000 dosi giornaliere previa prenotazione sul portale della Regione Lazio (ma anche con giornate di open day ad accesso libero). Alla data del 26 settembre l'HUB Nuvola, in 215 giorni di attività, ha vaccinato >520.000 persone. Utilizzando lo stesso modello organizzativo dell'HUB Nuvola sono stati attivati altri due HUB vaccinali: CINECITTA' e HUB CONFINDUSTRIA. In ogni HUB Sono stati impegnati più di 70 operatori sanitari tra medici, infermieri, assistenti sanitari e personale amministrativo, sono state allestite 24 linee vaccinali operative dalle ore 8 alle ore 20 tutti i giorni, con una frequenza di circa 160 accessi (fino ad un max 180) ogni ora. Ogni SPOKE vaccinale a regime ha somministrato fino a 2200 dosi di vaccino giornaliere e funzionando in base alle prenotazioni effettuate sul portale della Regione Lazio ( ma anche con giornate di open day ad accesso libero). Alla data del 08/07/2021 (data di chiusura) ogni SPOKE ha vaccinato 10.000-15.000 persone. FOLLOW - UP E RISULTATI HUB NUVOLA: Percorso vaccinale dell’utente < 25 minuti. Numero di dosi erogate per ora di attività: in media 335. Riduzione della % di vaccinati che hanno presentato eventi avversi : 0,015%. Dosi totali somministrate dal 21/02/2021 al 26/09/2021, pari a >500.000. HUB CINECITTA': Percorso vaccinale dell’utente < 25 minuti: Numero di dosi erogate per ora di attività dal 20/4 al 8/8/2021: in media 170. Riduzione della % di vaccinati che hanno presentato eventi avversi : 0,014%. Dosi totali somministrate alla data del giugno-luglio 2021 >15.000. HUB CONFINDUSTRIA: Percorso vaccinale dell’utente < 25 minuti. Numero di dosi erogate per ora di attività dal 1/6 al 8/8/2021: in media 170. Riduzione della % di vaccinati che hanno presentato eventi avversi : 0,015%. Dosi totali somministrate alla data del giugno-luglio >10.000. La valutazione della customer experience ha evidenziato un elevato grado di soddisfazione da parte dei vaccinandi. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
asst bergamo ovest100 Lean-ee vaccinali, posson bastare?Ghedi Andreaandrea_ghedi@asst-bgovest.it33557120303355712030La ASST Bergamo Ovest si rivolge ad una popolazione di circa 480mila abitanti, residenti nella parte occidentale della provincia di Bergamo. Quando a Gennaio 2021 si è cominciato a parlare di campagna vaccinale massiva, si sono iniziate le valutazioni sui modelli organizzativi e sul flusso di lavoro ottimale per il raggiungimento dei target prefissati. La complessità del progetto risiedeva nell’assoluta novità di questa esperienza, nessuno in Italia aveva mai organizzato una campagna vaccinale di massa. Per fare ciò si è confrontati con altre esperienze simili che già erano partite nel mondo, come quella israeliana e statunitense. La popolazione target dei potenziali vaccinandi era di circa 350.000 abitanti per un totale di 700.000 dosi (in caso di doppia dose), da portare a termine entro l’estate 2021. Il workflow dei processi, dei farmaci, del personale (medici, infermieri, amministrativi, volontari), la gestione degli utenti (prenotazione, attesa, accettazione, emergenza/urgenza) doveva essere la più “snella” possibile, qualsiasi intoppo avrebbe causato code ed assembramenti. Inoltre i centri vaccinali, al fine di garantire una adesione massiva, dovevano essere di prossimità (non più di 25 km) con capacità produttiva tale da rispondere alla densità abitativa della zona interessata. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Almirall SPAPatient Solutions OptimizerMarta Mancusomarta.mancuso@almirall.com342 7703344342 7703344L’onda lunga provocata dall’epidemia di Covid-19 ha sommerso la Sanità, impattando sulla continuità dei percorsi di diagnosi, di cura e di follow up, generando degli importanti outcome negativi per tutti i pazienti, inclusi quelli che soffrono di una malattia della pelle in forma cronica come la psoriasi. Il progetto prevede di analizzare il percorso attuale del paziente con Psoriasi secondo diversi punti di osservazione: clinico, gestionale e piscologico (visione laterale). Tale analisi (frutto del contributo dei vari attori in brainstorming) costituirà il punto di partenza per ottimizzare il percorso del paziente con Psoriasi mediante la definizione di un rinnovato ed innovativo modello di presa del paziente. Il modello si baserà: sulla multidisciplinarietà della presa in carico mediante la realizzazione di un Team dedicato (PSO_Team) => Dermatologo, Reumatologo, Infettivologo, Gastroenterologo e Psicologo sullo sviluppo di un innovativo modello di engagement del paziente finalizzato alla partecipazione attiva del singolo al percorso di cura stimolando l’ascolto attivoNon trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
bbbbbbbb....nnnbacciale@unisi.it33335276363333527636.................Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
cccccccc---------vvvvvvvvvbacciale@unisi.it33335276363333527636---------------Non trovato Home e digital care
mmmmmmm[your-subject],,,,,,,,,,,bacciale@unisi.it33335276363333527636Non trovato
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Open[your-subject]Giuliogiuliovergara@gmail.com3333333333Non trovato
Test[your-subject]Testgiuliovergara@gmail.com3333333333Non trovato
888[your-subject]iiiiiiibacciale@unisi.it33335276363333527636Non trovato
prova,,,,,,,Alessandro Baccibacciale@unisi.it33335276363333527636,,,,,,,,,,,,,,,,,Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
provannnnnnnnAlessandro Baccibacciale@unisi.it33335276363333527636nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnNon trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
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Kaleidos società cooperativa socialeGenome AccessMarco Crimimcrimi@kaleidos.care33518285243351828524Kaleidos è un'impresa sociale che dal 2005 sviluppa programmi rispondenti ai bisogni emergenti, con un impegno orientato all’innovazione sociale in favore di persone fragili. Kaleidos ha negli ultimi anni ha maturato anche una vocazione "digitale" e recentemente ha sviluppato piattaforme di medicina virtuale ("eHealth") tra cui Genome Access (www.genomeaccess.it), il primo applicativo di counseling genetico virtuale. La genetica è una disciplina che ormai è entrata in tantissimi ambiti (tumori, test di paternità, malattie rare, salute mentale, pediatria, etc.) e il progetto è nato proprio per aiutare sia i professionisti coinvolti che le persone con una mutazione genetica o che stanno affrontando un percorso di analisi del DNA a essere più informate e prendere decisioni più consapevoli sulla loro salute. Kaleidos è anche Ente di Ricerca riconosciuto dall'ISTAT e pubblica regolarmente articoli di ricerca scientifica. Un breve video istituzionale delle competenze e i servizi di Kaleidos è disponibile al link: https://youtu.be/Jnjyg8KQAeE?list=LLNon trovato Home e digital care
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provaccccAlessandro Baccibacciale@unisi.it33335276363333527636ccccNon trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
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aHgTa4xOSc1vkohWuMXdqsCIe3NZJrfZD7QGZW5ENSwZgnv52ezui65ga5fpehcfp1@hubmail.infoK0x0HdQbsj7K0x0HdQbsj7wflinOMgGe9JPgFNCrbohR32SgcoJyhvLg0cCEUvpPNGf3IPpEju7FLMCLDlmnpRvFKD0QDCSRETJ3W4rxCKfMj1pPyhZ2suyixMVM3yzjIrIRnOJfbX8e8K9Non trovato Altri
Usl Toscana Sud EstTempus fugitGabriele Savignanigabriele.savignani@uslsudest.toscana.it32827105203282710520Dall'inizio dell'emergenza covid-19 il servizio DH Ematologia dell'Ospedale San Donato di Arezzo ha affrontato diversi spostamenti dovuti alla rimodulazione dei pasti letto in funzione dell'andamento pandemico. L'attuale collocazione non è ideale per spazi e logistica e a questa criticità si somma una programmazione non razionale per l'elevato volume di assistiti in trattamento e follow-up. Il progetto si propone di ottimizzare le risorse attualmente disponibili per una migliore gestione del servizio. L'obiettivo è la riduzione dei tempi di permanenza, l'aumento del comfort degli assistiti nei locali assegnati al setting e contemporaneamente il miglioramento delle condizioni di lavoro degli operatori.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche NordPerLaSalute fai Tutt’Online (Sistema integrato per la gestione e il governo dei flussi di accoglienza)Mauro Lucianimauro.luciani@ospedalimarchenord.it07213655250721365525La soluzione, consiste in un sistema integrato per la gestione del percorso del paziente e il governo dei flussi di accoglienza per l'Azienda Ospedaliera Marche Nord, che prevede: digitalizzazione dei processi e creazione di un percorso multicanale per il paziente: è stata sviluppata una progressive Web App per agevolare, tramite l’utilizzo di un unico strumento, l’accesso del paziente alla prenotazione dei servizi sanitari, al ritiro di referti e immagini, al monitoraggio dello stato di congestione dei Pronto Soccorso, ecc.. Il percorso multicanale del paziente è basato inoltre su touch point fisici e digitali (es. totem) e tablet per la dematerializzazione dei consensi tramite firma grafometrica. Le diverse funzionalità sono state implementate coinvolgendo gli stessi utenti finali e l’intero percorso dettagliato per mezzo di casi d’uso sistema di monitoraggio e analisi: tale sistema permette di agire sull’efficientamento dei servizi e dei flussi ospedalieri in tempo quasi reale Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
azienda ospedaliero universitaria pisanaEvitiamo..L'EANciampobarbara grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Durante la pandemia nell'area Microvirologica dell'azienda ospedaliero universitaria pisana , si assisteva ad un accumulo progressivo e "preoccupante", in termini di sicurezza dell'ambiente , del personale e del paziente , di tamponi Covid positivi da mettere in sicurezza. I professionisti non riuscivano a catalogare nei tempi congrui il materiale, sia per carenza di metodo che di risorse. L'archiviazione di tali campioni si rendeva necessaria in quanto molto spesso ci venivano richiesti , sia per conferme che per procedure medico legali e per ricerca, campioni analizzati nei mesi precedenti, da parte di istituti di tutta Italia. Da qui nasce l'idea di questo lavoro che ci ha permesso di sviluppare un metodo di archiviazione veloce e sicuro (home made) . Ad oggi questo lavoro ci ha permesso di essere l'unica azienda in Regione Toscana ad avere una covid-teca dedicata. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Lean Projectdella Ricerca del LEANtrovabilebarbara grandib.grandi@ao-pisa.toscana.it34738526603473852660Nell'unità operativa di laboratorio Virologia dell' azienda ospedaliero universitaria Pisana, alcuni esami di biologia molecolare ,essendo eseguiti su strumentazione non collegata al lis, obbligavano gli operatori ad eseguire azioni di inserimento codici manuale ed anche ad una eventuale ricerca successiva, (per ripetizioni, contestazioni studi, ecc.) manuale attraverso liste cartacee. Ciò comportava stress per gli operatori , alta probabilità di errore e molta perdita di tempo/uomo sia nell'inserimento su strumentazione che nella ricerca successiva. Questo progetto ha permesso di eliminare gli inserimenti manuali con abbattimento dell'errore umano , ha permesso di poter effettuare una ricerca fluida snella e veloce attraverso la lettura di barcode e ha reso l'operatore meno "teso ed impaurito" di poter commettere un errore di inserimento/trascrizione . Tutto questo ha avuto un impatto positivo sull'organizzazione, sulla messa in sicurezza di un processo e sul benessere del lavoratore. Non trovato Altri
Lean ProjectJust In Time from initial to terminal renal failureEGRINA DERVISHIDERVISHIE@AOU-CAREGGI.TOSCANA.IT32991462343299146234Ottimizzazione del percorso CLINICO-ASSISTENZIALE DEL PAZIENTE NEFROPATICO DALLA PRE-UREMIA ALL’EMODIALISI Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectL’infermiere di famiglia e di comunità nella gestione integrata della cronicità sul territorio della Asl Roma 4: “la famiglia in equilibrio”Carlo Turcicarlo.turci@aslroma4.it33874535353387453535La cronicità è un’area che comporta un notevole impegno di risorse, richiedendo continuità di assistenza per periodi di lunga durata e una forte integrazione tra servizi sanitari, sociali, comunali e del terzo settore. Lo scopo prioritario di questo progetto è di rafforzare le attività di promozione e prevenzione erogate con l'introduzione dell'infermiere di famiglia e di comunità (IFeC) nel setting delle cronicità (diabete, BPCO, ipertensione, scompenso cardiaco), lavorando principalmente sulla famiglia con interventi di prevenzione primaria per il mioglioramento della qualità di vita e la diminuzione degli accessi improrpi in ospedale. Le specifiche attività, direttamente al domicilio della persona o in ambulatorio del medico di Medicina Generale, sono: identificare e valutare lo stato di salute, pianificare ed erogare assistenza, effettuare interventi informativi ed educativi, essere l’attivatore di rete per il problema segnalato dal paziente, famiglia, comunità, sostenere ed incoraggiare, educare ad una autogestione consapevole della malattie e del percorso di cura, identificare situazioni di rischio di squilibrio dello stato di salute al fine di allertare precocemente il MMG/PLS. Lo studio ha previsto un periodo di sperimentazione dell'attività dell'IFeC ad un anno e, in seguito, l'implementazione a regime sul territorio della Asl Roma 4. Nello specifico, i dati presentati con uno studio osservazionale longitudinale inzia a novembre 2019 e termina a maggio 2022. Le famiglie prese in carico sono n.120. Le variabili analizzate, in relazione agli indicatori posti, sono: la qualità di vita, gli accessi in ospedale, l'apprendimento per il self-management e l'ansia e la depressione. Dai risultati emerge un miglioramento della qualità di vita, analizzata con WHOQOL, nell'area fisica, nei rapporti sociali e nell'area ambiente. Sia i ricoveri che gli accessi in PS sono diminuiti a meno del 50% rispetto all'anno precedente dalla presa in carico da parte dell'IFeC. Il 100% dei questionari TBC (Teach-Back Checklist) ha evidenziato l'apprendimento rispetto a quanto insegnato e una diminuzione dell'ansia e depressione esaminate attraverso l'Hospital Ansiety and Depression Scale. A trenta mesi dall'introduzione dell'IFeC nella Asl Roma 4, si evince: un potenziamento del self-management, una riduzione degli accessi in ospedale,un miglioramento della qualità di vita delle famiglie prese in carico. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
VBHC[your-subject]Giorgia Cremonag.cremona@gapmed.it34085544453408554445Non trovato
Lean IdeaGestione informatizzata dei dispositivi mediciAntonella Villaniantonella.villani@aslteramo.it0861420288/34748765710861420288/3474876571Adozione di un nuovo modello di governance dei dispositivi medici all’interno della Asl di Teramo, che mira al potenziamento del sistema di tracciabilità e di controllo del dispositivo dall’ingresso del Presidio Ospedaliero fino al paziente con gestione informatizzata degli scarichi a sistema direttamente nei reparti al tempo zero, ovvero a fine procedura interventistica. Minimizzazione del rischio clinico verso il paziente e gli operatori coinvolti nell'utilizzo e rafforzamento delle funzioni di controllo ai fini dell'alimentazione del sistema di vigilanza degli incidenti. Potenziamento delle funzioni di controllo sulle procedure interventistiche eseguite a paziente e sui costi secondo gara aggiudicata vigente. Ottimizzazione della gestione logistica degli approvvigionamenti mediante funzioni automatiche. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean IdeaIntroduzione di un sistema di monitoraggio dei costi legati alle procedure interventisticheAntonella Villaniantonella.villani@aslteramo.it0861420288/34748765710861420288/3474876571Implementazione di un modello strutturato che consenta il monitoraggio del processo di produzione e rendincontazione dei costi delle singole procedure interventistiche e corretta attribuzione delle spese ai centri di responsabilitàNon trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectIl cuore dall'ospedale al territorio. Carbonia SCA-SCC.Giuseppe Pesgiuseppe.pes@atssardegna.it34033976703403397670Definizione strutturata, standardizzata ed integrata di un modello virtuoso di presa in carico GLOBALE del PAZIENTE post SCA Il modello è finalizzato a: Intercettare tempestivamente il rischio globale del paziente CVA, Promuovere un modello di Follow up standardizzato ed integrato con il territorio, Promuovere la valutazione dei fattori di rischio anche sul territorio ed il referral in caso di allert, Inserire il paziente nel percorso secondo criteri di appropriatezza terapeutica, Favorire un approccio multidisciplinare, olistico e value oriented.Non trovato Continuità ospedale territorio
Lean ProjectImplementazione di un algoritmo di pianificazione dei pazienti in carico al Day Hospital Onco-ematologicoAndrea Grioniandrea.grioni@hsanmartino.it36693612463669361246Il progetto descritto di seguito è il risultato di una proficua partnership a tre tra il Policlinico San Martino, SurgiQ srl e Janssen-Cilag s.p.a. Il frutto dell’accordo tra le parti è stata la possibilità, attraverso un know-how tecnologico e di processo, di elaborare uno studio di fattibilità per la sperimentazione di un algoritmo di calcolo volto alla pianificazione dei pazienti all’interno dei percorsi di cura oncologici ed ematologici. L’obiettivo del progetto in origine è stato quello di introdurre un nuovo modello di organizzazione dei percorsi di cura nel Day Hospital all’interno del Cancer Center, questo finalizzato al miglioramento della qualità del servizio offerto al paziente questo attraverso una riduzione dei tempi di attesa tra le diverse prestazioni erogate lungo il percorso, oltre ad una riorganizzazione e standardizzazione dei processi di cura e delle attività svolte dai diversi professionisti. Tale progetto è ancora oggi oggetto di constanti revisioni e miglioramenti, questo soprattutto per la criticità dei processi assistenziali che vengono erogati sia livello di gestione del rischio clinico sia per il volume di accessi giornalieri in costante crescita, infatti negli ultimi tre anni (da Giugno 2019 a Giugno 2022) si è registrato un incremento percentuale medio annuale del 17% che in termini assoluti equivale ad un incremento medio mensile di circa 700 accessi. Considerando invece il trend delle somministrazioni delle terapie anche in questo caso si è registrato un incremento percentuale medio annuale del 28% che in termini assoluti si traduce in un incremento medio mensile di circa 600 somministrazioni. Anche a fronte di tali dati la Direzione ha considerato opportuno istituire un team multidisciplinare costituito da tutte le figure professionali (Medici oncologi ed ematologici, Coordinatori d’area, Farmacista, Medici di Direzione per la gestione del rischio clinico, Ingegnere Gestionale per la mappatura e analisi dei processi), che potessero dare un contributo nella gestione e revisione dei percorsi e processi del DH nell’ottica del miglioramento continuo. Una prima analisi condotta dal team multidisciplinare si è concentrata nel dare evidenza, sulla base dei dati di processo raccolti nell’applicativo gestionale, oltre che dei volumi di attività mensili e giornalieri anche della loro concentrazione nell’arco della giornata. Tale analisi, condotta per le attività di Prelievo – Visita e Somministrazione, ha dato la possibilità di evidenziare sbilanciamenti nei carichi di lavoro durante la giornata (concentrazione delle attività prevalentemente nelle ore centrali della mattinata). A fronte delle risultanze emerse dell’analisi è scaturita la necessità introdurre delle azioni correttive che potessero ridefinire le logiche di pianificazione delle attività per ridurre i picchi di lavoro nelle ore centrali della mattina. Da un lato si è deciso di procedere con una revisione dei percorsi ad oggi utilizzati all’interno del Day Hospital modificandoli in modo da garantire una distribuzione più omogenea delle attività lungo l’intera giornata. Dall’altro, si è colta l’occasione della partnership con SurgiQ srl e Janssen-Cilag s.p.a. per poter sviluppare in via sperimentale un algoritmo che, definiti gli opportuni vincoli, potesse in maniera del tutto automatica suggerire agli operatori una pianificazione dei pazienti che garantisse una allocazione ottimale nell’arco della giornata nel rispetto delle risorse a disposizione. L’obiettivo del progetto è aumentare il benessere del paziente e diminuire i picchi di lavoro per gli operatori attraverso la razionalizzazione e l’efficientamento del processo di pianificazione mediante lo sviluppo di un algoritmo d’Intelligenza Artificiale (IA). L’algoritmo è stato sviluppato utilizzando un paradigma di programmazione logica di tipo deduttivo che è utilizzato per la definizione e la risoluzione di problemi complessi. In particolare, è una tecnologia di IA che viene utilizzata per la rappresentazione della conoscenza e permette di definire i problemi attraverso la collaborazione con esperti del dominio mediante la definizione di vincoli e regole di ottimizzazione. Nell'ambito del progetto è stata sviluppata un'API che permettesse la comunicazione tra l'Ospedale e l'algoritmo. L'API è stata utilizzata per effettuare la raccolta e il parsing dei dati da passare all’IA e successivamente per gestire la soluzione proposta dall’intelligenza artificiale e inviarla ai sistemi dell’Ospedale. L’API veniva attivata 3 volte al giorno e i dati raccolti ad ogni attivazione facevano riferimento ai nuovi pazienti da assegnare per i successivi 10 giorni. Le regole del modello sono state definite insieme all’Ospedale per permettere di assegnare gli orari di visita, prelievo del sangue e terapia e le risorse necessarie ai pazienti chemioterapici. Per la definizione del modello si devono tenere in considerazione anche le regole basilari quali rispetto dell’ordine e della durata delle varie fasi. Tra le regole più avanzate che abbiamo definito una permette di minimizzare il numero di pazienti che iniziano il prelievo del sangue in contemporanea, in modo da evitare picchi di lavoro e conseguentemente ritardi nelle fasi di cura successive, e il ricorso a poltrone virtuali, assegnabili in mancanza di reali. Altra regola permette invece di assegnare al maggior numero di pazienti la risorsa (poltrona o letto) più adatta al loro trattamento e alla loro condizione di salute. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaL'APPROVIGIONAMENTO QUESTO SCONOSCIUTOMICHELE PRESUTTImpresutti@asl.at.it39316449923931644992Il progetto analizza Il processo di acquisizione apparecchiature elettromedicali che non è ottimizzato e presenta numerose criticità: Molteplici attese che dilatano i tempi di messa in uso dell’apparecchiatura No flow-chart processo operativo e gestione comunicazione Assenza tracking richieste approvate/respinte/tardive/impreviste/da ripresentare anno successivo Assenza tracking consegna apparecchiatura elettromedicale Difficoltà creazione cespiti Rilavorazioni, interruzioni, solleciti. Applicativi Aziendali non interoperabili Gli obiettivi pertanto del progetto sono i seguenti: Definizione processo ottimale condiviso (Swim lane To Be) Definizione cruscotto operativo per monitoraggio tempi/risultati/criticita’/ Abbattimento tempi non a valore Definizione procedura creazione cespiti TRACKING PROCEDURA/APPARECCHIATURA/ MESSA IN USO POST COLLAUDONon trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectImplementazione di un algoritmo di pianificazione dei pazienti in carico al Day Hospital Onco-ematologicoAndrea Grioniandrea.grioni@hsanmartino.it36693612463669361246Il progetto descritto di seguito è il risultato di una proficua partnership il frutto dell’accordo tra le parti è stata la possibilità, attraverso un know-how tecnologico e di processo, di elaborare uno studio di fattibilità per la sperimentazione di un algoritmo di calcolo volto alla pianificazione dei pazienti all’interno dei percorsi di cura oncologici ed ematologici. L’obiettivo del progetto in origine è stato quello di introdurre un nuovo modello di organizzazione dei percorsi di cura nel Day Hospital all’interno del Cancer Center, questo finalizzato al miglioramento della qualità del servizio offerto al paziente questo attraverso una riduzione dei tempi di attesa tra le diverse prestazioni erogate lungo il percorso, oltre ad una riorganizzazione e standardizzazione dei processi di cura e delle attività svolte dai diversi professionisti. Tale progetto è ancora oggi oggetto di constanti revisioni e miglioramenti, questo soprattutto per la criticità dei processi assistenziali che vengono erogati sia livello di gestione del rischio clinico sia per il volume di accessi giornalieri in costante crescita, infatti negli ultimi tre anni (da Giugno 2019 a Giugno 2022) si è registrato un incremento percentuale medio annuale del 17% che in termini assoluti equivale ad un incremento medio mensile di circa 700 accessi. Considerando invece il trend delle somministrazioni delle terapie anche in questo caso si è registrato un incremento percentuale medio annuale del 28% che in termini assoluti si traduce in un incremento medio mensile di circa 600 somministrazioni. Anche a fronte di tali dati la Direzione ha considerato opportuno istituire un team multidisciplinare costituito da tutte le figure professionali (Medici oncologi ed ematologici, Coordinatori d’area, Farmacista, Medici di Direzione per la gestione del rischio clinico, Ingegnere Gestionale per la mappatura e analisi dei processi), che potessero dare un contributo nella gestione e revisione dei percorsi e processi del DH nell’ottica del miglioramento continuo. Una prima analisi condotta dal team multidisciplinare si è concentrata nel dare evidenza, sulla base dei dati di processo raccolti nell’applicativo gestionale, oltre che dei volumi di attività mensili e giornalieri anche della loro concentrazione nell’arco della giornata. Tale analisi, condotta per le attività di Prelievo – Visita e Somministrazione, ha dato la possibilità di evidenziare sbilanciamenti nei carichi di lavoro durante la giornata (concentrazione delle attività prevalentemente nelle ore centrali della mattinata). A fronte delle risultanze emerse dell’analisi è scaturita la necessità introdurre delle azioni correttive che potessero ridefinire le logiche di pianificazione delle attività per ridurre i picchi di lavoro nelle ore centrali della mattina. Da un lato si è deciso di procedere con una revisione dei percorsi ad oggi utilizzati all’interno del Day Hospital modificandoli in modo da garantire una distribuzione più omogenea delle attività lungo l’intera giornata. Dall’altro, sviluppare in via sperimentale un algoritmo che, definiti gli opportuni vincoli, potesse in maniera del tutto automatica suggerire agli operatori una pianificazione dei pazienti che garantisse una allocazione ottimale nell’arco della giornata nel rispetto delle risorse a disposizione. L’obiettivo del progetto è aumentare il benessere del paziente e diminuire i picchi di lavoro per gli operatori attraverso la razionalizzazione e l’efficientamento del processo di pianificazione mediante lo sviluppo di un algoritmo d’Intelligenza Artificiale (IA). L’algoritmo è stato sviluppato utilizzando un paradigma di programmazione logica di tipo deduttivo che è utilizzato per la definizione e la risoluzione di problemi complessi. In particolare, è una tecnologia di IA che viene utilizzata per la rappresentazione della conoscenza e permette di definire i problemi attraverso la collaborazione con esperti del dominio mediante la definizione di vincoli e regole di ottimizzazione. Nell'ambito del progetto è stata sviluppata un'API che permettesse la comunicazione tra l'Ospedale e l'algoritmo. L'API è stata utilizzata per effettuare la raccolta e il parsing dei dati da passare all’IA e successivamente per gestire la soluzione proposta dall’intelligenza artificiale e inviarla ai sistemi dell’Ospedale. L’API veniva attivata 3 volte al giorno e i dati raccolti ad ogni attivazione facevano riferimento ai nuovi pazienti da assegnare per i successivi 10 giorni. Le regole del modello sono state definite insieme all’Ospedale per permettere di assegnare gli orari di visita, prelievo del sangue e terapia e le risorse necessarie ai pazienti chemioterapici. Per la definizione del modello si devono tenere in considerazione anche le regole basilari quali rispetto dell’ordine e della durata delle varie fasi. Tra le regole più avanzate che abbiamo definito una permette di minimizzare il numero di pazienti che iniziano il prelievo del sangue in contemporanea, in modo da evitare picchi di lavoro e conseguentemente ritardi nelle fasi di cura successive, e il ricorso a poltrone virtuali, assegnabili in mancanza di reali. Altra regola permette invece di assegnare al maggior numero di pazienti la risorsa (poltrona o letto) più adatta al loro trattamento e alla loro condizione di salute. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
VBHC[your-subject]Enrico Rizzoenrico.rizzo@takeda.com+39 3479673813+39 3479673813Non trovato
Lean ProjectTempi che corrono: il rispetto dei TdA nel POCBernardo Provvedibernardo.provvedi@asst-nordmilano.it+393488576513+393488576513Il progetto ha visto la re-ingegnerizzazione del percorso chirurgico programmato in modo da garantire il rispetto dei tempi d’attesa riorganizzando l’intero processo in ottica Pull. Utilizzando i concetti propri della Theory of constraints, è stato rivisto il processo logico di programmazione dell’attività in modo da allineare i tempi delle fasi produttive usando la logica Drum/Buffer/Rope. Inoltre, è stato rivisto l’intero flusso informativo lungo tutto il processo ed è strato implementato un sistema di tracking del paziente così che ogni professionista sia in grado di individuare eventuali criticità nel flusso del paziente e intervenire tempestivamente. Per garantire il coinvolgimento delle diverse UO sono stati implementati dei cruscotti di monitoraggio e di supporto alla programmazione dell’attività chirurgica I risultati del progetto mostrano un notevole incremento del rispetto dei tempi d’attesa chirurgici (100% Oncologici Classe A e 98% dei nuovi inserimenti in tutte le classi) Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean IdeaNPC: Nuovo Pre-ricovero CentralizzatoGiulia Zanusogiulia.zanuso@asst-nordmilano.it+393497880780+393497880780Una revisione del processo di pre-ricovero si rende necessaria perché il 10% dei pazienti effettua più accessi in ospedale durante il suo percorso di pre-ricovero. Inoltre, l’anestesista, al momento della visita, non ha a disposizione i referti degli esami e quindi il paziente esce dalla struttura senza la certezza di aver concluso il pre-ricovero. Insieme agli operatori coinvolti, sono state identificate le cause radici dei problemi riscontrati e sulla base di queste sono state proposte le seguenti contromisure: omogeneizzazione del percorso nei due presidi, stesura di una nuova procedura per gli accertamenti, creazione di slot per esami dedicati al pre-ricovero e introduzione di flag a sistema per il tracking del paziente. L’obiettivo è di diminuire il numero di pre-ricoveri con accessi multipli (<3%) e omogeneizzare i percorsi di pre-ricovero nei due presidi ospedalieri.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaFront Office: wait less, flow moreClara Carbone clara.carbone@asst-nordmilano.it+393385698673+393385698673Il progetto ha lo scopo di ottimizzare la gestione degli utenti agli sportelli del CUP Aziendale in modo da eliminare le lunghe attese che risultano a scarso valore per il percorso del paziente e che possono provocare ritardi nelle visite, ma anche insoddisfazione per l’utente che trascorre in ospedale molto più tempo del necessario. È stata utilizzata la teoria delle code (queueing theory) per analizzare i flussi degli utenti in ingresso al CUP e i tempi medi di processo e individuare il numero di sportelli necessari in ogni fascia oraria per mantenere tempi di attesa accettabili e ridurre l’accumulo di coda in sala. Per ridurre la variabilità si sta lavorando alla standardizzazione delle procedure di chiamata degli utenti agli sportelli e di utilizzo del software da parte degli operatori, oltre che all’organizzazione di incontri periodici di formazione a aggiornamento. Le attività sono monitorate costantemente per validare le soluzioni implementate e intervenire in caso di necessità. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean Project«C’è (una casella di) posta per te»Matteo Filippim.filippi@ao-pisa.toscana.it324607722324607722La Direzione Generale dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana, nel corso dell’anno 2022, ha intrapreso un progetto volto al miglioramento della qualità e delle performance del sistema di comunicazione interna; a tal proposito ha previsto di raggiungere tale risultato attraverso la realizzazione di tre sotto progetti: 1. Adeguamento e standardizzazione del sistema di comunicazione/informazione basato su piattaforma mail regionale “Zimbra” (luglio 2022-dicembre 2022); 2. Definizione ed implementazione di standard di qualità della comunicazione/informazione sia in ordine alle caratteristiche redazionali che di piattaforma e/o supporto hardware/software più appropriato (gennaio 2023-maggio 2023); 3. Profilazione dei contenuti e personalizzazione delle informazioni/comunicazioni sulla base dei desiderata espressi dai clienti (giugno 2023-ottobre 2023). Il progetto “C’è (una casella) di posta per te” ha affrontato il primo dei tre sotto progetti.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectIl cuore dall'ospedale al territorio. Carbonia SCA-SCC.Giuseppe Pesgiuseppe.pes@atssardegna.it34033976703403397670Definizione strutturata, standardizzata ed integrata di un modello virtuoso di presa in carico GLOBALE del PAZIENTE post sca Il modello è finalizzato a: Intercettare tempestivamente il rischio globale del paziente CVA, Promuovere un modello di Follow up standardizzato ed integrato con il territorio, Promuovere la valutazione dei fattori di rischio anche sul territorio ed il referral in caso di alert, Inserire il paziente nel percorso secondo criteri di appropriatezza terapeutica, Favorire un approccio multidisciplinare, olistico e value oriented. Non trovato Continuità ospedale territorio
Lean IdeaREALIZZAZIONE DI PERCORSI MULTIDISCIPLINARI IN APPLICAZIONE DEL DM 77 - Una applicazione concreta nella Casa di Comunità di Leno con l’inserimento degli IFeCMaranesi Simonesimone.maranesi@asst-garda.it0309116258 - 32777037760309116258 - 3277703776Gli attuali mutamenti Normativi Nazionali DM 77 2022 e Regionali DGR 6760 2022, vedono una riorganizzazione territoriale finalizzata allo sviluppo di modelli organizzativi, orientati alla prossimità del cittadino attraverso le Case di Comunità. Il presente progetto, attuato da ASST Garda, descrive l’approccio di collaborazione con la Medicina Generale, per la realizzazione di due progetti sperimentali orientati al reclutamento proattivo di pazienti affetti da patologie croniche e/o fragili, migliorando e promuovendo l’integrazione dei servizi Ospedalieri con i servizi Territoriali attraverso la figura dell’IFeC. Il personale IFeC, prima dell’avvio dello stesso, ha sviluppato competenze specifiche attraverso una formazione ad hoc presso: - U.O dei Presidi Ospedalieri a contatto con pazienti cronici/fragili; - Rete Territoriale Servizi gestiti da ASST Garda; - Rete Territoriale Servizi MMG/ Serv. Sociali Comunali/ Volontariato. Questo ha determinato lo sviluppo di conoscenze trasversali, superando la frammentarietà delle risposte socio/sanitarie. L’approccio proattivo da parte dell’IFeC, tramite metodo “case management”, ha rinforzato l’aderenza terapeutica e l’adesione al follow up di controllo. Il sostegno educativo dell’autocura, al paziente e caregiver, ha generato un aumento del coinvolgimento dell'IFeC tramite contatto telefonico, prevenendo, in collaborazione con MMG iniziali riacutizzazioni della cronicità. Qui di seguito vengono riportati i dati riferiti al progetto sopra descritto. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean IdeaREALIZZAZIONE DI PERCORSI MULTIDISCIPLINARI IN APPLICAZIONE - Una applicazione concreta nella Casa di Comunità di Leno con l’inserimento degli IFeCSimone - Maranesisimone.maranesi@asst-garda.it0309116258 - 32777037760309116258 - 3277703776Gli attuali mutamenti Normativi Nazionali DM 77 2022 e Regionali DGR 6760 2022, vedono una riorganizzazione territoriale finalizzata allo sviluppo di modelli organizzativi, orientati alla prossimità del cittadino attraverso le Case di Comunità. Il presente progetto, attuato da ASST Garda, descrive l’approccio di collaborazione con la Medicina Generale, per la realizzazione di due progetti sperimentali orientati al reclutamento proattivo di pazienti affetti da patologie croniche e/o fragili, migliorando e promuovendo l’integrazione dei servizi Ospedalieri con i servizi Territoriali attraverso la figura dell’IFeC. Il personale IFeC, prima dell’avvio dello stesso, ha sviluppato competenze specifiche attraverso una formazione ad hoc presso: - U.O dei Presidi Ospedalieri a contatto con pazienti cronici/fragili; - Rete Territoriale Servizi gestiti da ASST Garda; - Rete Territoriale Servizi MMG/ Serv. Sociali Comunali/ Volontariato. Questo ha determinato lo sviluppo di conoscenze trasversali, superando la frammentarietà delle risposte socio/sanitarie. L’approccio proattivo da parte dell’IFeC, tramite metodo “case management”, ha rinforzato l’aderenza terapeutica e l’adesione al follow up di controllo. Il sostegno educativo dell’autocura, al paziente e caregiver, ha generato un aumento del coinvolgimento dell'IFeC tramite contatto telefonico, prevenendo, in collaborazione con MMG iniziali riacutizzazioni della cronicità. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean ProjectLa valutazione integrata morfo-funzionale-genetica dei pazienti affetti da distrofie retiniche ereditarie: il modello del percorso clinico assistenziale dell’IRCCS Fondazione G.B. Bietti Onluslucia ziccardilucia.ziccardi@fondazionebietti.it34873269433487326943INTRODUZIONE Nell’ambito della gestione sanitaria dei pazienti affetti da patologie neurodegenerative, si riconoscono malati affetti da distrofie retiniche ereditarie (DRE), che comprendono un gruppo eterogeneo di degenerazioni bilaterali della retina responsabili di progressiva ipovisione grave o cecità. Tali condizioni hanno un notevole impatto sulla sanità pubblica in termini di: perfezionamento della diagnosi clinica e genetico-molecolare all’origine dei sintomi (stimata avvenire in media a 7 anni dall’esordio), presa in carico del paziente e dei familiari affetti (limitando gli accessi ospedalieri per la difficile mobilità dei pazienti), considerazione di possibili trattamenti di efficacia sperimentali (terapia genica, optogenetica). Non esistono allo stato attuale percorsi diagnostico terapeutici assistenziali (PDTA) per i malati di malattia rara oftalmologica. CONTROMISURE PROPOSTE L’IRCCS Fondazione Bietti ha strutturato un percorso clinico assistenziale completo del paziente affetto da DRE caratterizzato da una prima valutazione complessiva nell’ambulatorio di oftalmologia generale e da un successivo invio all’Ambulatorio di Malattie Genetiche e Rare per lo studio integrato morfologico e funzionale retinico al fine di caratterizzare il fenotipo clinico e connotare la genetica della patologia. Nella stessa seduta di valutazione, al fine di evitare accessi ripetuti, il co-presente genetic counselor elabora la storia familiare del paziente (albero genealogico) per stabilire il pattern di ereditarietà e identificare i possibili familiari affetti, e viene prelevato un saggio di saliva che viene inviato a laboratori di genetica per la diagnostica molecolare. Tale incontro è seguito da una visita oftalmologica di controllo e dalla contestuale consulenza genetica post-test, anche in via telematica, per discutere i risultati ottenuti e programmare un follow-up. FOLLOW UP E RISULTATI Con il percorso diagnostico-terapeutico adottato in unico accesso secondo il modello di valutazione integrata morfo-funzionale-genetica del paziente con DRE negli anni 2014-2021 abbiamo identificato 772 pazienti appartenenti a 468 famiglie, provenienti per il 68% da fuori regione e per il 32% dalla Regione Lazio. Tutti i pazienti in carico sono stati sottoposti a test genetico-molecolare, risultato conclusivo nel 63% dei casi. Per tutti è stato programmato un follow-up clinico, la gestione delle complicanze delle DRE, un programma di riabilitazione visiva e per alcuni (27) sono stati avviati protocolli di terapia sperimentale. CONCLUSIONI La chiara definizione del paziente affetto da DRE richiede un attento studio morfo-funzionale retinico e l’identificazione del gene causativo. L’utilizzo di un modello integrato di gestione sanitaria di tipo oftalmologico/genetico/riabilitativo consente la tempestiva e corretta diagnosi, l’adeguata identificazione e gestione delle complicanze, la presa in carico dei pazienti, la programmazione riabilitativa e terapeutica laddove possibile, l’ottimizzazione dei percorsi con riduzione degli accessi ripetuti nonché l’ottimo gradimento da parte degli utenti. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectLa valutazione integrata morfo-funzionale-genetica dei pazienti affetti da distrofie retiniche ereditarie: il modello del percorso clinico assistenziale dell’IRCCS Fondazione G.B. Bietti Onluslucia ziccardilucia.ziccardi@fondazionebietti.it34873269433487326943INTRODUZIONE Nell’ambito della gestione sanitaria dei pazienti affetti da patologie neurodegenerative, si riconoscono malati affetti da distrofie retiniche ereditarie (DRE), che comprendono un gruppo eterogeneo di degenerazioni bilaterali della retina responsabili di progressiva ipovisione grave o cecità. Tali condizioni hanno un notevole impatto sulla sanità pubblica in termini di: perfezionamento della diagnosi clinica e genetico-molecolare all’origine dei sintomi (stimata avvenire in media a 7 anni dall’esordio), presa in carico del paziente e dei familiari affetti (limitando gli accessi ospedalieri per la difficile mobilità dei pazienti), considerazione di possibili trattamenti di efficacia sperimentali (terapia genica, optogenetica). Non esistono allo stato attuale percorsi diagnostico terapeutici assistenziali (PDTA) per i malati di malattia rara oftalmologica. CONTROMISURE PROPOSTE L’IRCCS Fondazione Bietti ha strutturato un percorso clinico assistenziale completo del paziente affetto da DRE caratterizzato da una prima valutazione complessiva nell’ambulatorio di oftalmologia generale e da un successivo invio all’Ambulatorio di Malattie Genetiche e Rare per lo studio integrato morfologico e funzionale retinico al fine di caratterizzare il fenotipo clinico e connotare la genetica della patologia. Nella stessa seduta di valutazione, al fine di evitare accessi ripetuti, il co-presente genetic counselor elabora la storia familiare del paziente (albero genealogico) per stabilire il pattern di ereditarietà e identificare i possibili familiari affetti, e viene prelevato un saggio di saliva che viene inviato a laboratori di genetica per la diagnostica molecolare. Tale incontro è seguito da una visita oftalmologica di controllo e dalla contestuale consulenza genetica post-test, anche in via telematica, per discutere i risultati ottenuti e programmare un follow-up. FOLLOW UP E RISULTATI Con il percorso diagnostico-terapeutico adottato in unico accesso secondo il modello di valutazione integrata morfo-funzionale-genetica del paziente con DRE negli anni 2014-2021 abbiamo identificato 772 pazienti appartenenti a 468 famiglie, provenienti per il 68% da fuori regione e per il 32% dalla Regione Lazio. Tutti i pazienti in carico sono stati sottoposti a test genetico-molecolare, risultato conclusivo nel 63% dei casi. Per tutti è stato programmato un follow-up clinico, la gestione delle complicanze delle DRE, un programma di riabilitazione visiva e per alcuni (27) sono stati avviati protocolli di terapia sperimentale. CONCLUSIONI La chiara definizione del paziente affetto da DRE richiede un attento studio morfo-funzionale retinico e l’identificazione del gene causativo. L’utilizzo di un modello integrato di gestione sanitaria di tipo oftalmologico/genetico/riabilitativo consente la tempestiva e corretta diagnosi, l’adeguata identificazione e gestione delle complicanze, la presa in carico dei pazienti, la programmazione riabilitativa e terapeutica laddove possibile, l’ottimizzazione dei percorsi con riduzione degli accessi ripetuti nonché l’ottimo gradimento da parte degli utenti. Non trovato Gestione del percorso pazienti con malattie rare
Lean ProjectIMPLEMENTAZIONE DELLA FIGURA PROFESSIONALE: “SONOGRAPHER”Marco Enrico Graziolimarco.grazioli@asst-lodi.it32846285463284628546Il progetto è stato proposto dal Direttore della Direzione Professioni Sanitarie e Sociali (DPSS) e dal suo collaboratore in STAFF con incarico di funzione di gestione dei processi innovativi, di sviluppo e di carriera delle risorse professionali trasversali aziendali e gestione dei processi tecnico – assistenziali nel setting di alta intensità, al Direttore UOC Cardiologia e alla Direzione Strategica che lo hanno convalidato e in stretta sinergia e collaborazione, supportandolo fino alla sua realizzazione prevedendo una modalità di valorizzazione professionale e di collaborazione multiprofessionale, per garantire l’offerta clinica specialistica alla cittadinanza. Problema: Aumento della domanda di richiesta delle prestazioni ambulatoriali di ecocardiografia Obiettivo: Implementare la figura del professionista Sonographer per ogni casa della comunità HUB, identificata e afferente ad ASST Lodi (Lodi, Codogno, Sant’Angelo Lodigiano e Casalpusterlengo), al fine di migliorare e incrementare l’offerta clinica dell’attività ecocardiografica alla cittadinanza, garantendogli un servizio efficiente ed efficace.Non trovato Gestione delle liste di attesa
VBHC[your-subject]Pamela Pellinippellini@hsangiovanni.roma.it34955411323495541132Non trovato
Lean ProjectUn approccio lean per la riorganizzazione del magazzino della farmacia dell’ospedale di PratoAlberto Coppialberto.coppi@uslcentro.toscana.it33510337713351033771Questo progetto ha riguardato la riorganizzazione del magazzino relativo alla distribuzione diretta del Nuovo Ospedale Santo Stefano di Prato, con il duplice obiettivo di garantire un maggior allineamento delle giacenze rispetto ai consumi e di standardizzare il processo di riordino con un metodo strutturato da diffondere gradualmente in tutti i magazzini dell’AUSL TC. Una delle principali criticità emerse dall’analisi del caso di studio era la modalità operativa di gestione delle scorte fortemente dipendente dal singolo operatore di magazzino che, aggiunta alla elevata frequenza di cambiamenti della rosa del personale, portava ad un’alta variabilità della performance del processo. Il primo step ha riguardato la creazione di un gruppo di lavoro multidisciplinare composto da farmacisti, informatici ed ingegneri gestionali. Successivamente è stato mappato il processo e sono stati analizzati i dati estratti dall’applicativo aziendale di approvvigionamento relativi al primo semestre 2021. Per comprendere appieno la situazione attuale del magazzino sono stati considerati vari aspetti a livello di singolo prodotto e di magazzino nel suo complesso, tra questi: • Indice di rotazione annuo: indica quante volte in un anno il prodotto si è rinnovato nel magazzino. È stato ottenuto dividendo l’erogato al paziente per la media di giacenza del prodotto nel periodo considerato proporzionata successivamente nell’anno • % ordini in urgenza: indica la percentuale degli ordini effettuati in urgenza rispetto al totale degli ordini nel periodo considerato. Una volta analizzato il contesto di riferimento sono individuati gli strumenti più idonei per l’impostazione del modello. In particolare è stata utilizzata l’analisi di Pareto per individuare i prodotti più significativi il cui valore di consumo copre l’80% delle movimentazioni di magazzino. Il risultato dell’analisi ha mostrato che su 1.713 farmaci presenti in magazzino l’80% del valore è dato dalla movimentazione di soli 182 articoli. A questi prodotti è stato applicato un sistema a quantità fissa definendo due parametri: o Giacenza minima (punto di riordino): il livello minimo di giacenza in corrispondenza del quale emettere l’ordine; o Quantità da ordinare: la quantità che deve essere ordinata quando si raggiunge la giacenza minima. La valorizzazione di questi due parametri è stata fatta considerando i giorni medi consegna del fornitore, la domanda media giornaliera, la variabilità della domanda, dei livelli di servizio del fornitore (ritardi, mancate consegne, errori di consegna etc..) e il prezzo. Il dimensionamento è stato condotto con l’obiettivo di avere a regime un tempo di copertura per ciascun prodotto di circa 14 giorni con oscillazioni tra i 7 e i 21 giorni in base alle caratteristiche peculiari specifiche. I parametri calcolati di giacenza minima e quantità da ordinare sono stati revisionati dai farmacisti e affinati in base all’esperienza. Ai prodotti selezionati sono state applicate delle etichette contenenti le informazioni relative alla giacenza minima e alla quantità da ordinare. Da un punto di vista degli strumenti di Visual Management applicati, otre all’etichettatura degli articoli con valori di giacenza minima e quantità da ordinare, è stato rivisto il layout degli scaffali in modo da rendere ben evidenti la giacenza in esubero rispetto al valore minimo, semplificando le operazioni di controllo e di verifica delle scorte. A distanza di 6 mesi dall’implementazione del modello operativo di riordino sono stati analizzati i risultati ottenuti a gennaio 2022 attraverso un sistema di indicatori: • Valore di magazzino di fine periodo; • Indice di rotazione annuo di magazzino; • % ordini in urgenza. I primi due indicatori permettono di valutare la qualità del modello dal punto di vista della rotazione del magazzino per il contenimento del valore di giacenza immobilizzato. L’ultimo indicatore serve a valutare se il modello sperimentato ha impattato sull’emissione degli ordini in urgenza. Il modello di gestione delle scorte adottato ha portato ad una riduzione del valore di magazzino di circa 840.000 €. La qualità del modello è rafforzata dall’incremento dell’indice di rotazione di circa 6 unità che mostra come la riduzione del magazzino non sia legata ad una variazione dei consumi. Leggermente peggiorato risulta l’indice sulla percentuale delle urgenze. È importante sottolineare però che su questo indicatore possano pesare ritardi/mancate consegne del fornitore nel periodo precedente l’emissione dell’ordine in urgenza. Il modello di riordino applicato ha portato dei benefici significativi sia in termini di contenimento dei costi che di standardizzazione del processo di riordino, aspetto, quest’ultimo, fondamentale per far fronte all’elevata rotazione del personale addetto alla gestione del magazzino dell’ospedale di Prato.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean IdeaReingegnerizzare il processo di approvvigionamento dei reparti/servizi aziendali nell’ottica di massima digitalizzazione e tracciabilità/rintracciabilità dei farmaci/DMMARIA VESCIAmaria.vescia@aslroma1.it33349095053334909505A marzo 2022 Problem statement su approvvigionamento D.M., focalizzato su alcuni ambiti come mancanza di informazione su «cosa» ordinare (mancato codice prodotto), errata gestione e trasmissione delle informazioni, gestione di «cosa» e «quanto» riordinare in quanto «persona-dipendente», frequenza di approvvigionamento altamente variabile ed strategia non definita per le Referenze (circa 1.000). Fatta mappatura dei processi con analisi delle cause. Problemi comuni causati da: mancanza standardizzazione processi, assenza feedback della ricezione del Farmacista, codici prodotti non aggiornati o conosciuti, attesa dell’arrivo dell’ordine senza tracciabilità. Project Ring: Richieste di 10 D.M. da parte dei Coordinatori Infermieristici di UTIC, Rianimazione e TIPO dei P.O. S Filippo Neri e S Spirito da gestire con strategia. Creati dal gruppo moduli editabili per richiesta D.M. dopo analisi puntuale su fabbisogni, inseriti nel modulo stesso, utilizzando modello kanban (visual control). Audit settimanale per verifica processo. Ipotesi di estensione ad altri D.M. Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectTimeSaverNOEMI VIRTOnoemi.virto@aoec.it33860796163386079616Dall’analisi del lavoro dell’Ufficio Codifiche - S.O.C. Provveditorato dell’Azienda Ospedaliera per l’Emergenza Cannizzaro è emerso che, ad ogni nuova aggiudicazione di gara, i professionisti devono codificare manualmente centinaia di prodotti, con una ridondanza di operazioni che causano un’inevitabile ritardo nella conclusione delle attività. Questo comporta che vecchie gare siano prorogate nel tempo per permettere all’Ufficio di codificare i nuovi lotti di gara. Inoltre, per gestire le nuove gare i professionisti non utilizzano codici già esistenti in anagrafica ma li generano ex novo, creando così prodotti ridondanti che possono originare confusione all’interno del database aziendale. In questa situazione l’AOEC ha individuato delle soluzioni efficienti con l’obiettivo di ottimizzare e velocizzare il lavoro dei professionisti dell’Ufficio Codifiche, standardizzando le loro attività.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean IdeaTutti per uno, uno per tutti!Silvana Mecheronisilvana.mecheroni@uslsudest.toscana.it33913568103391356810L’Ambulatorio Ortopedico del Presidio Ospedaliero di Orbetello, Azienda ASL Toscana Sudest – Regione Toscana, presenta lunghe attese degli utenti per l’erogazione della prestazione. La situazione attuale è caratterizzata da un tempo di attraversamento che va da 25 minuti a 5 ore per il percorso di visita programmata, e fino ad 8 ore per il percorso di visita urgente. Dall’analisi delle cause radice è emersa una sovrapposizione dei percorsi urgenti e programmati e di Sala Operatoria, accessi impropri dal Pronto Soccorso, un aumento di accessi importante durante il periodo estivo, la presenza di agende cartacee, interruzioni telefoniche. Attraverso una serie di azioni da sviluppare nell’arco di tre mesi in collaborazione sinergica con il personale sanitario del Pronto Soccorso e dell’Ambulatorio Ortopedico e il personale amministrativo, abbiamo stimato l’abbattimento di circa il 50% dei tempi di attesa e quindi non a valore per gli assistiti e per il personale.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaIl Team accessi vascolari: la risposta organizzativa per ottimizzare i tempi di presa in carico dei bisogni della personaSilvana Piliasilvana.pilia@uslsudest.toscana.it335440527335440527Si parte dall’aver registrato disomogeneità in Azienda nella presa in carico e gestione degli accessi vascolari in ospedale e territorio. Le necessità di un paziente per un accesso venoso sono diverse sia per tipologia di bisogno: urgente, programmato, che per tipologia di indicazione: terapie infusionali, monitoraggio emodinamico e/o necessità di prelievi ematici frequenti e ripetuti. L’indicazione e la scelta del device più appropriato al bisogno, richiede un’attenta valutazione e ragionamento clinico potenzialmente complesso, così come la scelta di rimuoverlo in una complicanza. Da qui la formalizzazione, a partire dal 2018, del Team Accessi Vascolari in ospedale, costituiti da infermieri e medici esperti in posizionamento di dispositivi venosi centrali e loro gestione sia nel contesto ospedaliero che territoriale. A distanza di anni, rimangono aperte criticità che sono state riviste in ottica Lean: Gruppo multidisciplinare che ha coinvolto professionisti esperti, addetti al controllo infezioni ed in lean organization, per rileggere il percorso a partire dalla corretta indicazione, valutando tempi di risposta attuali nei vari contesti: emergenza, programmato ospedaliero e territoriale, in termini di: esperti formati; disponibilità e modalità di approvvigionamento device; organizzazione ambulatori PICC/PORT.Non trovato Continuità ospedale territorio
Lean ProjectAgende on-LEAN: ridefinizione del patient-flow nella SOC Radiologia di EmpoliFrancesca Luppifrancesca.luppi@uslcentro.toscana.it32077161793207716179L’oggetto di questo elaborato, sviluppato nella SOC Radiologia del Presidio Ospedaliero San Giuseppe di Empoli, si focalizza sui tempi di presa in carico delle richieste di Risonanza Magnetica sui degenti partendo dall’analisi delle cause che determinano ritardi fino alla revisione dei flussi sia dei pazienti interni che di quelli esterni di II livello. La best practice per migliorare il flusso di pazienti di cui si avvarrà questo lavoro, suggerisce il passaggio da logiche push a logiche pull e l’introduzione di strumenti visual e sistemi informativi per una pianificazione efficace e comunicazione tempestiva con il team. L’attenzione oltre ad essere stata rivolta al soddisfacimento dell’obiettivo principale, ha preso in considerazione alcuni aspetti fondamentali come la sicurezza delle cure e il controllo delle fonti di stress per gli operatori. Il progetto ha portato anche importanti risultati secondari come: l’ampliamento dell’offerta a CUP metropolitano per le indagini di 1° accesso, l’ottimizzazione del patient flow interno ed esterno, l’eliminazione delle fonti ambientali di disturbo e il miglioramento del clima lavorativo. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectAlLEANiamo i tempiAndrea Serafiniandrea.serafini@uslsudest.toscana.it335 7728098335 7728098Progetto Lean area chirurgica e blocco operatorio Ospedale Misericordia Grosseto 2022 Obiettivo: Migliorare i tempi di taglio cute per primo intervento Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaRICEVIMENTO E STOCCAGGIO BENI: Rivedere le fasi di arrivo merce in magazzino di stoccaggio nell’ottica di massima digitalizzazioneMARIA VESCIAmaria.vescia@aslroma1.it33349095053334909505Il progetto si è concentrato sul ricevimento e stoccaggio dei beni con l’obiettivo di rivedere le fasi di arrivo della merce nei magazzini in un’ottica di massima digitalizzazione e di revisione ed uniformazione dei processi. Dall’analisi effettuata sui vari magazzini di stoccaggio attraverso sopralluoghi e con l’utilizzo di strumenti della metodologia lean, sono stati individuati dei problemi radice comuni a tutte le aree come: la mancanza di standard nei flussi; lo scostamento temporale tra arrivo della merce e carico a sistema; l’impossibilità di conoscere l’ubicazione fisica della merce consultando il sistema; il check ancora cartaceo tra DDT e ordine. Gli interventi successivi si sono concentrati sul magazzino della farmacia del Santo Spirito ed al termine dei lavori sono state risolte le problematiche emerse raggiungendo i seguenti obiettivi: standardizzazione dei flussi, annullamento dello scostamento temporale tra arrivo della merce e possibilità di carico a sistema, identificazione precisa dell’ubicazione della merce ed informatizzazione del check tra DDT e ordine. Il KPI scelto per valutare l’andamento del progetto è stato il rapporto dei giorni tra data del DDT e data della registrazione a sistema. All’avvio del lavoro il KPI risultava di 12,6 giorni passando a 5 giorni al termine degli interventi pianificati.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectOttimizzazione dei percorsi di donazione di sangue nella struttura trasfusionale di GrossetoSilvia Ceretellisilvia.ceretelli@uslsudest.toscana.it33865301393386530139Per assicurare l’autosufficienza trasfusionale presso il Centro Trasfusionale di Grosseto sono state messe in atto con la collaborazione delle Associazioni di volontariato delle strategie, la cui finalità è quella di creare una donazione a misura delle esigenze del Donatore. L'esperienza maturata e la customer satisfaction hanno permesso di evidenziare un tempo troppo lungo di donazione rispetto all'esigenze del Donatore. La prevalenza dei Donatori sono lavoratori autonomi o donne lavoratrici e questo è un fattore da tenere conto per il mantenimento delle donazioni . Il Metodo Lean, applicato al percorso della donazione , ha permesso di ottimizzare le risorse organizzative, utilizzando strumenti come la prenotazione delle donazioni tramite AgenDona, portale del Centro Regionale Sangue,tecnologie avanzate quali la Digito Puntura, risorse strutturali, riorganizzando i locali destinati alle attività di donazione mantenendo un livello elevato in termini di qualità e sicurezza . Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectFarma RSA/JITWorkSilvano Giorgisilvano.giorgi@uslsudest.toscana.it32992603253299260325Il progetto è finalizzato alla gestione della consegna farmaci alle 33 RSA della provincia di SienaNon trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean IdeaA”MICI”, OTTIMIZZAZIONE DEL PERCORSO MULTIDISCIPLINARE DELLE MALATTIE INFIAMMATORIE CRONICHE INTESTINALIMartina Saviozzimartina.saviozzi@ao-pisa.toscana.it33977410453397741045Il progetto A”MICI” nasce con lo scopo di ottimizzare il percorso multidisciplinare per la diagnosi e la cura delle Malattie Infiammatorie Croniche Intestinali presso l’ Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana. La finalità è quella di ottimizzare il modello di governance perseguendo, tramite lo snellimento del lavoro con aumento del valore erogato mediante l’individuazione e la rimozione degli sprechi, gli obiettivi di seguito esposti: • Riduzione del Lead Time conferma sospetta MICI; • Aumento dell’indice di flusso (da esecuzione visita specialistica a prenotazione potenziale follow-up); • Stesura del PDTA; • Copertura dell’offerta ambulatoriale MICI in agende di percorso dedicate; • Attivazione CCE modulo dedicato MICI. A”MICI” è orientato al miglioramento della qualità delle prestazioni erogate, alla riduzione di rischi e complicanze consentendo di strutturare ed integrare attività ed interventi in un contesto in cui diverse specialità, professioni e aree d’azione sono coinvolte incrementando il valore reale e percepito dall’utente. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaAreSgoLamento sregolato: la reingegnerizzazione del sistema di governance delle tecnologieMaria Provvidenza Tuffu mariaprovvidenza.tuffu@aslnuoro.it07842406670784240667Con la L.R 24/2020 si è passati da un’unica azienda regionale a 8 Aziende Sanitarie Locali (ASL), 2 AOU, 1 Azienda emergenza-urgenza AREUS, 1 ARNAS Brotzu e un’azienda di coordinamento regionale (ARES) come centrale di committenza per conto delle aziende sanitarie e ospedaliere. Al momento si riscontra: - difficoltà di coordinamento nel processo di governance delle tecnologie tra ARES e ASL; - dilatazione dei tempi di acquisto con sovrapposizione di ruoli e competenze ARES/ASL con ripercussioni nelle risposte ai fabbisogni degli utenti (U.O/Distretti/pazienti). L'obiettivo del progetto è: -la predisposizione di un Regolamento aziendale per la programmazione degli acquisti di tecnologie con definizione delle priorità, la loro acquisizione e la gestione del parco tecnologico delimitando le competenze di ARES e dell'ASL -la creazione di una funzione preposta alla governance delle tecnologie aziendali a supporto della Direzione Strategica composta dalle seguenti competenze: Ingegneria Clinica, Giuridico Amministrativo, ICT, Ufficio Tecnico, Fisica Sanitaria -la reingegnerizzazione del ciclo di acquisizione per tutte le tipologie di furniture (acquisto, noleggio, service) Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean IdeaThrough Lean to CAS- Progettazione della presa in carico del paziente oncologicoALESSANDRO MARCO CARAIalessandromarco.carai@aslnuoro.it34748303363474830336Studio atto a trovare soluzioni valide al fine di deframmentare, omogeneizzare e sburocratizzare il percorso diagnostico-terapeutico dei pazienti oncologici, al momento fortemente disorientati tra richieste ed esami ridondanti, liste di attesa lunghe, disorganizzazione nella presa in carico dei casi clinici. Il fine dello studio è stato la realizzazione di un Centro Accoglienza Servizi con lo scopo di prendere in carico il paziente con diagnosi di neoplasia mammaria, indirizzarlo nelle modalità e nei tempi oncologicamente corretti, ad eseguire un percorso di cura omogeneo e lineare, garantendo inoltre un confort e un minor disagio per lo stesso e per i familiari/caregivers.Non trovato Altri
Lean IdeaPresa in carico con il supporto di un sistema di telemonitoraggio del paziente cronico in particolare con riferimento allo scompenso cardiacoalfonso gigantefamigliagigante@gmail.com32813181523281318152Abbiamo ideato un sistema di telemonitoraggio per la presa in carico del paziente cronico al fine di ridurre gli accesi inappropriati in pronto soccorso e le ri-ospedalizzazioni. Il progetto prevede l'istituzione di un Centro di Telemonitoraggio (CTM) preposto all'integrazione fra l'ospedale e il territorio nell'ambito di una medicina di iniziativa. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean IdeaCruscotto di indicatori per la valutazione dell’efficacia dei PDTA dell’ASL di Nuoro (con particolare riferimento allo scompenso cardiaco)​ALESSIA POLIMENEALESSIA.POLIMENE@ASLNUORO.IT33828150473382815047Delineare obiettivi e propositi di sviluppo strategico per il cambiamento e l'innovazione implementando i percorsi diagnostici e terapeutici e la presa in carico condiviso del paziente con la definizione di Piattaforme operative come strumento gestionale della misurazione dell'efficacia dei processi in ambito H-T. Prevedere, pertanto, una attività di controllo attraverso specifici audit sistematici volti alla revisione e miglioramento continuo e all'individuazione di indicatori di struttura, di processo e di esito. Non trovato Continuità ospedale territorio
Lean ProjectIl Mammographer in A3…. X 3Stefania Braccialistefania.bracciali@uslsudest.toscana.it33198722373319872237La mammografia è il Gold Standard per la diagnosi del tumore al seno a patto che tutti gli operatori coinvolti abbiano elevate competenze, siano soddisfatti gli standard previsti dalle linee guida europee e tutti gli step siano attentamente monitorati. Il TSRM in senologia (Mammographer, in altre nazioni Europee), deve saper valutare la propria performance e possedere una visione globale dell’appropriatezza dell’intero processo. Nasce così questo progetto, che prevede:  valutazione retrospettiva di un campione di mammografie in screening secondo il sistema PGMII;  associazione mammografia/TSRM, per una formazione mirata e specifica;  formazione specifica (Metodo Tabar/Miller) con personale abilitato;  rivalutazione del campione. Il progetto, iniziato nel 2018-2019 nell’Area Senese dell’Azienda e diffuso nel PO Ospedaliero di Orbetello e nell’Ospedale Misericordia di Grosseto, mira ad una migliore e più profonda collaborazione tra TSRM e Medici Radiologi Senologi nell’ottica dell’Interprofessional Learning, il cui scopo primario è sempre la centralità della donna.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaWay finding : Spazi dove è facile orientarsiAndrea Serafiniandrea.serafini@uslsudest.toscana.it335 7728098335 7728098Il progetto nasce dalle evidenze rilevate e dalla volontà di accogliere le criticità esistenti. Le fasi: audit Wayfinding in uso; analisi dati audit; problemi del progetto di orientamento; priorità̀ problemi; wayfinding business case; professionisti e aziende specializzate nella segnaletica di orientamento delle persone; strategia per miglioramento del sistema Wayfinding; discutere i problemi e sviluppare soluzioni; valutare e affinare le soluzioni; mantenere aggiornate le soluzioni adottate.” Dalla situazione attuale osservata seguendo i percorsi dell’Osp. Misericordia in base alla cartellonistica, raccogliendo informazioni dagli utenti relativi a ciascun percorso, si è potuto risalire alle cause radice del problema: forte obsolescenza della cartellonistica e chiusura accessi secondari a causa della pandemia da Covid-19. L’obiettivo è quello di guidare gli utenti in modo che possano usufruire facilmente dei servizi. umanizzando l’ospedale ed efficientando i servizi Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean IdeaPROGETTAZIONE PIATTAFORMA AMBULATORIALE AZIENDALE CON PARTICOLARE RIGUARDO ALLE PATOLOGIE CRONICHEMARILENA MUGGIANUmarimugg@gmail.com36681057063668105706IL PROGETTO PREVEDE LA REALIZZAZIONE DI UNA PIATTAFORMA AMBULATORIALE PER UNA MIGLIORE INTEGRAZIONE TRA OSPEDALE E TERRITORIO, MIGLIORAMENTO DELL'ASSISTENZA EFFETTIVA E PERCEPITA DA PARTE DEI PAZIENTI CON MALATTIE CRONICO-DEGENERATIVE, CON PARTICOLARE RIFERIMENTO ALLO SCOMPENSO CARDIACO. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean ProjectPSO PatientSolutionOptimizerAurora Parodiaurora.parodi@unige.it34727529763472752976Il progetto nasce per l'ottimizzazione del percorso di terapia multidisciplinare del paziente psoriasico in adesione alla necessità della "personificazione" della cura dei pazienti che afferiscono al Centro Psoriasi della Clinica Dermatologica del Policlinico San Martino di Genova e in osservazione delle comorbidità organiche, sistemiche e psicologiche che caratterizzano in modo grave la patologia psoriasica. La natura stessa della malattia, piuttosto che la logistica dell'Ospedale (diviso in padiglioni spesso distanti tra di loro e disposti su una superficie di 35 ettari con 12 km di viali interni), l'afflusso crescente dei pazienti al centro Psoriasi (la prevalenza della malattia in Liguria si attesta intorno al 2,5%), la necessità di una gestione sempre più stringente delle risorse economiche e di tempo, hanno infatti reso necessario la realizzazione di un progetto che strutturi la presa in carico del paziente secondo una visione olistica e condivisa della cura.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaPiano di ripresa 2022 - Un progetto per la gestione delle sale operatorieElena Zanardinielena.zanardini@asst-garda.it33882956113388295611Il progetto prende avvio dall'esigenza di rispondere agli obiettivi regionali di recupero dei pazienti in lista d’attesa posticipati a causa delle ondate pandemiche dell’ultimo triennio, tramite un processo di efficientamento del percorso di programmazione chirurgica. Dall'analisi della situazione attuale è emerso un elemento di fondamentale rilievo: l'assenza di una governance aziendale del processo di programmazione dell'attività chirurgica sui tre presidi ospedalieri. Effettuata una valutazione dell'attuale processo di pianificazione, abbiamo costituito un comitato operativo di gestione delle sale operatorie e definito un modello settimanale di valutazione della programmazione chirurgica aziendale e uno strumento di programmazione mensile delle sale operatorie, che tenga conto della classe di priorità dei pazienti in lista d'attesa, per presidio e specialità, e dei tempi operatori. Seguirà una fase di analisi e monitoraggio dei risultati degli strumenti introdotti e del ruolo del software gestionale delle sale operatorie e l’introduzione di un braccialetto elettronico per il paziente in blocco operatorio.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean ProjectClinical Nurse Specialist and advanced practice in Wound Care: Management ed esiti clinico assistenziali correlatiCarlo Turcicarlo.turci@aslroma4.it33874535353387453535Le lesioni croniche hanno rappresentato negli ultimi venti anni un problema sanitario di notevole rilevanza, sia in ambito ospedaliero che territoriale. L’incremento costante dell’aspettativa di vita e il conseguente aumento della fragilità della popolazione esposta, in termini di comorbilità e deficit funzionali, predispone all’ insorgenza di Lesioni croniche, determinandone un accrescimento dell’incidenza e della prevalenza. È stato stimato che tra tutti i pazienti ricoverati in ambito ospedaliero o in carico ai servizi territoriali (Centro di Assistenza territoriale e Ambulatori Infermieristici che hanno sede nell’ambito dei Distretti Sanitari della ASL Roma 4), le lesioni croniche incidono per l’1-2%. È stato dimostrato, inoltre, che queste hanno un impatto negativo sulla qualità di vita delle persone, a causa del dolore, del dis-confort e del decadimento nella dimensione fisica e sociale. Infatti, le persone affette da lesioni croniche vanno incontro a restrizioni e limitazioni delle attività di vita quotidiana (ADL), e limitazioni nella sfera sociale. In relazione a tale criticità, gli infermieri specialisti in Wound Care possono rappresentare un elemento chiave nella gestione delle lesioni croniche (continuità assistenziale, presa in carico, trattamento e rendicontazione degli esiti). Considerato che il ruolo dell'infermiere specializzato per la cura delle ferite (Dutton et al., 2014; Jiménez-García et al., 2019), la necessità di continuità assistenziale (Mackavey, 2016; Rondas et al., 2015) e la centralità del paziente (Cornforth, 2013; Mackavey, 2016) rappresentano elementi essenziali per la gestione delle ferite croniche, gli esiti necessitano di essere documentati il più possibile. Lo scopo di questo progetto è quello di dimostrare che la presa in carico da parte dello Specialista Wound Care, può migliorare gli esiti clinico assistenziali quali: riepitelizzazione, basso tasso di abbandono del programma, esito positivo in merito alla palliazione inerente al dolore cronico, miglioramento significativo in risposta alla presa in carico. È stato condotto uno studio descrittivo su 121 utenti affetti da lesioni croniche di varia eziologia (da pressione, chirurgiche, vascolari e diabetiche). Sono stati riportati e osservati i primi risultati sugli effetti della presa in carico da parte di infermieri specialisti clinici, utilizzando uno specifico protocollo che ha valutato gli esiti oggetto dello studio. Lo studio è stato concluso per 121 pazienti, di questi il 58% sono uomini (n = 70) e il 42% (n= 51) donne, con un’età media di anni 73,24 (DS = 8,175), il 72,7 % vive con dei familiari o figure di supporto (n = 88) e il 27,3 vive da solo (n=33). In relazione all’attività dello Specialista Wound Care, sono stati rilevati i seguenti esiti: - 9,0 % (n= 14) hanno avuto un esito di completa riepitelizzazione; - 0,6 % (n= 1) abbandono del programma; - 3,8% (n= 6) hanno avuto esito positivo in merito alla palliazione inerente al dolore cronico; - 64,1% (n= 100) hanno ottenuto un miglioramento significativo in risposta alla presa in carico dello Specialista clinico Wound Care; - 0,6% (n= 1) preso in carico dall’ UDI. L’osservazione degli outcome nel periodo dello studio ha evidenziato un significativo miglioramento delle lesioni prese in carico. Il sistematico processo di rivalutazione da parte dello Specialista clinico in Wound Care, attraverso l’utilizzo di scale validate, si è rivelato efficace nel dimostrare l’evoluzione dello stato clinico nelle lesioni guidandone il processo di gestione e trattamento. Gli esiti clinico-assistenziali a governance dello Specialista Wound Care, si sono dimostrati di natura fortemente migliorativa per gli utenti affetti da lesioni croniche, in particolare, il 64,1% dei pazienti ha ottenuto un miglioramento clinico rispetto alla sua condizione iniziale. Tale processo, pertanto, dovrebbe essere ampliato in futuro, introducendo, da parte delle organizzazioni sanitarie, maggiori risorse destinate a tale ambito. Studi futuri, randomizzati e controllati, saranno necessari per dare maggiori risposte in merito all’effectivness. Non trovato Continuità ospedale territorio
Lean IdeaPROGETTO SPERIMENTALE EQUIPE ITINERANTE AMBULATORI DELLE PROFESSIONI SANITARIE E PUA DIFFUSOCarlo Turcicarlo.turci@aslroma4.it33874535353387453535Una buona assistenza basata sulla promozione della salute è alla base dello sviluppo sociale ed economico degli individui e, in questa area, l’assistenza erogata dalle professioni sanitarie del comparto, permette il contenimento dei costi e risultati reali in termini di salute come indicato nel PNRR (Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza) con l’indicazione all’apertura delle case di comunità, degli ospedali di comunità e l’attivazione dell’infermieristica di famiglia e comunità.Poiché le esigenze organizzative dell’ospedale per acuti impongono il massimo contenimento delle degenze (6), il sistema di cura extraospedaliera deve armonizzare le proprie offerte assistenziali con i nuovi bisogni legati alla cronicità, minimizzando il rischio di discontinuità delle cure e di errori gestionali (2) e prevedendo un’integrazione professionale orientata al servizio. Anche la transizione epidemiologica (2), fortemente determinata dai mutamenti demografici in corso, impone in modo ormai improrogabile il riorientamento dell’intera offerta assistenziale, volta non solo ad assicurare adeguate risposte agli eventi acuti o a subentranti instabilità cliniche correlate all’aumento della prevalenza e dell’incidenza di patologie cronico-degenerative, ma soprattutto a garantire efficaci strategie preventive e proattive. È’ necessario assicurare altresì l’attivazione di setting assistenziali che consentano di affrontare e gestire, in un’ottica di continuità delle cure, le problematiche di salute connesse agli esiti già manifesti della cronicità (1).Questo progetto ha lo scopo di proporre un modello organizzativo innovativo che porta il personale sanitario nei contesti di vita dei cittadini tramite l’attivazione di una equipe itinerante che garantisce prestazioni, relative ai profili delle professioni sanitarie e il PUA diffuso, presso gli ambulatori dei 5 comuni identificati per la sperimentazione (Ponzano, Riano, Torrita Tiberina, Filacciano, Civitella San Paolo, Sacrofano). Tale proposta rappresenta un elemento centrale del sistema delle cure primarie, perché consente il monitoraggio dei fattori di rischio nella popolazione e la gestione dei soggetti con patologie cronico degenerative, oltre a fornire risposte a bisogni socio-sanitari emergenti. Con questa modalità operativa viene predisposta una rete, a supporto delle reti già codificate sul territorio, che permette di prendere in carico la persona e la famiglia nelle situazioni di disagio.L’equipe delle professioni sanitarie itinerante e il PUA diffuso mirano a rafforzare l’accesso ai servizi sanitari, socio assistenziali e socio sanitari: • costituire una cerniera tra i servizi ospedalieri e territoriali; • garantire la presa in carico dei cittadini attraverso la continuità assistenziale tra ospedale e servizi sanitari territoriali; • fornire informazioni sociali e sanitarie; • garantire risposte appropriate ai bisogni di assistenza della popolazione attraverso l’uso di metodologie, strumenti valutativi e la definizione di percorsi assistenziali integrati; • valorizzare il ruolo dei professionisti sanitari sul territorio; • consentire un risparmio economico e di tempo ai cittadini utenti; • migliorare l’accessibilità e la fruibilità da parte dei cittadini dei servizi sanitari e delle prestazioni di assistenza sanitaria primaria (livello di primary care), anche in stretta collaborazione funzionale con il Punto Unico di Accesso Sociosanitario (PUA); • promuovere nelle persone i processi di autocura (self care), anche al fine di realizzare una partecipazione attiva e consapevole alle scelte di natura assistenziale (Empowerment del Cittadino); • promuovere l’attività di prevenzione ed educazione alla salute. La proposta progettuale, nata in via sperimentale, mira a costituire l’equipe itinerante delle professioni sanitarie e il PUA Diffuso presso i comuni di Ponzano Romano, Riano, Torrita Tiberina, Filacciano, Civitella San Paolo, Sacrofano del Distretto 4. Tale progetto ha durata sperimentale di mesi 3, rinnovabile in base al numero di utenti che si rivolgono al servizio e misurabile tramite gli indicatori.Negli Ambulatori delle professioni sanitarie si garantiscono le seguenti attività: 1. monitoraggio dei fattori di rischio in collaborazione con il MMG e l’IFeC, 2. informazione ed educazione sanitaria, 3. orientamento all'utilizzo appropriato e razionale dei servizi sanitari, socio sanitari e assistenziali offerti, 4. semplificazione dei passaggi burocratici e amministrativi fornendo la risposta congrua all’utente (PUA), 5. follow up, 6. educazione alla mobilizzazione, 7. educazione alimentare e dietoterapia, 8. motivazione a corretti stili di vita, 9. vaccinazioni 1 volta al mese, 10. esecuzione di test di screening: neoplasia del colon retto, neoplasia della cervice uterina, neoplasia della mammella (punto di accoglienza delle richieste e gestione delle donne durante lo screening sul camper) 11. tutte le prestazioni infermieristiche ambulatoriali: prelievi, terapie ev, terapie i.m, terapie s.c, educazione terapeutica, ECG in telemedicina, Spirometria in telemedicina, misurazione della glicemia capillare e del colesterolo, medicazioni semplici e avanzate (previa consulenza dello specialist in Woud care o su indicazione del MMG), mantoux, rimozione punti di sutura, irrigazione ferite, rimozione e/o reinserimento del catetere vescicale, incanulamento di vena periferica, gestione del catetere vascolare, controllo parametri, fasciatura semplice, bendaggio elastico, ecc 12. tutte le prestazioni ostetriche ambulatoriali: visite ginecologiche, pap test, monitoraggio della donna in gravidanza, monitoraggio del battito fetale, educazione alla donna in gravidanza e nei periodi di passaggio (menopausa), educazione alla gestione della contraccezione, prevenzione e trattamento delle disfunzioni del pavimento pelvico Le prestazioni possono essere rese sia per accesso diretto che su appuntamento, previa prescrizione del MMG. Al fine di pianificare correttamente gli appuntamenti si rende necessario l’apertura delle relative agende CUP per ogni ambulatorio comunale. Tutte le prestazioni eseguite devono essere registrate al CUP. Da marzo 2022 ad oggi nei cinque comuni, negli ambulatori di prossimità, sono stati svolti n. 407 prelievi, n. 94 rilevazioni di parametri vitali e 26 prestazioni infermieristiche quali: posizionamento e rimozione holter pressorio, medicazioni, rimozione di punti di sutura, educazione sanitaria. Non trovato Altri
Lean IdeaRimettiLEANordineSOO-kyung StrambiS.STRAMBI@AO-PISA.TOSCANA.IT34754739243475473924Con l’avvento della pandemia Covid, l’organizzazione ambulatoriale è diventata una sfida sempre più complessa. Dovendo rispettare i distanziamenti spaziali e temporali, le liste di attesa sono allungate e l’organizzazione dei depositi ha acquisito sempre più importanza, perché è sorta una maggiore necessità di avere una pronta reperibilità dei materiali. Per risolvere queste problematiche abbiamo quindi cercato di affrontarla attraverso la metodologia LEAN. Stiamo monitorando i consumi settimanali, al fine di avere una stima più precisa del materiale necessario per l’attività e sugli ordini, abbattendo così gli esuberi e la giacenze scadute. Oltre agli strumenti Lean utilizzati nella gestione dei magazzini abbiamo creato un file excel, che produce in tempo reale gli ordini dei prodotti sotto giacenza minima, calcolata in funzione dei consumi effettivi e tempo di approvvigionamento medio dei singoli prodotti. Non trovato Altri
Lean IdeaOrdinare E RiordinareVeronica Pappalardoveronica.pappalardo@ausl.re.it0522 86 02 68 / 0522 86 02 71 0522 86 02 68 / 0522 86 02 71 Questo progetto nasce per dare risposta concreta alle criticità emerse durante l’esperienza sul campo. L’esigenza è quella di creare un nuovo assetto riguardo la gestione del processo di approvvigionamento dei dispositivi medici, al fine di ottimizzare i tempi e fornire una logistica comune. Attraverso la metodologia Lean e al suo approccio pratico costituito dal Visual Management, sarà possibile migliorare tutte le fasi del processo prima menzionato, con conseguente riduzione di sprechi in termini di risorse, tempo, energia e fatica. Un processo concertato in cui tutti seguono in modo pedissequo le stesse direttive al fine di standardizzare le procedure di ripristino dispositivi e conseguente stoccaggio. Tutto ciò comporterà un’ottimale gestione delle giacenze garantendo i presidi necessari per l’attività chirurgica. Non trovato Altri
Lean IdeaRimettiLEANordineSOO-kyung StrambiS.STRAMBI@AO-PISA.TOSCANA.IT34754739243475473924Con l’avvento della pandemia Covid, l’organizzazione ambulatoriale è diventata una sfida sempre più complessa. Dovendo rispettare i distanziamenti spaziali e temporali, le liste di attesa sono allungate e l’organizzazione dei depositi ha acquisito sempre più importanza, perché è sorta una maggiore necessità di avere una pronta reperibilità dei materiali. Per risolvere queste problematiche abbiamo quindi cercato di affrontarla attraverso la metodologia LEAN. Stiamo monitorando i consumi settimanali, al fine di avere una stima più precisa del materiale necessario per l’attività e sugli ordini, abbattendo così gli esuberi e la giacenze scadute. Oltre agli strumenti Lean utilizzati nella gestione dei magazzini abbiamo creato un file excel, che produce in tempo reale gli ordini dei prodotti sotto giacenza minima, calcolata in funzione dei consumi effettivi e tempo di approvvigionamento medio dei singoli prodotti. Non trovato Altri
Lean ProjectLean Comunication. C’è un tutorial per tutto! Followers: 100%TRSMRosellinianto.rosellini72@gmail.com34873161613487316161Il presente progetto è stato realizzato in A.O.U.P. nella S.D. Lab. di Emodinamica che si occupa delle attività di diagnostica angiografica e di interventistica cardiaca e del distretto coronarico, carotideo, renale ed iliaco-femorale; in regime di elezione e d’urgenza. Le sale della S.D. sono al Centro della rete per l’Infarto della Provincia di Pisa. Le criticità rilevate sono state: Gestione delle apparecchiature elettromedicali per le manutenzioni (SW AT2.0 - ESTAR), la loro condivisione tra Radiologia Interventistica ed Emodinamica e la formazione per l’utilizzo degli angiografi di nuova e vecchia generazione. Obiettivi: Corsi di formazione dei TSRM nell’utilizzo degli iniettori Acist (Radiol. interventistica – Dipartimento CTV) e dei TSRM del DTCV coinvolto nell’ utilizzo degli iniettori Medrad Avanta: realizzazione entro 6 mesi - 100 % personale formato entro Dic. 2022. Formazione del personale da parte dell’UO Tecnologie sanitarie per la gestione delle richieste di intervento (KPI: Dic.2022). Rendere il passaggio di informazioni tra AOUP /Estar e Ge snello (KPI: Sett. 2022). Implementazione SW AT 2.0 Metis (Dic. 2022). Non trovato Altri
Lean Idea“FREE Health” - Tele Medicina PenitenziariaGIROLAMA DE GENNAROgirolama.degennaro@aslfg.it32802714893280271489Assicurare l’accesso alle cure nell’ambito della Medicina Penitenziaria risulta particolarmente difficile a causa della tipologia di setting assistenziale e del sovraffollamento delle strutture. Al fine di ridurre le disuguaglianze sanitarie e facilitare l’accesso alle prestazioni specialistiche alla popolazione carceraria è necessario adottare modelli organizzativi strutturati con metodologia LEAN Management, in modo da fornire cure di qualità, eliminando i tempi non a valore e conseguire un'efficace integrazione con i servizi sanitari ospedalieri e distrettuali, senza la necessità di trasferire la persona detenuta presso tali strutture. La ASL di Foggia ha già adottato modelli organizzativi innovativi per la presa in carico delle cronicità con il supporto della telemedicina, in particolare nei contesti geomorfologici complessi, quali le Isole Tremiti, il Gargano e i Monti Dauni con il telemonitoraggio continuo e la supervisione della Centrale Operativa Territoriale (C.O.T.) che svolge anche la funzione di centrale di telemedicina. Tale modello organizzativo adottato si è presentato estremamente flessibile ad ogni tipologia di setting assistenziale, compreso quello della medicina penitenziaria. L’utilizzo di tecnologie I.C.T. permette di erogare prestazioni sanitarie (esami specialistici cardiologici, pneumologici e incontri a distanza tra pazienti e operatori sanitari), riducendo i costi diretti, indiretti e sociali inerenti alla pratica clinica abituale e facilitando l’accesso alle cure delle persone detenute negli Istituti Penitenziari. L’erogazione di esami diagnostici, quali ad esempio cardiologici quali holter ECG e holter pressori, all’esterno degli Istituti Penitenziari, è un fattore critico per motivazioni economiche (costi di trasferimento), organizzative (carenza di personale della polizia penitenziaria), di sicurezza o questioni di tutela della dignità delle persone, come nel caso dei detenuti quando vengono trasferiti, nelle strutture sanitarie distrettuali o ospedaliere, ammanettati e sotto custodia. Il progetto denominato “FREE Health” si articola in tre diversi settori, in cui sono state rilevate le maggiori criticità, in quanto alcuni esami diagnostici e visite specialistiche (Psichiatria, Pneumologia e Cardiologia) sono prevalentemente erogati all’esterno delle Case Circondariali con tempi d'attesa molto lunghi. Un primo approccio per migliorare l’erogazione di tali prestazioni sanitarie è l’analisi dei processi attraverso il “pensiero snello”. In questo progetto sono stati applicati i principali principi e strumenti del Lean Thinking al fine di eliminare gli sprechi nel processo di erogazione delle visite specialistiche di controllo e di alcuni esami diagnostici cardiologici e pneumologici (i cosiddetti “muda” secondo la teoria Lean), ovvero individuando, comprendendo e riducendo l'incidenza di quelle attività o passaggi di processo che non creano valore nella percezione del cliente. Il progetto sarà attuato all’interno delle Case Circondariali di Foggia, Lucera e San Severo. I principi applicativi dell'approccio Lean seguiti in questo progetto sono i seguenti: 1. Valore: identificare il valore del processo e le fonti degli sprechi; 2. Value stream: mappare il flusso del valore attraverso la descrizione del processo; 3. Flusso: far fluire il valore attraverso le fasi del processo; 4. Tirare: fare tirare il flusso dal cliente; 5. Perfezione: continuare a migliorare per perseguire la perfezione (ovvero la totale assenza di sprechi). Questi cinque principi rappresentano gli elementi base per un'efficace implementazione di un progetto Lean. In questo studio, ciascuno di questi principi è stato adottato in diverse fasi del progetto e attraverso diversi strumenti gestionali, come descritto nei paragrafi seguenti. L’obiettivo generale che il progetto si prefigge è l’informatizzazione di parte dei processi assistenziali all’interno delle strutture penitenziaria della Provincia di Foggia attraverso l’utilizzo della telemedicina in ogni sua accezione. Gli obiettivi specifici sono: 1. Facilitare l’accesso della persona detenute nelle Case Circondariali della Provincia di Foggia ai servizi sanitari mediante l’ammodernamento delle tecnologie sanitarie supportate da sistemi I.C.T. e telemedicina; 2. Implementare l’utilizzo delle tecnologie ICT anche mediante l’utilizzo di telediagnosi, teleconsulto e televisite al fine di ridurre i trasferimenti dei detenuti all’esterno degli istituti penitenziari; 3. Attivazione Tele Psichiatria, con aumento delle visite di controllo e in urgenza 10%: a. Televisita di controllo Psichiatrica; b. Teleconsulenza; 4. Attivazione Tele Cardiologia, con abbattimento del 10% delle visite extra murarie e 100% degli esami Holter ECG e Holter pressorio: a. Televisita di controllo Cardiologica; b. Teleconsulenza; c. Holter Pressorio; d. Holter ECG. 5. Attivazione Tele Pneumologia, con abbattimento del 30% delle visite extra murarie: a. Televisita di controllo Pneumologica; b. Teleconsulenza; c. Spirometria. 6. Implementare la presa in carico delle persone detenute affette da cronicità al fine di ridurre il ricorso improprio al ricovero ospedaliero; 7. Adozione di modelli organizzativi che favoriscano l’integrazione fra i servizi intra ed extra murari delle strutture penitenziarie; Successivamente, attraverso l'approccio Lean sono state identificate le attività che compongono il percorso complessivo di cura del paziente nello stato attuale al fine di esaminare il processo di erogazione delle prestazioni e identificare gli aspetti critici classificando le attività di processo in “a valore aggiunto” e “non a valore aggiunto”. Lo strumento Lean fondamentale che è stato adottato in questa fase è la Value Stream Map (VSM). L'uso del VSM, nella fase TO BE, ha aiutato a identificare gli sprechi ed i problemi nel processo di consultazione ed è servito come base per proporre strategie di miglioramento. La metodologia utilizzata per identificare le cause della difficoltà di accesso ad alcune prestazioni sanitarie da parte della popolazione carcerarie è il diagramma di Ishikawa. Tale strumento è la rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause ed è il primo passo per risolvere un problema. Dopo l’identificazione del modello organizzativo innovativo, necessario per raggiungere gli obiettivi prefissati, è stata effettuata una previsione di modifica del processo assistenziale con la riduzione di quei delle attività “non a valore” e che producono sprechi di tempo, risorse umane e risorse economiche. Sempre attraverso l’utilizzo della VSM, nella fase AS IS, è stato rappresentato il nuovo processo assistenziale in cui sono stati eliminati i MUDA.Non trovato Home e digital care
Lean IdeaProgetto FabLab OrthoDigital: Servizi di telemedicina per l’odontoiatria pubblica infantile nelle aree interne e montane.Cesare Marianorthodigital@libero.it33984322623398432262Progetto OrthoDigital mira a sviluppare e validare un Protocollo tecnico operativo scalabile e replicabile volto a fornire servizi di telemedicina a supporto delle ASL per consentire nelle aree interne, montane e geograficamente svantaggiate l’ erogazione dei servizi di odontoiatria infantile e di comunità previsti dai Livelli Essenziali di Assistenza (LEA 2017 All. 4/c). Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean IdeaDa Lean Lab a Green Lab: reeingeneering del Laboratorio di Patologia clinicaGiuseppe Fallitigiuseppefalliti@aopapardo.it3289233370 - 09039935053289233370 - 0903993505Spazi non razionali, diminuzione Personale, strumenti obsoleti, tempi lunghi refertazione hanno suggerito necessità di reingegnerizzare la Patologia Clinica, migliorando condizioni lavorative degli Operatori, ottimizzando interazione con il M.C.A.U. per Urgenze. Dopo analisi processi è stato implementato piano a step che ha previsto: a) progettazione delle soluzioni logistico-strumentali; b) stesura capitolati di gara service, acquisizione delle soluzioni; c) creazione open space; d) acquisizione strumenti ecosostenibili per risparmio acqua, energia e rifiuti speciali: e) verifica dei risultati conseguiti: f) progettazione soluzioni di Posta pneumatica a singola provetta e Camera fredda; g) stesura capitolati di ulteriore gara service. Obiettivi del progetto sono: 1) ottimizzazione dei percorsi interni ed esterni; 2) razionalizzazione degli spazi; 3) consolidamento ed integrazione dei test; 4) risparmio energetico; 5) riduzione tempi di risposta; 6) valore al Paziente. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA CAREGGI[your-subject]MARIA TERESA MECHImechimt@aou-careggi.toscana.it32965077323296507732Non trovato
Lean IdeaLEAN…FEZIONI CORRELATE ALL’ASSISTENZA. PROGETTIAMO IL CAMBIAMENTO CULTURALE: STRATEGY, PROCESS, LEAN TOOLS E PEOPLEMARIA GIUSEPPINA MALUCCIOmariagiuseppina.maluccio@asl.taranto.it32742972873274297287Con la nomina del nuovo Gruppo Operativo delle ICA ed il supporto del Lean Team, è stata condotta un’indagine preliminare per verificare quale attività necessitassero di interventi, quali fossero a valore e quali, invece, fossero gli errori o le mancate implementazioni (sprechi, Muda) nelle attività da rimettere a valore. I risultati di tale indagine hanno fatto emergere che la comunicazione è un elemento critico della prevenzione delle ICA da mettere a valore con interventi immediati (comunicazione direzionale, quindi, emanazione e revisione di procedure e protocolli, e comunicazione all’interno dei reparti, coinvolgendo pazienti, familiari, caregiver e tutti gli attori non sanitari impegnati nel processo di assistenza). L’indagine preliminare, volta a comprendere la Situazione Attuale e le Cause Radice, si è svolta con due interventi e momenti di lavoro: - Focus Group con Direttori e Coordinatori - Gemba Walk direttamente nelle degenze, coinvolgendo personale, pazienti e caregivers (cuncurrent engineering), per capire quali criticità emergessero attraverso i “loro occhi”, le loro esperienze quotidiane e le loro competenze (ad esempio, spazi ridotti per isolamento, aggiornamento procedure, riapertura alle visite, comunicazioni più immediate su misure di isolamento e riorganizzazione delle postazioni di lavoro) e per “far entrare”, fino al letto del paziente, la cultura della sicurezza nella prevenzione delle ICA. Procedendo step by step, nella fase operativa, è stata avviata immediatamente la revisione delle procedure ed è stato implementato un progetto per realizzare un sistema di codici colore direttamente riconducibili a tipo di isolamento e relativi comportamenti da adottare, nell’ambito delle misure di miglioramento di una comunicazione efficace ed immediata. Il ring scelto per la fase operativa è stata la S.C. di Medicina e l’isolamento da contatto. Le principali attività non a valore (cause radice) rilevate sono state: - necessità di aggiornamento delle procedure o non sufficiente conoscenza delle stesse o del sito aziendale dal quale scaricarle o della password per accedere - non sufficiente comunicazione con gli operatori esterni al reparto (consulenti, fisioterapisti, ecc.) sulle misure previste nell’isolamento da contatto - non sufficiente comunicazione con i pazienti ed i familiari, la cui compliance, nell’isolamento da contatto, è fondamentale per limitare la trasmissione - percorso per l’immediata comunicazione dei microrganismi alert Le attività messe da subito a valore sono state: - creazione di una cartella condivisa in rete, per l’accesso facilitato alla raccolta documentale - elaborazione di un sistema di codice colori e flow-chart per l’immediata comprensione su tipo di isolamento e relative precauzioni, attraverso una comunicazione visiva, immediata, da apporre su custodia della cartella clinica, ingresso stanza, testaletto, medicherie -promozione della cultura della sicurezza nelle ICA, con programmi di formazione e informazione continua (corsi, news letters, indirizzo e-mail dedicato) - revisione delle procedure - “far entrare” in reparto la cultura della prevenzione, la condivisione di obiettivi e la predisposizione al cambiamento nei comportamenti che può contribuire al miglioramento continuo e alla prevenzione delle ICA, affinchè ogni contributo del singolo sia visto come elemento di un insieme e supporto alla strategia complessiva. Alla prima valutazione, dopo due mesi, c’è stata una riduzione del 50% delle ICA con isolamento da contatto. Alla rivalutazione, nei successivi due mesi, c’è stato una riduzione del trend positivo, per cui è stato necessario rivalutare il processo (creative thinking) ed ampliare il concetto di sicurezza dai pazienti agli operatori e pensare a strumenti mutuati dalla Psicologia del Lavoro per rafforzare il coinvolgimento del personale nella sicurezza non solo dei pazienti, ma anche degli operatori stessi nei confronti delle ICA, rafforzando relazioni, condivisione di finalità e obiettivi, esortazione all’impegno e “lavorando” sull’esempio positivo o apprendimento per esposizione, concetto base della metodologia nota come Behavior Based Safety B-BS. La successiva valutazione è prevista per fine anno. Gli obiettivi ed i risultati attesi a seguito dell'implementazione di questo progetto e degli interventi già attivati e da attivare, sono molteplici e riguardano diversi stakeholders. Innanzitutto bisogna rispondere ai bisogni di salute e sicurezza dei pazienti ma anche ai loro bisogni sociali ed economici di veloce ripresa della vita quotidiana e dell'attività lavorativa su cui un'ICA può incidere negativamente (allungamento giornate di degenza, complicanze, disabilità, ecc.). Negli obiettivi vanno considerati anche i bisogni di sicurezza degli stessi operatori, in quanto le ICA possono colpire anche il personale che è a contatto con i pazienti. Non di meno, sono importanti obiettivi economici espressi dalle Direzioni strategiche in termini di spese sanitarie, assicurative e di contenziosi, nonchè l'immagine di efficienza dell'intera azienda. Negli obiettivi prefissati sono stati considerati anche quelli c.d. ad effetto WOW o delighters, cioè esportare la cultura della sicurezza e della prevenzione delle ICA dall'ospedale alla casa dei pazienti (si parla, appunto, di infezioni correlate all'assistenza, compresa quella domiciliare). In conclusione, le attività sono state condotte attraverso Lean Process e Tools, ma soprattutto lavorando sulla componente People ed in isorisorse. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaLEAN…FEZIONI CORRELATE ALL’ASSISTENZA. PROGETTIAMO IL CAMBIAMENTO CULTURALE: STRATEGY, PROCESS, LEAN TOOLS E PEOPLEMARIA GIUSEPPINA MALUCCIOmariagiuseppina.maluccio@asl.taranto.it32742972873274297287Con la nomina del nuovo Gruppo Operativo delle ICA ed il supporto del Lean Team, è stata condotta un’indagine preliminare per verificare quale attività necessitassero di interventi, quali fossero a valore e quali, invece, fossero gli errori o le mancate implementazioni (sprechi, Muda) nelle attività da rimettere a valore. I risultati di tale indagine hanno fatto emergere che la comunicazione è un elemento critico della prevenzione delle ICA da mettere a valore con interventi immediati (comunicazione direzionale, quindi, emanazione e revisione di procedure e protocolli, e comunicazione all’interno dei reparti, coinvolgendo pazienti, familiari, caregiver e tutti gli attori non sanitari impegnati nel processo di assistenza). L’indagine preliminare, volta a comprendere la Situazione Attuale e le Cause Radice, si è svolta con due interventi e momenti di lavoro: - Focus Group con Direttori e Coordinatori - Gemba Walk direttamente nelle degenze, coinvolgendo personale, pazienti e caregivers (cuncurrent engineering), per capire quali criticità emergessero attraverso i “loro occhi”, le loro esperienze quotidiane e le loro competenze (ad esempio, spazi ridotti per isolamento, aggiornamento procedure, riapertura alle visite, comunicazioni più immediate su misure di isolamento e riorganizzazione delle postazioni di lavoro) e per “far entrare”, fino al letto del paziente, la cultura della sicurezza nella prevenzione delle ICA. Procedendo step by step, nella fase operativa, è stata avviata immediatamente la revisione delle procedure ed è stato implementato un progetto per realizzare un sistema di codici colore direttamente riconducibili a tipo di isolamento e relativi comportamenti da adottare, nell’ambito delle misure di miglioramento di una comunicazione efficace ed immediata. Il ring scelto per la fase operativa è stata la S.C. di Medicina e l’isolamento da contatto. Le principali attività non a valore (cause radice) rilevate sono state: - necessità di aggiornamento delle procedure o non sufficiente conoscenza delle stesse o del sito aziendale dal quale scaricarle o della password per accedere - non sufficiente comunicazione con gli operatori esterni al reparto (consulenti, fisioterapisti, ecc.) sulle misure previste nell’isolamento da contatto - non sufficiente comunicazione con i pazienti ed i familiari, la cui compliance, nell’isolamento da contatto, è fondamentale per limitare la trasmissione - percorso per l’immediata comunicazione dei microrganismi alert Le attività messe da subito a valore sono state: - creazione di una cartella condivisa in rete, per l’accesso facilitato alla raccolta documentale - elaborazione di un sistema di codice colori e flow-chart per l’immediata comprensione su tipo di isolamento e relative precauzioni, attraverso una comunicazione visiva, immediata, da apporre su custodia della cartella clinica, ingresso stanza, testaletto, medicherie -promozione della cultura della sicurezza nelle ICA, con programmi di formazione e informazione continua (corsi, news letters, indirizzo e-mail dedicato) - revisione delle procedure - “far entrare” in reparto la cultura della prevenzione, la condivisione di obiettivi e la predisposizione al cambiamento nei comportamenti che può contribuire al miglioramento continuo e alla prevenzione delle ICA, affinchè ogni contributo del singolo sia visto come elemento di un insieme e supporto alla strategia complessiva. Alla prima valutazione, dopo due mesi, c’è stata una riduzione del 50% delle ICA con isolamento da contatto. Alla rivalutazione, nei successivi due mesi, c’è stato una riduzione del trend positivo, per cui è stato necessario rivalutare il processo (creative thinking) ed ampliare il concetto di sicurezza dai pazienti agli operatori e pensare a strumenti mutuati dalla Psicologia del Lavoro per rafforzare il coinvolgimento del personale nella sicurezza non solo dei pazienti, ma anche degli operatori stessi nei confronti delle ICA, rafforzando relazioni, condivisione di finalità e obiettivi, esortazione all’impegno e “lavorando” sull’esempio positivo o apprendimento per esposizione, concetto base della metodologia nota come Behavior Based Safety B-BS. La successiva valutazione è prevista per fine anno. Gli obiettivi ed i risultati attesi a seguito dell'implementazione di questo progetto e degli interventi già attivati e da attivare, sono molteplici e riguardano diversi stakeholders. Innanzitutto bisogna rispondere ai bisogni di salute e sicurezza dei pazienti ma anche ai loro bisogni sociali ed economici di veloce ripresa della vita quotidiana e dell'attività lavorativa su cui un'ICA può incidere negativamente (allungamento giornate di degenza, complicanze, disabilità, ecc.). Negli obiettivi vanno considerati anche i bisogni di sicurezza degli stessi operatori, in quanto le ICA possono colpire anche il personale che è a contatto con i pazienti. Non di meno, sono importanti obiettivi economici espressi dalle Direzioni strategiche in termini di spese sanitarie, assicurative e di contenziosi, nonchè l'immagine di efficienza dell'intera azienda. Negli obiettivi prefissati sono stati considerati anche quelli c.d. ad effetto WOW o delighters, cioè esportare la cultura della sicurezza e della prevenzione delle ICA dall'ospedale alla casa dei pazienti (si parla, appunto, di infezioni correlate all'assistenza, compresa quella domiciliare). In conclusione, le attività sono state condotte attraverso Lean Process e Tools, ma soprattutto lavorando sulla componente People ed in isorisorse. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaLEAN…FEZIONI CORRELATE ALL’ASSISTENZA. PROGETTIAMO IL CAMBIAMENTO CULTURALE: STRATEGY, PROCESS, LEAN TOOLS E PEOPLEMARIA GIUSEPPINA MALUCCIOmariagiuseppina.maluccio@asl.taranto.it32742972873274297287Con la nomina del nuovo Gruppo Operativo delle ICA ed il supporto del Lean Team, è stata condotta un’indagine preliminare per verificare quale attività necessitassero di interventi, quali fossero a valore e quali, invece, fossero gli errori o le mancate implementazioni (sprechi, Muda) nelle attività da rimettere a valore. I risultati di tale indagine hanno fatto emergere che la comunicazione è un elemento critico della prevenzione delle ICA da mettere a valore con interventi immediati (comunicazione direzionale, quindi, emanazione e revisione di procedure e protocolli, e comunicazione all’interno dei reparti, coinvolgendo pazienti, familiari, caregiver e tutti gli attori non sanitari impegnati nel processo di assistenza). L’indagine preliminare, volta a comprendere la Situazione Attuale e le Cause Radice, si è svolta con due interventi e momenti di lavoro: - Focus Group con Direttori e Coordinatori - Gemba Walk direttamente nelle degenze, coinvolgendo personale, pazienti e caregivers (cuncurrent engineering), per capire quali criticità emergessero attraverso i “loro occhi”, le loro esperienze quotidiane e le loro competenze (ad esempio, spazi ridotti per isolamento, aggiornamento procedure, riapertura alle visite, comunicazioni più immediate su misure di isolamento e riorganizzazione delle postazioni di lavoro) e per “far entrare”, fino al letto del paziente, la cultura della sicurezza nella prevenzione delle ICA. Procedendo step by step, nella fase operativa, è stata avviata immediatamente la revisione delle procedure ed è stato implementato un progetto per realizzare un sistema di codici colore direttamente riconducibili a tipo di isolamento e relativi comportamenti da adottare, nell’ambito delle misure di miglioramento di una comunicazione efficace ed immediata. Il ring scelto per la fase operativa è stata la S.C. di Medicina e l’isolamento da contatto. Le principali attività non a valore (cause radice) rilevate sono state: - necessità di aggiornamento delle procedure o non sufficiente conoscenza delle stesse o del sito aziendale dal quale scaricarle o della password per accedere - non sufficiente comunicazione con gli operatori esterni al reparto (consulenti, fisioterapisti, ecc.) sulle misure previste nell’isolamento da contatto - non sufficiente comunicazione con i pazienti ed i familiari, la cui compliance, nell’isolamento da contatto, è fondamentale per limitare la trasmissione - percorso per l’immediata comunicazione dei microrganismi alert Le attività messe da subito a valore sono state: - creazione di una cartella condivisa in rete, per l’accesso facilitato alla raccolta documentale - elaborazione di un sistema di codice colori e flow-chart per l’immediata comprensione su tipo di isolamento e relative precauzioni, attraverso una comunicazione visiva, immediata, da apporre su custodia della cartella clinica, ingresso stanza, testaletto, medicherie -promozione della cultura della sicurezza nelle ICA, con programmi di formazione e informazione continua (corsi, news letters, indirizzo e-mail dedicato) - revisione delle procedure - “far entrare” in reparto la cultura della prevenzione, la condivisione di obiettivi e la predisposizione al cambiamento nei comportamenti che può contribuire al miglioramento continuo e alla prevenzione delle ICA, affinchè ogni contributo del singolo sia visto come elemento di un insieme e supporto alla strategia complessiva. Alla prima valutazione, dopo due mesi, c’è stata una riduzione del 50% delle ICA con isolamento da contatto. Alla rivalutazione, nei successivi due mesi, c’è stato una riduzione del trend positivo, per cui è stato necessario rivalutare il processo (creative thinking) ed ampliare il concetto di sicurezza dai pazienti agli operatori e pensare a strumenti mutuati dalla Psicologia del Lavoro per rafforzare il coinvolgimento del personale nella sicurezza non solo dei pazienti, ma anche degli operatori stessi nei confronti delle ICA, rafforzando relazioni, condivisione di finalità e obiettivi, esortazione all’impegno e “lavorando” sull’esempio positivo o apprendimento per esposizione, concetto base della metodologia nota come Behavior Based Safety B-BS. La successiva valutazione è prevista per fine anno. Gli obiettivi ed i risultati attesi a seguito dell'implementazione di questo progetto e degli interventi già attivati e da attivare, sono molteplici e riguardano diversi stakeholders. Innanzitutto bisogna rispondere ai bisogni di salute e sicurezza dei pazienti ma anche ai loro bisogni sociali ed economici di veloce ripresa della vita quotidiana e dell'attività lavorativa su cui un'ICA può incidere negativamente (allungamento giornate di degenza, complicanze, disabilità, ecc.). Negli obiettivi vanno considerati anche i bisogni di sicurezza degli stessi operatori, in quanto le ICA possono colpire anche il personale che è a contatto con i pazienti. Non di meno, sono importanti obiettivi economici espressi dalle Direzioni strategiche in termini di spese sanitarie, assicurative e di contenziosi, nonchè l'immagine di efficienza dell'intera azienda. Negli obiettivi prefissati sono stati considerati anche quelli c.d. ad effetto WOW o delighters, cioè esportare la cultura della sicurezza e della prevenzione delle ICA dall'ospedale alla casa dei pazienti (si parla, appunto, di infezioni correlate all'assistenza, compresa quella domiciliare). In conclusione, le attività sono state condotte attraverso Lean Process e Tools, ma soprattutto lavorando sulla componente People ed in isorisorse. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaDa Lean Lab a Green Lab: reeingeneering del Laboratorio di Patologia clinicaGiuseppe Fallitigiuseppefalliti@aopapardo.it0903993505 - 32892333700903993505 - 3289233370Spazi non razionali, diminuzione Personale, strumenti obsoleti, tempi lunghi refertazione hanno suggerito necessità di reingegnerizzare la Patologia Clinica, migliorando condizioni lavorative degli Operatori, ottimizzando interazione con il M.C.A.U. per Urgenze. Dopo analisi processi è stato implementato piano a step che ha previsto: a) progettazione delle soluzioni logistico-strumentali; b) stesura capitolati di gara service, acquisizione delle soluzioni; c) creazione open space; d) acquisizione strumenti ecosostenibili per risparmio acqua, energia e rifiuti speciali: e) verifica dei risultati conseguiti: f) progettazione soluzioni di Posta pneumatica a singola provetta e Camera fredda; g) stesura capitolati di ulteriore gara service. Obiettivi del progetto sono: 1) ottimizzazione dei percorsi interni ed esterni; 2) razionalizzazione degli spazi; 3) consolidamento ed integrazione dei test; 4) risparmio energetico; 5) riduzione tempi di risposta; 6) valore al Paziente.Non trovato Percorsi emergenza urgenza
VBHC[your-subject]Maurizio Grecomgreco@asl4.liguria.it32819372753281937275Non trovato
Lean IdeaSOS TOURIST MEDICAL CENTER - Sanità Smart & Lean per i TuristiMAURIZIO BATTELLIMAURIZIOBATTELLI@SOSTOURISTMEDICALCENTER.COM+393482642741+393482642741SOS TOURIST MEDICAL CENTER è un progetto realizzato in ottica lean per sviluppare una modalità di gestione delle urgenze sanitarie dei turisti in modo efficace ed efficiente. Progettata e avviata nel mese di maggio 2022 ha avuto successivamente la sua prima stagione turistica test con ottimi risultati sia in termini di miglioramento veloce dei processi che di soddisfazione dei pazienti. Una precisa mappatura dei processi, una forte attenzione alle necessità del paziente turista unita all'applicazione delle metodologie operative lean hanno permesso a SOS TOURIST MEDICAL CENTER di diventare un punto di riferimento territoriale di eccellenza. Quattro gli aspetti rilevanti: adeguata selezione dei medici, marketing e comunicazione smart, processi lean e attenzione alle recensioni dei pazienti. Una prima stagione con ottimi risultati anche economici ci permette di vedere futuro interessante sempre basato sul miglioramento continuo.Non trovato Altri
Lean ProjectLean-paziente in prericoveroGiulia Gorettigiulia.goretti@humanitas.it02822423610282242361L’obiettivo del progetto è ottimizzare il percorso di prericovero, riducendo le attese, migliorando la patient satisfaction, definendo percorsi a valore per i pazienti e riducendo gli sprechi per l’organizzazione. I dati su oltre 60.000 pazienti dimostrano un miglioramento dall’indice di flusso dal 3.11 a 1.61 e un trend in aumento della soddisfazione dei pazienti. Risultati ottenuti grazie all’identificazione del valore, alla riduzione degli sprechi, alla logica pull, a strumenti innovativi, a un flusso continuo e un sistema di governance. Oltre 16 gruppi multidisciplinari hanno lavorato per rendere studiare e implementare le azioni di miglioramento. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectOTTIMIZZAZIONE PERCORSO PAZIENTE CON SCOMPENSO CARDIACO PORTARE MEDICAL DEVICE E MONITORAGGIO REMOTO ATTIVOPaolo Di Donnapaolo.didonna@hsanmartimo.it33386905873338690587Il progetto ha come obiettivo l’ottimizzazione del percorso assistenziale del paziente con scompenso cardiaco portatore di medical device con monitoraggio remoto attivo. L’attivazione del monitoraggio remoto ha come finalità principale quella di incrementare gli esiti di salute del paziente permettendo un accesso tempestivo alle cure, riducendo gli accessi inappropriati in ospedale e abbattendo tutte le attività non a valore per il paziente e per il processo. Il paziente viene preso in carico dal team multidisciplinare con l’obiettivo di garantire continuità e una migliore aderenza al percorso di cura. La riorganizzazione del percorso ha permesso una migliore sincronizzazione delle attività tra l’ambulatorio scompenso e l’ambulatorio controllo device, garantendo una migliore gestione delle cure e condivisione delle informazioni semplificata. Il nuovo percorso viene misurato tramite indicatori che permettono di valutare come avviene la gestione dei pazienti attraverso le piattaforme di monitoraggio, la condivisione di informazioni tra gruppi di specialisti e la riduzione degli accessi in ospedale dei pazienti in monitoraggio (ove possibile). Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaPercorsi di continuità assistenziale e presa in carico della cronicità: sperimentazione di un modello ambulatoriale a gestione infermieristica.ALESSANDRO SILIalessandro.sili@ptvonline.it34934447733493444773La necessità di una reale presa in carico per la gestione ottimale delle persone e per migliorare la loro qualità di vita, diviene necessaria per ridisegnare i processi atti a riconoscere come elementi fondamentali - l’ospedale, concepito come uno snodo di alta specializzazione del sistema di cure per la cronicità, che interagisca con una rete territoriale solida e ben strutturata; - la forte integrazione tra l’assistenza primaria e le cure specialistiche; - la continuità assistenziale, modulata sulla base dello stadio evolutivo e sul grado di complessità della patologia e l’ingresso quanto più precoce della persona con malattia cronica negli specifici PDTA; -il potenziamento delle cure domiciliari e la riduzione dei ricoveri ospedalieri, anche attraverso l’uso di tecnologie innovative di teleassistenza; - piani di cura personalizzati, che assicurino un differenziamento dei pazienti in base alla loro fase di storia naturale della malattia, anche al fine di garantire un approccio proattivo tra i professionisti della salute e i pazienti stessi. Spesso i pazienti anziani sono affetti da più patologie croniche concomitanti, richiedono molte visite specialistiche e prestazioni diagnostiche, assumono una grande quantità di farmaci in un percorso di cura frammentato, con frequenti riacutizzazioni della/e patologia/e e ricoveri ripetuti. Si determina nel tempo un elevato consumo di risorse economiche spesso in maniera inappropriata. In questo scenario la progressiva attivazione dell'ambulatorio infermieristico delle cronicità, in stretta integrazione con i MMG, gli specialisti ambulatoriali, i reparti ospedalieri, i servizi sociali comunali e le associazioni di volontariato, sta rappresentando una risposta efficace per la prevenzione e gestione della cronicità. Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean ProjectFarma RSA /JIT WorkSILVANO GIORGIsilvano.giorgi@uslsudest.toscana.it32992603253299260325Il progetto si è posto come obiettivo quello di migliorare il flusso di lavoro relativo alla consegna farmaci alle RSA della provincia di Siena. Razionalizzando le richieste e le consegne che passano da settimanali, secondo le esigenze della RSA e per un numero indefinito di assistiti, a consegne mensili per tutti gli assistiti ricoverati nella residenza, che presentano terapie croniche e quindi ripetitive. A Gennaio 2022 è stato mappato il processo con l’utilizzo della VSM. Dagli indicatori di flusso, il processo è sembrato migliorabile. Con la definizione delle cause radice che ingolfavano il processo si sono evidenziate possibili azioni di miglioramento che sono state: nuovo calendario mensile di consegna su 20 giornate lavorative per 40 consegne totali così da lavorare 2 RSA al giorno; codifica di due magazzini di servizio maga 108 e maga 109 dedicati alle richieste delle 2 RSA giornaliere e allo scarico personalizzato. Ogni giorno arriveranno 2 pacchi separati, uno per RSA, contenenti tutti i farmaci necessari richiesti. Questo ha permesso di lavorare con logica JIT vale a dire avere a pronta disposizione tutto quello che serve sia per la preparazione dei farmaci che del loro scarico. Questo ha permesso di razionalizzare il magazzino principale della farmacia denominato maga 207, diminuendo il numero di referenze trattate e la loro scorta. A Giugno 2022 è stata ridisegnata una nuova VSM e da questa ricalcolati gli indicatori. Dall’analisi degli indicatori si rileva una diminuzione del Lead time, che anche se il tempo a valore rimane costante porta ad una diminuzione dell’indice di flusso. Il flusso scorre meglio. La nuova organizzazione permette anche di recuperare del tempo non a valore che ha permesso di razionalizzare meglio le attività dei singoli operatori. A settembre è stata verificata l’assenza di giacenza dai due magazzini di servizio 108 e 109 ed è stato ricalcolato l’IR del magazzino 207 che è aumentato a riprova di una migliore razionalizzazione delle scorte stoccate.Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
VBHC[your-subject]Claudia Baresiclaudia.baresi@poliambulanza.it030 3518284030 3518284Non trovato
Lean IdeaSolo Posti in piediStefania Barattabaratta@ftgm.it33813221063381322106Il reparto di Degenza Adulti, in FTGM accoglie pazienti con patologie cardiache soggette a correzioni chirurgiche o interventistiche. Spesso raggiunge un overcrowding importante tale da impedire l'uscita dei pazienti dalla terapia intensiva e l’attesa dei pazienti che si devono ricoverare. Per analizzare il Progetto che prende il nome di “Solo Posti in piedi” è stata utilizzata la Metodologia attuativa della Lean Six Sigma: DMAIC. L’assegnazione di ruoli specifici e relativa formazione al personale che svolge attività giornaliera per seguire il bed e care/case management risulta essere un importante intervento. Ai professionisti dovrà essere messo a disposizione uno strumento dove medici e infermieri riporteranno il Piano per Ogni Paziente ovvero uno strumento di gestione visuale, per facilitare la programmazione, la gestione del percorso di cura e la dimissione, assicurando che le prestazioni siano fornite in modo sincrono. La cartella clinica essendo informatizzata potrà per alcuni step autoalimentarsi con l’inserimento dei dati clinici e generare pop up indicative e relative alle tempistiche.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectLEAN … .tracciabileRoberto Marottar.marotta@ao-pisa.toscana.it33832521643383252164Il progetto si inserisce all’interno del contesto ambulatoriale dell’Urologia Pisana e va ad analizzare l’iter clinico-amministrativo dei campioni delle “biopsie prostatiche”. E’ infatti questa la prestazione che crea più criticità all’interno dei flussi di lavoro. Suddette emergono a causa della compilazione manuale della modulistica, etichettatura campione e la mancanza di un feedback immediato da parte dell’Anatomia Patologica per la presa in carico dei pezzi anatomici. Abbiamo deciso di avvalerci della metodologia LEAN con lo scopo di eliminare la documentazione cartacea ed informatizzare l’intero processo al fine di evitare lo spreco di tempo e tracciare in maniera precisa e puntale il campione lungo tutto il percorso, dalla richiesta prelievo alla consegna del referto istologico. Attendiamo come risultato finale snellimento, semplificazione ed eliminazione dei margini di errore. Non trovato Altri
Lean ProjectPercorso di assistenza al paziente oncologico tra ASL Roma 2 e PTV per l’accesso alle prestazioni radioterapicheRolando M. D'Angelillorolandomaria.dangelillo@ptvonline.it34872872443487287244L’Azienda ASL Roma 2 ha una superficie di circa 470 Kmq, con popolazione residente che ammonta a 1.280.337 abitanti. Nel 2019-20 gli abitanti della ASL Roma 2 hanno usufruito complessivamente di circa 15 milioni di prestazioni specialistiche ambulatoriali: di queste il 35% in strutture non aziendali, che sale al 49% se si considerano le prestazioni di Radioterapia. L’obiettivo del progetto è la presa in carico completa e condivisa (ASL RM2 – PTV) dei pazienti residenti nel territorio ASL Roma 2 e/o afferenti ai servizi specialistici dei Presidi Ospedalieri candidabili alla terapia radiante. In Particolare: • fornire un percorso unificato e condiviso tra ASL Roma 2 e PTV per i pazienti candidabili al trattamento radioterapico; • ottimizzare i tempi di diagnosi e di trattamento; • semplificare le procedure e ridurre i disagi per il paziente; • fornire un’assistenza di elevata qualità sia per la diagnosi che per la terapia; • implementare sistemi informatici comuni di raccolta dei dati, fruibili dai professionisti ospedalieri che operano lungo il percorso; • assicurare la multidisciplinarietà nella gestione del pazienteNon trovato Continuità ospedale territorio
Lean IdeaIl processo di Sperimentazione Clinica: un caso di Business Process Improvement attraverso l'approccio KaizenMaria Chiara Banomariachiara.bano@aopd.veneto.it34774712333477471233- L’Azienda Ospedale-Università di Padova (AOUP) riceve circa 300 richieste di conduzione di studi clinici all’anno. - L’articolazione funzionale deputata al supporto della ricerca clinica presso le aziende ospedaliere e gli IRCCS nella Regione del Veneto è l’Unità per la Ricerca Clinica (URC), ai sensi della DGR n. 925/2016. - Nel corso del 2021 sono state implementate da parte dell'URC una serie di azioni volte a favorire il processo della ricerca, per rendere più efficienti tutti gli step preliminari all’avvio degli studi clinici, con particolare focus su: 1.fattibilità locale 2.sottomissione della documentazione al Comitato Etico per la Sperimentazione Clinica della Provincia di Padova (CESC) 3.finalizzazione della convenzione Il percorso intrapreso necessita di essere ulteriormente rafforzato, per questo motivo nel 2022 è stato organizzato un Cantiere Kaizen. All'interno della presentazione allegata è illustrato: - Il contesto di riferimento - La Metodologia Adottata - Obiettivi e Benefici attesi Viene allegata per completezza anche la mappatura di processo (.pdf).Non trovato Altri
Lean IdeaEEG 10G : EEG in 10 Giorni?Catia Donninicatia.donnini@uslsudest.toscana.it34784038113478403811L’Ambulatorio di Neurofisiopatologia del PO Arezzo esegue e referta tutti EEG (Elettroencefalogrammi) urgenti e di routine per interni ed esterni delle Zona Distretto di Arezzo, Casentino, Valtiberina e Valdichiana Aretina (pop. Residente circa 250.000) circa 3.000 esami anno. Il progetto nasce dai ritardi di refertazione e consegna degli esami esterni (58% del totale). E’ stato evidenziato nell’analisi del processo che pur essendo ben codificati sia la prenotazione mediante CUP che l’esecuzione esame con apertura laboratorio h12 dalle 8.00- 20.00 lunedì-venerdì , h6 8,00-14,00 prefestivo, e con lista di attesa Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean IdeaIl Kaizen applicato al processo di Programmazione e Controllo dell’attività OperatoriaMaria Chiara Banomariachiara.bano@aopd.veneto.it34774712333477471233- Presso l’Azienda Ospedale-Università di Padova (AOPD) sono presenti 53 sale operatorie, raggruppate su 13 blocchi. Nel 2021 gli atti operatori effettuati sono stati 61.028. La programmazione ed il controllo delle risorse necessarie per l’esecuzione degli interventi è un’attività fondamentale e strategica. - Per questo motivo la Direzione Medica (DMO) di AOPD nel corso degli ultimi anni ha realizzato un sistema di reportistica già altamente strutturato che consenta di governare questo processo. - Nel 2022 è sorta l’esigenza di perfezionare la reportistica ad oggi in uso, con particolare focus sull’utilizzo di: Equipe Medica/Infermieristica/Anestesiologica, Sale Operatorie. Con l’obiettivo di gestire il miglioramento incrementale in maniera strutturata, è stato proposto un Cantiere Kaizen. La presentazione allegata illustra: - Il Contesto di riferimento - La Metodologia adottata - Obiettivi e benefici attesi Si allega per completezza anche la mappatura del processo (.pdf). Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaProgetto per la Presa in carico integrata dei pazienti affetti da Patologia Cronica - Ospedale-TerritorioMaria Franca Mulasmariafranca.mulas@ptvonline.it34092876383409287638Il progetto che si basa su un Accordo Quadro tra le due Aziende Policlinico Tor Vergata e ASL Roma 2, ha Il fine è incrementare il livello di continuità delle cure e assistenza, minimizzare il grado di variabilità delle decisioni cliniche e della soggettività delle strategie assistenziali e assicurare una presa in carico completa e condivisa dei pazienti residenti nel territorio ASL Roma 2 e/o afferenti ai servizi specialistici del PTV, con la razionalizzazione dei tempi di diagnosi e di trattamento. Gli strumenti sono: l’informatizzazione delle attività cliniche, la condivisione delle agende di prenotazione con slot di prenotazione dedicati per le diverse patologie, l’utilizzo di FLOWCART cliniche, matrici di responsabilità, FLOWCART informatica con rappresentazione degli appositi codici CUR per le singole prestazioni. Gli indicatori per la valutazione dei benefici attesi sono il monitoraggio del PDTA utilizzando la cartella elettronica, i flussi amministrativi, i flussi sanitari, le linee guida per patologia e la valutazione di attività con la misura degli indicatori di performance. I vantaggi saranno la costituzione di una rete di collaborazione tra professionisti Ospedalieri e Territoriali e rappresenta una prima base organizzativa che sarà oggetto di revisione nella realizzazione del nuovo modello organizzativo delle COT e dell’ospedale di comunità previste dal PNRR e DM 77/2022. Non trovato Continuità ospedale territorio
ASST Fatebenefratelli Sacco[your-subject]Sandro Ardizzonesandro.ardizzone1@unimi.it32800137603280013760Non trovato
Lean ProjectOutsourcing… gestire o essere gestiti? Questo è il problema!Graziella Bizzarrigraziella.bizzarri@uslsudest.toscana.it33954227983395422798In un’organizzazione sanitaria, i servizi esternalizzati definiti come “outsourcing”, rappresentano un elemento strategico dal punto di vista gestionale ed economico. Quindi, è di fondamentale importanza la necessità di un monitoraggio che possa creare valore in termini di qualità e sicurezza delle cure, trasparenza, legalità, attenzione al paziente ed a tutti gli stakeholder interni ed esterni. L’analisi delle cause radice ci ha permesso di focalizzare le criticità e gli obiettivi da raggiungere attraverso alcune contromisure strategiche: creazione di una procedura “madre” di riferimento per ogni singolo contratto, che guidi l’impostazione dei controlli qualitativi (tecnici) e quantitativi (amministrativi); l’implementazione di una dashboard unica per i controlli che riporti anche il numero delle non conformità; l’individuazione di uno strumento informatico unitario e di facile gestione che possa rispondere meglio alle necessità di reportistica.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
VBHC[your-subject]RABINO CINZIA Bertola Laura Ramondetti Matteocinzia.rabino2@aslcn1.it0172719394 01746773630172719394 0174677363Non trovato
Lean ProjectPercorsi di formazione a supporto del paziente con Angioedema Ereditario, il modello HAE quale percorso gestionale innovativoGIUSEPPE SPADAROspadaro@unina.it34781405423478140542L’individuazione di comportamenti organizzativi e processi utili ad avere una più rapida diagnosi ed a migliorare la presa in carico e la gestione del paziente affetto da HAE. Attraverso l’applicazione della metodologia LEAN sono state analizzate le fasi di gestione del paziente con HAE: Diagnosi, Trattamento Farmacologico e Monitoraggio e Follow-up. Questo progetto ha permesso, tramite approccio metodologico LEAN di: • Individuare la presenza di criticità all’interno dell’organizzazione • Definire un piano di azione per risolvere le criticità individuate • Applicare il nuovo modello clinico-organizzativo all’interno del Centro al fine di avere una più rapida diagnosi ed una migliore presa in carico e gestione del paziente con HAE. Obiettivo del progetto è stato quello di fornire un modello di efficientamento del sistema avvalendosi dell’approccio Lean in Sanità: una filosofia di gestione operativa che riduce gli sprechi e aumenta l’efficienza dell’intera azienda, creando circoli virtuosi di prevenzione, monitoraggio del paziente e ottimizzazione delle risorse. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectIl Tempo a Valore è a colori:Tempi di rilascio dati analitici alta automazione Laboratorio GrossetoCatia Donninicatia.donnini@uslsudest.toscana.it34784038113478403811Il Laboratorio Analisi PO Grosseto è il riferimento per l’esecuzione di tutte le analisi urgenti, di routine e specialistiche dei ricoverati dell’Ospedale Misericordia e tutti i residenti della provincia di Grosseto ed esegue circa 4.000.000 analisi/anno. Nel corso del 2021 il Laboratorio Analisi Ospedale Misericordia ha visto l’istallazione di strumentazione ad altissima automazione. La nuova strumentazione ad alta capacità analitica doveva snellire i tempi di processo degli esami di laboratorio, consentendo, a cascata, una riduzione consistente dei tempi di rilascio dei dati analitici, e quindi dei referti. Il progetto “Il tempo a valore è a colori” nasce dalla costatazione che i tempi di rilascio nel 2021 sono risultati notevolmente allungati rispetto al 2020. Il Progetto si è articolato: analisi del processo, individuazione delle cause radice dei ritardi, definizione di obiettivi da raggiungere nel breve periodo, e individuazione delle contromisure da intraprendere. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaNON C’E’ 2 SENZA CUPCatia Donninicatia.donnini@uslsudest.toscana.it34784038113478403811Il progetto nasce dalla necessità di tracciare l’accesso ai percorsi riabilitativi erogati dalla USL Toscana SUDEST secondo le indicazioni della Regione Toscana . In questa prima fase è stato individuato il Percorso riabilitativo 2 (DGRT 595/2002) prioritario e no prioritario erogato nella provincia di Siena da inserire nelle prenotazioni CUP. L’attività percorso 2 attualmente erogato nella provincia di Siena e di circa 2.500 di il 73% Prioritario e 37% Non prioritario . Le fasi del progetto che ha preso avvio a giugno 2022 e vedrà la completa realizzazione a aprile -maggio 2023 sono le seguenti : analisi della situazione attuale , verifica delle eventuale offerta disponibile, ricerca delle cause radice, pianificazione contromisure e cronoprogramma e monitoraggio risultati . Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean ProjectPer Santa Lucia…che telefono SiaRoberto Marottar.marotta@ao-pisa.toscana.it33832521643383252164Il progetto si inserisce all'interno del contesto ambulatoriale di Oculistica e va ad analizzare la necessità espressa dall'utente di soddisfare il bisogno di maggiore accessibilità telefonica per prenotare/disdire/cambiare l' appuntamento della prestazione ma anche per ricevere informazioni, chiaraminti, consigli e rassicurazioni. E' infatti questa l'attività che crea maggiori criticità all'interno dei flussi di lavoro. Suddette emergono a causa dell'importante numero di chiamate in entrata e nell'impossibilità degli operatori dedicati di rispondere a tutti e con tempi di attesa accettabili. Abbiamo deciso di avvalerci della metodologia LEAN con lo scopo di individuare isorisorse tempo ulteriore per potenziare questo canale comunicativo. Attendiamo come risultato finale la riduzione dei reclami dell'utenza ed una maggiore soddisfazione sia dell'utenza che degli operatori.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean IdeaBIO LEAD TIME IN TIMECatia Donninicatia.donnini@uslsudest.toscana.it34784038113478403811L’Anatomia Patologia Ospedale Misericordia Grosseto è la struttura di riferimento per gli esami Istologici e citologici di tutta la provincia di Grosseto. Il progetto nasce come proseguimento di una progettualità sviluppata negli anni 2017/2018/2019, obbiettivo è ridurre i tempi di refertazioni degli esami bioptici che risultano attualmente troppo lunghi. Il progetto ha preso in analisi i dati di refertazione del primo trimestre 2022, evidenziando le cause radice che determinano i ritardi . Sono stati definiti gli obiettivi da raggiungere e le contromisure . Il cronoprogramma prevede il raggiungimento dei risultati entro giugno 2023. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
VBHC[your-subject]CATERINA BIANCIARDIcaterina.bianciardi@aosp.bo.it38029349483802934948Non trovato
Lean ProjectIl prericovero centralizzatoDanila Giuffradanila.giuffra@ospedale.al.it01312062310131206231Il prericovero rappresenta una fase cruciale nel percorso del paziente ordinario chirurgico, in quanto consente di effettuare gli accertamenti a fini della valutazione del rischio anestesiologico e perioperatorio, necessari per l’intervento chirurgico. Il governo di tale porzione di processo si rende necessaria per un’appropriata prescrizione degli esami necessari, un adeguato governo della domanda di prericoveri da parte dei reparti che sia in linea con la produzione delle sale operatorie e soprattutto in epoca Covid, una corretta gestione del percorso dei pazienti chirurgici. Inoltre tale attività ha un forte impatto sui reparti che gestiscono l’offerta delle prestazioni richieste in quanto operanti per l’intera Azienda e non dedicati al solo prericovero.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean ProjectLe LG ERAS sono Raccomandazioni, basate su EBM, per migliorare le condizioni dei pazienti preinterventoCinzia Rabinocinzia.rabino2@aslcn1.i0172719394 01746773630172719394 0174677363Le linee guida ERAS (Enhanced Recovery After Surgery), sono un insieme di raccomandazioni, basate su buone evidenze di letteratura, finalizzate a: •migliorare le condizioni dei pazienti prima dell’intervento •ridurre gli stress inutili e gli effetti collaterali dei trattamenti (farmacologici, chirurgici, anestesiologici, metabolici) •ridurre le complicanze •favorire un rapido recupero post-operatorio •migliorare la soddisfazione dei pazienti (e degli operatori) Il programma di rete EASY-NET Gli obiettivi generali dell'intero Programma sono: •valutare l'efficacia degli interventi di A&F nel migliorare le pratiche sanitarie professionali e gli esiti nei pazienti in contesti diversi; •esaminare i fattori che possono spiegare le variazioni nell'efficacia dell'A&F e identificare le condizioni facilitanti o gli ostacoli a livello di paziente, provider, organizzazione e sistema; •valutare l'impatto delle strategie di A&F per favorire a interventi sanitari efficaci nelle popolazioni svantaggiate. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectGestione Operativa Paziente ChirurgicoLuigi Amerigo Messinaluigiamerigo.messina@asst-santipaolocarlo.it335496286335496286I lunghi tempi di attesa rappresentano una delle criticità più rilevanti del sistema sanitario nazionale e la pandemia, che si è presentata in Regione Lombardia in maniera particolarmente massiccia, non ha fatto altro che aumentare questo disallineamento tra domanda (la richiesta delle prestazioni sanitarie da parte dei cittadini) e l'offerta (numero di esami, visite e ricoveri che il Sistema Sanitario è in grado di erogare) poiché, nelle fasi più critiche della pandemia, si è reso necessario riorganizzare le attività in funzione delle patologie legate a SARS COV 2 e sospendere le altre, a meno che urgenti. Pertanto, l'ASST Santi Paolo e Carlo ha messo a punto una serie di azioni finalizzate alla riduzione dei tempi di attesa e al recupero delle prestazioni sospese a causa della pandemia. Le aree interessate sono le seguenti: • ricoveri chirurgici programmati, con particolare riferimento all’area oncologica; • prestazioni oggetto di monitoraggio nazionale; • diagnostica strumentale; • screening. In merito ai ricoveri chirurgici programmati, prima dell’implementazione del progetto “Gestione Operativa Paziente Chirurgico”, le liste d'attesa e il pre ricovero, venivano gestite totalmente dai medici. Esisteva un reparto di pre-ricovero che assegnava i posti di pre-ricovero a ciascuna unità operativa, in base allo storico e alle sale operatorie. La gestione delle liste d'attesa era delegata ai clinici, medici e/o specializzandi, che occupano quindi parte del loro tempo con azioni amministrative. La manutenzione delle liste d'attesa veniva fatta sporadicamente, e senza criteri assegnati e condivisi. Il numero di pazienti presenti in lista d'attesa fuori tempo massimo rispetto alla classe di priorità assegnata era quindi molto alto. Si è quindi proceduto all’implementazione di una nuova funzione “Gestione Operativa Paziente Chirurgico” con lo scopo di: 1) ottimizzare dei posti di pre-ricovero disponibili dalle singole unità operative, creando nuove disponibilità in agenda da dedicare alle diverse classi di priorità anche nelle fasce orarie non "standard"; 2) creare un report aggiornato quotidianamente sul Datawarehouse aziendale che permetta un monitoraggio puntuale dei dati; 3) coinvolgere la Direzione Strategica, il Controllo di Gestione, i Sistemi Informativi, le Direzioni Mediche di Presidio e il CUP oltre che i fornitori dei software gestionali aziendali nelle attività necessarie al recupero dei tempi di attesa; 4) implementare un sistema dinamico di assegnazione degli slot in pre-ricovero a seconda dell'andamento delle liste d'attesa; 5) effettuare la manutenzione ordinaria e straordinaria delle liste d’attesa. La nuova funzione ha permesso di: 1) ridurre i pazienti in lista d'attesa e operati oltre il tempo massimo per priorità; 2) centralizzare la manutenzione delle liste d'attesa, attraverso un recall circolare dei pazienti; 3) ottimizzare i posti in pre-ricovero (centralizzando l'attività, vengono "scambiati" tra unità operative); 4) migliorare il percorso del paziente chirurgico: un solo ufficio referente per i pazienti che si occupa della gestione amministrativa dei pre-ricoveri; 5) prendere in carico tempestivamente il paziente.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean ProjectGestione Operativa Paziente ChirurgicoLuigi Amerigo Messinaluigiamerigo.messina@asst-santipaolocarlo.it335496286335496286I lunghi tempi di attesa rappresentano una delle criticità più rilevanti del sistema sanitario nazionale e la pandemia, che si è presentata in Regione Lombardia in maniera particolarmente massiccia, non ha fatto altro che aumentare questo disallineamento tra domanda (la richiesta delle prestazioni sanitarie da parte dei cittadini) e l'offerta (numero di esami, visite e ricoveri che il Sistema Sanitario è in grado di erogare) poiché, nelle fasi più critiche della pandemia, si è reso necessario riorganizzare le attività in funzione delle patologie legate a SARS COV 2 e sospendere le altre, a meno che urgenti. Pertanto, l'ASST Santi Paolo e Carlo ha messo a punto una serie di azioni finalizzate alla riduzione dei tempi di attesa e al recupero delle prestazioni sospese a causa della pandemia. Le aree interessate sono le seguenti: • ricoveri chirurgici programmati, con particolare riferimento all’area oncologica; • prestazioni oggetto di monitoraggio nazionale; • diagnostica strumentale; • screening. In merito ai ricoveri chirurgici programmati, prima dell’implementazione del progetto “Gestione Operativa Paziente Chirurgico”, le liste d'attesa e il pre ricovero, venivano gestite totalmente dai medici. Esisteva un reparto di pre-ricovero che assegnava i posti di pre-ricovero a ciascuna unità operativa, in base allo storico e alle sale operatorie. La gestione delle liste d'attesa era delegata ai clinici, medici e/o specializzandi, che occupano quindi parte del loro tempo con azioni amministrative. La manutenzione delle liste d'attesa veniva fatta sporadicamente, e senza criteri assegnati e condivisi. Il numero di pazienti presenti in lista d'attesa fuori tempo massimo rispetto alla classe di priorità assegnata era quindi molto alto. Si è quindi proceduto all’implementazione di una nuova funzione “Gestione Operativa Paziente Chirurgico” con lo scopo di: 1) ottimizzare dei posti di pre-ricovero disponibili dalle singole unità operative, creando nuove disponibilità in agenda da dedicare alle diverse classi di priorità anche nelle fasce orarie non "standard"; 2) creare un report aggiornato quotidianamente sul Datawarehouse aziendale che permetta un monitoraggio puntuale dei dati; 3) coinvolgere la Direzione Strategica, il Controllo di Gestione, i Sistemi Informativi, le Direzioni Mediche di Presidio e il CUP oltre che i fornitori dei software gestionali aziendali nelle attività necessarie al recupero dei tempi di attesa; 4) implementare un sistema dinamico di assegnazione degli slot in pre-ricovero a seconda dell'andamento delle liste d'attesa; 5) effettuare la manutenzione ordinaria e straordinaria delle liste d’attesa. La nuova funzione ha permesso di: 1) ridurre i pazienti in lista d'attesa e operati oltre il tempo massimo per priorità; 2) centralizzare la manutenzione delle liste d'attesa, attraverso un recall circolare dei pazienti; 3) ottimizzare i posti in pre-ricovero (centralizzando l'attività, vengono "scambiati" tra unità operative); 4) migliorare il percorso del paziente chirurgico: un solo ufficio referente per i pazienti che si occupa della gestione amministrativa dei pre-ricoveri; 5) prendere in carico tempestivamente il paziente.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean ProjectEcho@, l’App di Samsung per le seconde opinioni in crowdsourcingNicole Marninin.marnini@samsung.com33556198823355619882Echo@ è la prima piattaforma digitale che permette la condivisione di immagini ecografiche di casi clinici ginecologici per i quali si desidera una seconda opinione . Dopo aver svolto alcuni focus group informali, Samsung ha infatti evidenziato la necessità di un meccanismo snello e sicuro di seconde opinioni sulle immagini degli Ultrasuoni, troppo frequentemente attivato in modo non strutturato e non supervisionato. È nata quindi l’App Echo@ che, gratuitamente, supporta gli utenti ad ampliare la propria rete di contatti professionali e a condividere opinioni sulle immagini ecografiche, con il fine ultimo di un arricchimento professionale collettivo e di una maggiore sicurezza diagnostica per il paziente. Le seconde opinioni sono fornite dai membri della community Echo@, così detti “utenti esperti”: ginecologi in uno specifico ambito clinico che si assumono il compito di rispondere alle richieste relative alla loro specializzazione, supportati da un’apposita redazione nel processo di controllo dei contenuti. Ad oggi, l’App Echo@ ha raggiunto oltre 430 professionisti iscritti alla community, di cui 4 “utenti esperti”. Credendo nel valore di arricchimento professionale collettivo, oltre che di maggior sicurezza diagnostica che Echo@ potrebbe apportare, Samsung auspica una capillare diffusione dell’iniziativa, da estendersi eventualmente anche per altri specialisti. Non trovato Altri
Lean ProjectLa manutenzione delle liste di attesa: verso l’equilibrio tra domanda e offertaCATERINA BIANCIARDIcaterina.bianciardi@aosp.bo.it38029349483802934948Lo smaltimento delle liste di attesa chirurgiche rappresenta uno dei temi maggiormente significativi a livello regionale e nazionale. Gli obiettivi definiti dalla Regione Emilia Romagna per il 2022 impongono alle aziende di rivedere i propri modelli organizzativi per creare un equilibrio tra domanda e offerta di prestazioni. Il progetto ha previsto una prima fase di mappatura e analisi delle modalità di gestione delle liste di attesa chirurgiche e l’implementazione di un nuovo modello che prevede: - Coordinamento centrale e relazione funzionale con la direzione strategica del personale dei centri che gestiscono le liste di attesa - Controllo puntuale delle note operatorie - Strutturazione di Master Surgical Schedule orientati agli obiettivi aziendali - Nuove modalità operative per il monitoraggio delle performance. I risultati riguardano la riduzione del 53% dei pazienti scaduti al 31-12-2021, il raddoppiamento delle posizioni di lista cancellate, l'aumento del numero di pazienti ricoverati nei primi 7 mesi del 2022.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean IdeaPRO CARE PROCUREMENTMARIA LUISA FAZZINAMFAZZINA@ISMETT.EDU33565935313356593531Questo progetto mira a sviluppare una proposta per un processo di approvvigionamento ospedaliero più efficiente ed efficace e a generare valore per i tutti suoi clienti: i reparti ospedalieri che utilizzeranno il prodotto/servizio per fornire servizi sanitari, i pazienti dell’ospedale e le loro famiglie, clienti ultimi di qualsiasi processo ospedaliero, ed infine, la direzione aziendale per l’attenzione alla efficienza dei processi e al controllo dei costi. Il processo di approvvigionamento è stato mappato e analizzato e sono stati identificati criticità e sprechi, questi ultimi classificati come segue: • SOVRAPROCESSO: informazioni e controlli multipli – duplicazione informazioni • SPRECO DI TALENTO: livello di controllo non commisurato alle necessità - competenze giuridiche utilizzate in maniera impropria • SPRECO DEL SISTEMA INFORMATICO non utilizzato per le potenzialità intrinseche Nel piano di miglioramento sono state definite 6 aree di intervento (Ufficio Acquisti, Magazzino, Servizio IT, Farmacia, Dispositivi Medici e Unità Operative). Per ciascuna area, è stato dettagliato un piano di azioni, ad oggi avviato ed in fase di implementazione.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectSenza soluzione di continuitàMelania Monacomelania.monaco@ospedale.al.it01312062310131206231Nell’ambito del progetto di miglioramento dell’Area medica uno dei fattori clinico organizzativi che impattavano sull’allungamento della DM nel Dipartimento internistico e di Urgenza era la dimissione difficile e in particolare l’attivazione di percorsi di continuità assistenziale a conclusione dei percorsi clinici (14 giorni dimissione ADI/CAVS vs 8,7 giorni dimissione a domicilio). Una delle principali sfide di quest’epoca è sicuramente rappresentata da quella che viene definita “Integrazione Ospedale – Territorio”. L’Azienda Ospedaliera è molto sensibile a tale tematica. Le Criticità del processo: rischio di degenze prolungate, tempi di richiesta reparto – nucleo di continuità (in fase inziale di 10 giorni), tempi di risposta del nucleo di continuità (in fase iniziale 5 giorni), irregolare compilazione delle richieste e delle valutazioni, gestione cartacea, impossibilità di conoscenza in real time dello stato della richiesta, assenza di dati e indicatori di monitoraggio di processo. Non trovato Continuità ospedale territorio
Lean IdeaFormazione agile per snellire il processo di apprendimentoMichele Presuttimichele.presutti@aslto3.piemonte.it011/4017268011/4017268La S.C. Formazione, Qualità e Gestione del Rischio Clinico delle Attività sanitarie dell’ASL TO3 ha due sedi operative: Collegno e Pinerolo; Fino all’estate del 2022 il supporto amministrativo e di segreteria della formazione aziendale veniva erogato da una ditta esterna, posizionata nella sede di Pinerolo; Il contratto non è stato rinnovato, pertanto il processo è stato riassorbito nell’ambito della Struttura, attraverso un passaggio di consegne di n.2 settimane; La risorsa dedicata alle mansioni di segreteria e supporto amministrativo evidenzia che il processo presenta numerose ridondanze e appesantimenti che rendono il lavoro poco efficiente; inoltre il cambio della sede da Pinerolo a Collegno ha aggiunto criticità di ordine logistico. Questo evento ha fatto emergere diverse criticità e rigidità del sistema di offerta/accesso alla formazione, ed è stato pertanto l’occasione per prendere in esame l’intero processo di creazione, diffusione, chiusura dei corsi formativi e del relativo supporto amministrativo alle attività di segreteria (iscrizioni, pagamenti, disdette, gestione delle aule…). Un percorso di agility management utile alla S.C. Formazione, Qualità e Gestione del Rischio Clinico delle Attività sanitarie per offrire all’organizzazione un’esperienza di accesso all’apprendimento più snello.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectIPERIMMUNE PLASMA BANKING E IMPLICAZIONI IMMUNOLOGICHE NELLA PANDEMIA COVID-19: ESPERIENZA PRELIMINARE E MODELLO ORGANIZZATIVO DI UN SINGOLO CENTRO IN ITALIAPhilippe Caimmiphilippe.caimmi@maggioreosp.novara.it34723293763472329376Durante la prima ondata (inverno-primavera 2020), in assenza di trattamenti antivirali specifici e di un vaccino, la AOU di Novara ha avviato un percorso di raccolta di plasma iperimmune dai soggetti guariti. Questo ha consentito nel giro di poche settimane dalla comparsa dei primi casi di disporre delle prime sacche di plasma iperimmune. Nel corso di tutta la prima ondata, queste sacche sono state distribuite in AOU e in altri ospedali che ne avevano fatto richiesta. La AOU tramite il proprio servizio trasfusionale si è occupata di organizzare la raccolta locale di plasma iperimmune e la sua distribuzione ai centri richiedenti nel rispetto delle normative nazionali regolanti l’ uso del plasma mentre le indicazioni di utilizzo erano poste dalle strutture richiedenti. Inizialmente, date la scarsità di dati clinici, tali indicazioni cliniche non sono state uniformi, successivamente invece si osservato un progressiva uniformizzazione all’ utilizzo del plasma nella fase precoce dell’ infezione. Sebbene al termine della prima ondata in prossimità della stagione estiva la richiesta di plasma iperimmune si fosse notevolmente ridotta, l’ attività di raccolta è stata mantenuta prudenzialmente. L’ avvio a dicembre 2020 della campagna vaccinale e successivamente dell ‘utilizzo degli anticorpi monoclonali e insieme alla pubblicazione di report clinici e di AIFA non favorevoli all’ uso del plasma iperimmune, ha conseguentemente azzerato le richieste di plasma iperimmune e pertanto tale attività di raccolta è stata gradualmente sospesa. Il servizio trasfusionale della AOU ha tuttavia mantenuto un piccolo quantitativo di sacche disponibili per ogni evenienza. La pubblicazione nel 2022 di dati clinici più completi che attestavano l’ efficacia di questa terapia nella fase precoce della malattia e di nuove evidenze cliniche che dimostravano la riduzione di efficacia degli anticorpi monoclonali e dei vaccini verso le nuove varianti di Covid 19, ha riacceso l’interesse dei clinici su questo approccio che mantiene il suo interesse nelle fasi iniziali di diffusione di nuove varianti, in quanto non ancora disponibili monoclonali e vaccini specifici, in particolare nei soggetti non vaccinati (adulti non vaccinati, bambini non vaccinati, soggetti immunodepressi e quindi non rispondenti al vaccino, in soggetti fragili non vaccinati). Per quanto sopra sintetizzato, si descrive e si analizza qui di seguito il percorso organizzativo da noi attuato in quella fase pandemica, in quanto modello riproducibile di buona pratica nell’ ambito di questa pandemia e di altri eventi simili. DESCRIZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO 1. Raccolta sacche di plasma iperimmune dai pazienti guariti Il servizio trasfusionale in collegamento con la direzione ospedaliere e del servizio di igiene e sanità pubblica della ASL, recepiva tutti i nominativi dei Pazienti guariti dall’ infezione Covid in ospedale e a domicilio e li contattava telefonicamente per richiedere la disponibilità alla donazione di plasma. I Pazienti disponibili venivano convocati per i controlli del caso tra i quali anche la titolazione degli anticorpi neutralizzanti (NAB) per verificare l’ adeguato potere immunizzante del plasma del donatore. Dopo riscontro dell’ idoneità del donatore si procedeva quindi alla prelievo di 3 sacche di plasma per donazione. I donatori venivano sottoposti ad una prima donazione a 15 gg dalla dimissione e ad una seconda 30 giorni dopo la prima. Le sacche di plasma iperimmune venivano quindi immagazzinate presso la banca del centro trasfusionale per una conservazione di 2 anni e disponibili a richiesta. 2. Raccolta dati sui pattern di immunizzazione derivati dalle donazioni Il centro trasfusionale ha predisposto durante la raccolta del plasma iperimmune, l’ archiviazione in un database dedicato di numerosi d’ interesse epidemiologico, clinico e trasfusionale allo scopo di valutare eventuali evidenze d’ interesse clinico e trasfusionale. Dall’ analisi dei dati è stato osservato: • dei pazienti guariti e sottoposti a screening per una possibile donazione di plasma 19% avevano titoli NAB inferiori a 1:40 e quindi sono stati classificati come non responder. • i Pazienti responder erano in larga prevalenza di sesso maschile (88%) e avevano avevano un’ età media di 40,5±9,7 anni. • La concentrazione media di NAB tra i responder era significativamente maggiore nei maschi (115,1±110,7, p=0,0001) e nel gruppo sanguigno AB (200±138,6, p=0,036) • alla seconda donazione (dopo 30 gg dalla prima donazione), è stato osservato un calo significativo (112±102 vs. 60±26,9, p=0,003) • il 58% dei Pazienti responder aveva un titolo > 1:80 CONCLUSIONI Appare quindi importante per il reclutamento ottimale di donatori di plasma dal pool di convalescenti è la comunicazione efficace e continua tra il servizio trasfusionale locale e l'autorità sanitaria locale per la tempestiva identificazione di potenziali donatori che hanno negativizzato tampone nasofaringeo per SARS-CoV-2. La donazione anticipata consente di ottenere plasma con titoli NAB terapeutici più elevati per volume. Naturalmente, non tutti i servizi trasfusionali hanno test disponibili per misurare i titoli NAB, tuttavia sulla base dei risultati di questa analisi; il plasma di pazienti maschi con un gruppo sanguigno AB che è stato donato entro tre settimane dalla convalescenza appare contenere i livelli terapeutici più elevati di anticorpi e questo può essere utilizzato come ipotesi surrogata. Non trovato Altri
Lean IdeaLEANFORMAZIONE EFFICIENTE PER UNO SVILUPPO ECCELLENTE”Barbara RagoneseRAGONESEB@UPMC.IT33583869733358386973Una delle sfide che le organizzazioni sanitarie sono chiamate ad affrontare oggi è la gestione dell’engagement del personale, ossia dello stato emotivo di un’organizzazione nel suo complesso - caratterizzato da passione e motivazione -, elemento chiave per garantire qualità dell’assistenza ed efficienza organizzativa. L’offerta formativa di un’organizzazione è strumentale in questo ambito poiché rappresenta la capacità di rispondere al desiderio di progresso dell’individuo, al bisogno di raggiungere nuovi obiettivi tramite l’acquisizione e lo sviluppo di nuove competenze. Il focus del progetto è stato l’analisi del sistema formativo della nostra organizzazione, in ottica Lean, con l’obiettivo di: • Individuare le reali necessità di sviluppo del personale (customer’s value) • Mappare il flusso del valore nei processi formativi • Identificare e rimuovere gli sprechi, massimizzando il valore Tramite la mappatura dei processi e i focus group, sono state identificate diverse criticità. Tra le principali: la comunicazione e la condivisione delle informazioni. Da qui il titolo del progetto: “LEANFORMAZIONE EFFICIENTE PER UNO SVILUPPO ECCELLENTE” Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectMigliorare l'orientamento nella rete delle Malattie Raresabrina ferrisabrina.ferri@ptvonline.it34684133653468413365Presso il Policlinico Tor Vergata (PTV) sono presenti 10 Centri di malattie rare per 95 patologie. I Centri sono: Centro delle Dislipidemie Rare, Centro Fibrosi Polmonare e Malattie dell’Apparato Respiratorio Rare; Centro Malattie del Metabolismo Rare; Centro Malattie del Sangue e Tessuti Emopoietici rare; Centro Epatologiche rare; Centro Malattie Neurologiche, Neuromuscolari e Distrofie Miotoniche rare; Centro Malattie rare Altre Sindromi e Malformazioni Congenite Complesse; Centro Malattie rare Gastroenterologiche; Centro Reumatologiche ed Immunologiche rare; Centro Ortopedico Pediatrica. Le malattie rare (MR) costituiscono un problema sanitario importante, in quanto sono spesso croniche e invalidanti oppure costituiscono causa di mortalità precoce. Sono molto eterogenee per età di insorgenza, eziopatogenesi e sintomatologia e possono interessare uno o più organi e apparati dell’organismo. Per queste caratteristiche, queste malattie sono accomunate dalla loro complessità e dalla difficoltà di effettuare una tempestiva e corretta diagnosi. Spesso una stessa malattia si manifesta con segni e sintomi diversi tra un paziente ed un altro e solo la condivisione tra professionisti può portare ad una riduzione dei tempi per la diagnosi. In quest’ottica si inserisce il portale per le malattie rare come strumento di condivisione del sapere, nell’ambito ambito delle malattie rare seguite presso il PTV, con i Medici di medicina generale, i Pediatri di libera scelta e gli specialisti. Presso il Policlinico Tor Vergata è stato attivo il portale web, dedicato alle malattie rare, mediante il quale i medici specialisti, i medici di medicina generale (MMG) e i pediatri di libera scelta (PLS) possono accedere, una volta registrati sul sistema, per selezionare il Centro di riferimento regionale della malattia rara e compilare il rispettivo questionario di orientamento alla malattia o al gruppo di malattie rare di cui si occupa il centro. Il sistema calcola uno score in base al quale si invita il professionista a prenotare una visita per il proprio assistito oppure un consulto con il Responsabile del Centro di riferimento regionale. Per accedere al portale è necessario avere le credenziali che vengono fornite dal PTV.Non trovato Gestione del percorso pazienti con malattie rare
Lean ProjectA casa presto presto e beneMelania Monacomelania.monaco@ospedale.al.it01312062310131206231Il processo di ricovero riveste un’importanza strategica all’interno delle organizzazioni sanitarie essendo il principale asset economico-organizzativo insieme alle sale operatorie. La degenza medica non è stata oggetto del percorso di miglioramento organizzativo attuato sulla degenza chirurgica ed è ancora oggetto di eccessiva variabilità e di scarsa standardizzazione. Il tasso di occupazione dei posti letto su media italiana è in costante crescita, la gestione domiciliare e territoriale risulta spesso carente rispetto alle reali necessità. Il progressivo invecchiamento della popolazione aumenta la complessità e la gravità dei casi e rende più difficile la gestione del paziente in un setting diverso da quello ospedaliero. Le degenze prolungate sono inoltre causa di complicanze e hanno un impatto negativo sulla salute. L’efficientamento del processo di ricovero rappresenta un obiettivo da perseguire.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaProgetto Tigullio Luogo di Salute “La sanità di prossimità in ASL 4 Liguria: un ecosistema socio-sanitario digitale per la connessione di strutture hub e spoke presenti sul territorio”Alessia Brioschi - Sara Gioacobbealessia.brioschi@asl4.liguria.it3923619906 - 39278676463923619906 - 3927867646TIGULLIO LUOGO di SALUTE (TLS) vuole rappresentare un modello di presa in carico integrata, con il coinvolgimento di tutti gli attori sociosanitari, compresi i cittadini, nella gestione delle cause di fragilità della popolazione, nella massima valorizzazione della telemedicina. Per garantire un accesso equo alle cure sul territorio della Asl 4 Liguria (30 comuni per 143mila residenti), si rende necessario il potenziamento dei servizi sociosanitari di prossimità e la condivisione di percorsi assistenziali su unica rete virtuale stabile e facilmente accessibile che diventa strumento di connessione tra gli stakeholders e mezzo di condivisione della progettualità di assistenza per tutti i professionisti coinvolti nel processo di presa in carico, cura e assistenza. L’obiettivo principale è quello di supportare l’autonomia della persona nel proprio ambiente domestico, concentrandosi sull’empowerment del cittadino che diventa soggetto attivo nella realizzazione dei propri bisogni di salute in ambito bio-psico-sociale. Una presa in carico proattiva, focalizzata sugli aspetti di prevenzione e mantenimento dell’autonomia residua, da parte di una Equipe multi professionale, passa attraverso la realizzazione di una gestione territoriale e professionale condivisa. La realizzazione di una rete tecnologica digitale permette infatti l’implementazione di nuovi supporti tecnologici quali il teleconsulto, la teleassistenza o ancora il tele monitoraggio. Scopo finale del TLS è quindi quello di ottenere la riduzione dei ricoveri ospedalieri, degli accessi in pronto soccorso e un ritardo dell’ingresso in Rsa o Strutture Protette. In linea con quanto previsto dal PNRR, TLS prevede l’ampliamento di una infrastruttura tecnologica avanzata, un ecosistema socio sanitario digitale, basato su tecnologie innovative che potenzierà l’interconnessione della rete di prossimità con le strutture intermedie e l’assistenza domiciliare, determinando una migliore capacità di erogazione e monitoraggio dei livelli di assistenza (LEA).Non trovato Continuità ospedale territorio
Lean ProjectRETI IN RETE. Progetto di creazione di una rete aziendale per la chirurgia della parete addominaleMaurizio Pocaforzamaurizio.pocaforza@ausl.re.it34722011023472201102L’intervento chirurgico per ernia inguinale è tipicamente uno dei più frequenti, per l’epidemiologia della patologia e per la scarsa opportunità di comportamenti attendisti o alternativi. Riorganizzare questo percorso e ridurne gli sprechi avrà pertanto un impatto notevole sulla creazione di Value per tutti gli interlocutori. Da alcuni anni l’AUSL di Reggio Emilia è strutturata come un Hospital Network nel quale però ogni unità operativa gestisce la propria casistica oggetto della discussione. Questo genera una grande variabilità di comportamenti clinici ed organizzativi che generano inevitabilmente sprechi ed iniquità di trattamento (es. tempi di attesa molto diversi in base allo stabilimento di riferimento, utilizzo di ore anestesista molto differenti). Dopo un’attenta analisi della situazione si è proceduto a strutturare diversi interventi tra cui spiccano: - la creazione di una lista di attesa unica per questi interventi, a capo di un responsabile clinico e di un’organizzazione centralizzata. - La ridefinizione del master surgery planning che di fatto ha definito nell’ospedale di Scandiano (a vocazione diurna e sino a questo momento sottoutilizzato) la Focused Factory per questa patologia. - Numerosi altri interventi, già implementati ed in progress, per migliorare l’appropriatezza prescrittiva, di trattamento e di valutazione dei risultati, nonché di accountability. In pochi mesi, grazie ad un team affiatato, ad un forte commitment della Direzione Generale, unitamente alle strategie di Lean Management, si sono raggiunti importantissimi risultati fra cui: - La creazione di una lista di attesa pressoché unica per questi interventi con una totale equità di rispetto dei tempi di attesa (inizialmente è escluso dal progetto solo lo stabilimento di Guastalla). - Un sensibile aumento della produzione chirurgica grazie a un riassetto della programmazione, alla centralizzazione dei flussi informativi, alla riorganizzazione dei percorsi, al grande lavoro di clinica e governance del responsabile identificato per questo progetto e dei colleghi del team. - Riduzione di sprechi come le ore lavoro anestesista per questi interventi (particolarmente grave la carenza di questi professionisti nella nostra realtà e quindi ad enorme valore il loro recuserò su altre casistiche chirurgiche), tempi non a valore perioperatori, costi delle protesi (reti). Nonostante i risultati siano entusiasmanti ed arrivati in poco tempo, continuano gli interventi di miglioramento che saranno certamente forieri di ulteriori successi.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectAlLEANiamo i tempiAndrea Serafiniandrea.serafini@uslsudest.toscana.it32004179033200417903Il progetto intende analizzare l’efficienza e la performance del “percorso chirurgico” coinvolgendo tutte le figure con cui il paziente interagisce con l’obiettivo di migliorare i tempi di taglio cute per primo intervento: Taglio cute entro le ore 9:00. Una sala operatoria in cui è prevista un’attività d’elezione deve avere una sua precisa programmazione giornaliera, con orari previsti di inizio e di fine giornata; in questo caso il processo inizierà con l'arrivo del paziente presso il reparto di degenza e terminerà con l'inizio dell'intervento. I tempi monitorati sono i seguenti: arrivo paziente in reparto, accettazione e ricovero del paziente, partenza dal reparto per il blocco, ingresso al blocco, preparazione anestesia, inizio anestesia, ingresso sala, preparazione chirurgo, inizio intervento. Il percorso del paziente è stato quindi analizzato in ottica lean, ricostruita la VSM con condivisione delle problematiche riscontrate che portano al “tempo taglio cute primo intervento oltre Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
VBHC[your-subject]Maurizio Grecomaurizio.greco@asl4.liguria.it32819372753281937275Non trovato
Lean IdeaINR e telemedicina. Dal prelievo venoso al prelievo capillare: il lean a supporto dell’integrazione ospedale/territorio.Rita Mancinirita.mancini@ausl.bologna.it 051 6478891- 3396936318 051 6478891- 3396936318Riorganizzazione dell’attività infermieristica domiciliare dei prelievi per Terapia Anticoagulante Orale, tramite lo sviluppo di modalità di prelievo capillare in alternativa al prelievo venoso per tutti i pazienti in TAO con sistema di trasmissione del dato telematica real time e verifica da parte del laboratorio unico metropolitano per raggiungere i cardiologi e angiologi dei vari centri prescrittori presenti su tutto il territorio. Maggiore efficienza ed efficacia nel monitoraggio della terapia anticoagulante orale, minore invasività della procedura, migliore impiego dell’assistenza infermieristica completamente rivolta alla cura ed assistenza, riduzione dei tempi di refertazione nonché di adeguamento della terapia del paziente cronico. Sono gli obiettivi di uno dei più impattanti progetti di telemedicina dell'Azienda USL di Bologna che si rivolge, per ora, a 799 pazienti cronici in Terapia anticoagulante orale domiciliare nel Distretto di Bologna.Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean ProjectMigliorare l'orientamento nella rete delle Malattie Raresabrina ferrisabrina.ferri@ptvonline.it34684133653468413365Presso il Policlinico Tor Vergata (PTV) sono presenti 10 Centri di malattie rare per 95 patologie. I Centri sono: Centro delle Dislipidemie Rare, Centro Fibrosi Polmonare e Malattie dell’Apparato Respiratorio Rare; Centro Malattie del Metabolismo Rare; Centro Malattie del Sangue e Tessuti Emopoietici rare; Centro Epatologiche rare; Centro Malattie Neurologiche, Neuromuscolari e Distrofie Miotoniche rare; Centro Malattie rare Altre Sindromi e Malformazioni Congenite Complesse; Centro Malattie rare Gastroenterologiche; Centro Reumatologiche ed Immunologiche rare; Centro Ortopedico Pediatrica. Le malattie rare (MR) costituiscono un problema sanitario importante, in quanto sono spesso croniche e invalidanti oppure costituiscono causa di mortalità precoce. Sono molto eterogenee per età di insorgenza, eziopatogenesi e sintomatologia e possono interessare uno o più organi e apparati dell’organismo. Per queste caratteristiche, queste malattie sono accomunate dalla loro complessità e dalla difficoltà di effettuare una tempestiva e corretta diagnosi. Spesso una stessa malattia si manifesta con segni e sintomi diversi tra un paziente ed un altro e solo la condivisione tra professionisti può portare ad una riduzione dei tempi per la diagnosi. In quest’ottica si inserisce il portale per le malattie rare come strumento di condivisione del sapere, nell’ambito ambito delle malattie rare seguite presso il PTV, con i Medici di medicina generale, i Pediatri di libera scelta e gli specialisti. Presso il Policlinico Tor Vergata è stato attivo il portale web, dedicato alle malattie rare, mediante il quale i medici specialisti, i medici di medicina generale (MMG) e i pediatri di libera scelta (PLS) possono accedere, una volta registrati sul sistema, per selezionare il Centro di riferimento regionale della malattia rara e compilare il rispettivo questionario di orientamento alla malattia o al gruppo di malattie rare di cui si occupa il centro. Il sistema calcola uno score in base al quale si invita il professionista a prenotare una visita per il proprio assistito oppure un consulto con il Responsabile del Centro di riferimento regionale. Per accedere al portale è necessario avere le credenziali che vengono fornite dal PTV.Non trovato Gestione del percorso pazienti con malattie rare
Azienda USL Toscana Sud Est[your-subject]Simona Deisimona.dei@uslsudest.toscana.it33574346603357434660Non trovato
Lean Idea" APPROCCIO LEAN E PRESA IN CARICO INTEGRATA DEL PAZIENTE EMOFILICO: IL TEAM EMO-FEEL"SARA ALBOLINOs.albolino@policlinicoumberto1.it+393498709956+393498709956 Il progetto “Approccio Lean e presa in carico integrata del paziente emofilico: il team emo-feel”, condotto con la metodologia Lean Healthcare Management, nasce con lo scopo di dare evidenza del vissuto dei pazienti e dei medici coinvolti nel percorso di gestione dei soggetti affetti da emofilia, presi in carico dal centro HUB del Policlinico Umberto I . Il progetto ha anche l’obiettivo di mettere a punto soluzioni condivise per una presa in carico centrata sui bisogni del paziente, che permetta in contemporanea una migliore gestione del tempo e della suddivisione del carico di lavoro per gli operatori. A seguito della realizzazione dell’intervento organizzativo, il team di progetto ha elaborato proposte relative ai diversi aspetti del sistema: logistica, programmazione dei follow up, definizione di un Pacchetto Ambulatoriale Complesso. E’ stato inoltre istituito un team “emo-feel” composto dagli specialisti della fase di diagnosi e di quella follow up e sono stati definiti percorsi ad hoc per i pazienti emofilici delle specialità di area medica e chirurgica. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean Idea" APPROCCIO LEAN E PRESA IN CARICO INTEGRATA DEL PAZIENTE EMOFILICO: IL TEAM EMO-FEEL"SARA ALBOLINOs.albolino@policlinicoumberto1.it+393498709956+393498709956 Il progetto “Approccio Lean e presa in carico integrata del paziente emofilico: il team emo-feel”, condotto con la metodologia Lean Healthcare Management, nasce con lo scopo di dare evidenza del vissuto dei pazienti e dei medici coinvolti nel percorso di gestione dei soggetti affetti da emofilia, presi in carico dal centro HUB del Policlinico Umberto I . Il progetto ha anche l’obiettivo di mettere a punto soluzioni condivise per una presa in carico centrata sui bisogni del paziente, che permetta in contemporanea una migliore gestione del tempo e della suddivisione del carico di lavoro per gli operatori. A seguito della realizzazione dell’intervento organizzativo, il team di progetto ha elaborato proposte relative ai diversi aspetti del sistema: logistica, programmazione dei follow up, definizione di un Pacchetto Ambulatoriale Complesso. E’ stato inoltre istituito un team “emo-feel” composto dagli specialisti della fase di diagnosi e di quella follow up e sono stati definiti percorsi ad hoc per i pazienti emofilici delle specialità di area medica e chirurgica. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaLa reingegnerizzazione del processo di televisita diabetologica attraverso il Lean ManagementMario Bragaluca.santini@ausl.fe.it05322355470532235547Prevede il miglioramento del percorso erogato in telemedicina attivato a partire da maggio 2022 utilizzando gli strumenti e i temi ispiratori del Lean Thinking. Il progetto si pone i seguenti obiettivi: 1) Rendere più fluide le attività 2) Rendere più agevole per il medico l'esecuzione della visita in telemedicina 3) Portare il lead time per l’erogazione di una televisita a 20 min 4) Costruire un sistema di monitoraggio informatico Cronoprogramma: - mag - set 2022: monitoraggio e raccolta dati (current state) - ott 2022: analisi risultati e implementazione - nov 2022 - mar 2023: monitoraggio e raccolta dati (future state) - apr 2023: verifica dei risultati (current state vs future state) Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean ProjectMonitoraggio digitale in tempo reale dei percorsi clinico-assistenziali: l'esperienza di un IRCCS italiano.Antonio Giulio de Belvisantonio.debelvis@policlinicogemelli.it06301558730630155873Le ultime evidenze nel campo del management sanitario dimostrano che non è sufficiente avere un sistema di monitoraggio dei percorsi clinico-assistenziali ex-post, in particolare per le condizioni tempo-dipendenti (ad esempio, infarto miocardico acuto, ictus ischemico, trauma grave...). Gli ospedali hanno bisogno di dotare i team assistenziali di uno strumento di gestione quotidiana e proattiva. La Fondazione Policlinico A. Gemelli-IRCCS nell’ultimo anno ha realizzato un cruscotto gestionale per consentire ai team assistenziali di avere in tempo reale una visione complessiva dei pazienti in carico e del loro percorso diagnostico-terapeutico all'interno delle unità di cura coinvolte nel PCA. Lo strumento proposto, fornendo feedback costanti, potrebbe aiutare a semplificare la comprensione di processi ospedalieri complessi in modo da agire tempestivamente per identificare le aree di miglioramento e strategie di audit che inneschino azioni correttive.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectUmanizzazione delle Cure per il Paziente sottoposto ad ECMODott. Vincenzo La Reginadirettore.generale@materdominiaou.it09617125500961712550L' è una tecnica che supporta le funzioni vitali mediante circolazione extracorporea in grado di salvare la vita anche di bambini con una grave insufficienza del cuore o dei polmoni. Le indicazioni all'uso dell'ecmo sono rappresentate da tutte quelle situazioni nelle quali risulti altamente compromesso ed insufficiente il sistema cardio-respiratorio. L'ecmo è una tecnica altamente invasiva, associata ad una mortalità estremamente elevata, pari al 50%. il progetto di Umanizzazione proposto dall'Azienda Ospedaliero Universitaria Mater Domini prevede l'intervento dello Psicologo all'interno del percorso di cura del paziente sottoposto a terapia con ECMO. non solo: l'intervento dello psicologo è rivolto anche alle famiglie dei pazienti. Tutto in stratta sinergia con il personale, Medico e del Comparto, che opera all'interno della struttura, dedicato alle specifiche attività ECMO. visti i risultati prodotti dall'utilizzo della tecnica ECMO per il trattamento dei pazienti COVID, tale progetto è rivolto principalmente alle terapie dedicate. Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Lean IdeaCUP DEMATERIALIZZATOLaura Russolillolaura.russolillo@ptvonline.it39336891773933689177L'Ordinanza 00651 del 19 marzo 2020 del capo Dipartimento della Protezione Civile è alla base del Progetto "CUP dematerializzato", in quanto il citato Progetto si basa sulle previsioni di cui all'articolo 1. Ad oggi le disposizioni contenute nella citata Ordinanza si applicano alle sole prescrizioni farmaceutiche. L’idea del «CUP DEMATERIALIZZATO» si basa sul principio di poter utilizzare le stesse regole applicate alle prescrizioni farmaceutiche anche per le prestazioni specialistiche ambulatoriali. E’ necessario creare un PORTALE CUP AZIENDALE (« CUP DEMATERIALIZZATO») al quale, previa registrazione nel rispetto delle normative vigenti in materia di Privacy, il MMG potrà accedere ed inviare la richiesta di prenotazione inserendo il Numero della Ricetta Elettronica. L’Operatore del Cup Aziendale riceve la richiesta dal Portale, consulta le Agende sulla piattaforma ReCup e provvede ad inserire l’appuntamento nella prima data disponibile secondo le classi di priorità. Tramite il portale verranno comunicati al paziente il giorno e la data dell’appuntamento (messaggio di posta elettronica, SMS o applicazione per telefonia mobile). Il Paziente si recherà presso la struttura solo il giorno dell'appuntamento per adempiere alle disposizioni vigenti, espletando le pratiche burocratico-amministrative propedeutiche alla erogazione della prestazione specialistica richiesta ed il pagamento della congrua tariffa, se dovuta. Sarà comunque garantita la prenotazione delle prime visite tramite ReCup regionale. Al termine della prima prestazione specialistica ambulatoriale erogata al Paziente, il Medico specialista del PTV si farà garante di emettere la ricetta dematerializzata per le visite di controllo. La prenotazione delle visite di controllo dovrà essere effettuata all'interno della struttura contestualmente alla prima visita con l’obiettivo di garantire la presa in carico del Paziente. La modalità di prenotazione delle visite di controllo potrà avvenire: - tramite Portale CUP Aziendale (medico specialista PTV); - in modalità diretta presso gli sportelli CUP aziendali (paziente). Benefici attesi: - facilitare il percorso di accesso al PTV; - garantire la gestione dei percorsi interni e dei PDTA; - evitare gli affollamenti e gli assembramenti di pazienti ed accompagnatori; - migliorare la gestione delle risorse umane e degli spazi per le attività del CUP.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
VBHC[your-subject]Antonio Giulio de Belvisantonio.debelvis@policlinicogemelli.it06301558730630155873Non trovato
Lean IdeaAURI - Accettazione Unica RicoveriPaola Ferrarispferraris@ospedale.al.it01312069510131206951Alcune attività di carattere amministrativo di prericovero e di ricovero, sono svolte da personale sanitario che potrebbe essere impiegato in attività di assistenza. Sono 11 le specialità che ad oggi hanno evidenziato tale necessità. La carenza di personale amministrativo e la difficoltà a garantire un supporto costante ai reparti e al paziente durante tutte le fasi del processo genera lavoro amministrativo per il personale sanitario e conseguente assenza di personale di supporto al paziente e al reparto nelle fasi successive (ricovero, degenza e dimissione). L’obiettivo è garantire la gestione del processo amministrativo di ricovero a supporto dell’attività sanitaria e nello specifico: creare sinergia tra attività amministrativa (prericovero + ricovero), garantire il supporto e i servizi erogati alle strutture, standardizzare ove possibile le procedure amm.ve, efficientare l’attività amministrativa delle pratiche di ricovero, ridistribuire le competenze amministrative e sanitarie.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectNavighiamo a vista? No, grazie.Valentina Lentivlenti@ospedale.al.it01312061320131206132L’attività dell’Ufficio Tecnico- SS Nuove Opere (NOP) relativamente agli appalti di lavori e di servizi, è complessa e tale da richiedere uno strumento di raccolta, gestione e conservazione dei dati per rendere più agevole la modifica degli stessi, la produzione di reportistica e l’estrazione di dati per la compilazione di portali (ANAC, Osservatorio, BDPA, ecc…) in ottemperanza agli obblighi di legge del settore. Da qui nasce la necessità di costruire un Database Access dedicato alle esigenze di catalogazione e alla gestione delle informazioni in corso e pregresse, al recupero agile delle informazioni ed a evitare duplicazione di attività (registrazioni multiple fai da te su Excel, file Excel con dati troppo complessi e di difficile gestione, perdita di informazioni o dispendio di tempo eccessivo per il recupero dei dati). Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean IdeaMANTENIAMO L’EQUILIBRIO, PER IL CUORE DI TUTTI, GRANDI E PICCINIMarco Vasellim.vaselli@ftgm.it+39 345 4766581+39 345 4766581Gli ambulatori dell’Ospedale del Cuore della Fondazione Monasterio di Massa, costituiscono il reparto dedicato a pazienti, sia pediatrici che adulti, che si rivolgono alla Fondazione. L’ambulatorio è la porta d’ingresso per l’utenza, alla Fondazione, finalizzata alla diagnostica cardiologica, dal neonato al paziente adulto. Il riuscire a fornire le adeguate prestazioni nelle quantità e nei tempi opportuni per l’utenza è l’obiettivo ideale per tutte le strutture sanitarie. Necessario è avere sempre disponibilità d'ambienti e personale per poter rispondere a continue richieste, spesso, impreviste tipiche d’ogni ambiente sanitario. Questo lavoro analizza il contesto e l’operatività indicando criticità e suggerendo opportunità di miglioramento dei servizi e della performance dell’ambulatorio. Verrà impiegata la metodologia DMAIC per gestire il processo di miglioramento identificato.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectTi leggo il futuroCristian Zanelliczanelli@ospedale.al.it01312067590131206759Le aziende del settore sanitario ritengono sempre più il dato come un vero e proprio asset aziendale, ossia un «oggetto che ha un valore potenziale o reale per un’organizzazione e che contribuisce alla generazione di valore» (ISO 55000). L’Economist ha proclamato i dati come «il bene più prezioso del mondo» Usare i dati in modo intelligente e ricavare informazioni migliora le prestazioni delle persone all'interno dell'azienda e contribuisce a fornire una migliore risposta alle esigente del paziente. Data-driven HC significa una Sanità guidata da dati o da informazioni, che devono essere tradotti in conoscenza e «saggezza»: lettura integrata e capacità di prendere decisioni. Ogni azione compiuta a livello aziendale può essere misurata. Questa esplosione di dati fornisce ai dipartimenti aziendali un numero elevatissimo di informazioni a portata di click rispetto al passato. Il Data Driven può aiutarci nella realizzazione di una strategia per il raggiungimento degli obiettivi cruciali. Non trovato Altri
Lean IdeaIl Lead Time del Blocco Operatorio: dall’analisi dei dati all’efficientamento delle attività.SILVANA SCHREIBERsilvana.schreiber@burlo.trieste.it32043891703204389170In Italia ogni anno si effettuano oltre 3 milioni di interventi chirurgici che mettono sotto forte pressione il Sistema sanitario in generale ed il sistema ospedaliero in particolare, sia in termini economici che organizzativi. In una situazione di contenimento dei costi e di razionalizzazione delle risorse, il tempo in cui la sala operatoria è disponibile deve essere pienamente occupato, riducendo al minimo i cosiddetti tempi morti tra un intervento programmato e il successivo, in un’ottica di massimizzazione ed efficientamento degli asset strutturali e di impiego del personale. Nel setting chirurgico l’efficienza è strettamente correlata al tempo di utilizzo della sala operatoria in rapporto al tempo di disponibilità della stessa e per gestirla, garantendo un miglioramento continuo di qualità, è in ogni modo indispensabile monitorare le attività legate al processo di pianificazione chirurgica e all’organizzazione del workflow interno. Dalla letteratura sull’argomento si desume che l’efficienza nell’utilizzo delle sale operatorie è calcolata, in tempi medio lunghi (trimestre, anno), valutando il sotto/sovra utilizzo delle sale operatorie in relazione alla loro effettiva disponibilità temporale, utilizzo che va rapportato ai costi fissi e di personale che queste comportano. Su scale temporali più brevi (seduta, giorno, settimana, mese), la supply-chain circolare di Figura 1 (Allegato) è il modello impiegato per calcolare la durata media e il range degli intervalli di tempo (metriche) necessario per portare a termine le attività eseguite in ciascuna macro-area. La somma di questi intervalli indica il tempo di occupazione delle sale operatorie che, rapportati ai tempi medio lunghi, misurano la sotto/sovra occupazione della sala. Le metriche riconducibili alla misura di un intervallo suggerite dalla letteratura di tempo sono riportate nell’elenco sottostante ed è immediato osservare che rappresentano, in modo diretto o indiretto, le criticità più volte sottolineate dalla Dirigenza Ospedaliera in sede di valutazione della efficacia/efficienza delle attività della sala operatoria: a. L’ora di inizio del primo intervento del mattino b. Il tempo di utilizzo totale giornaliero della sala operatoria c. Il tempo di turnover fra interventi successivi d. La durata reale degli interventi chirurgici e. Interventi che vanno oltre il termine dell’attività. Nelle procedure di Lean Management introdotte in sanità negli ultimi decenni , gli intervalli a)-e) sono noti come indicatori chiave di processo (KPI). La valutazione dei dati disponibili all’interno dei sistemi informativi ospedalieri e le analisi eseguite in forma preliminare per un progetto di tesi effettato nel 2020 hanno messo in evidenza che presso il nostro Istituto alcuni KPI sono già utilizzati per la preparazione della Lista Operatoria con la programmazione giornaliera degli interventi. Ad esempio, è indicata la durata presunta dell’intervento e la somma di questi valori, nota come tempo pieno o tempo chirurgico, viene utilizzata in sede di programmazione per fare una stima del tempo di utilizzo della sala operatoria. Purtroppo, il valore della durata dell’intervento nella Lista Operatoria è indicato dai chirurgi sulla base della propria esperienza e non sempre è un dato aggiornato. È importante inoltre ricordare che nel blocco Intervento vengono eseguite molte attività preliminari e successive all’intervento – anestesia, intubazione e monitoraggio, pulizia e predisposizione della sala – i cui tempi di esecuzione non sono tutti indicati nella Lista Operatoria ma che influiscono in modo importante nell’occupazione del tempo complessivo di sala operatoria. Attraverso lo studio preliminare, effettuato con l’elaborazione dei dati estratti dai diversi sistemi informativi aziendali di attività programmatoria e di registro operatorio, si è riusciti ad evidenziare le criticità e i punti di forza del sistema “programmazione e attività chirurgica” che ha caratteristiche logistiche e organizzative con vari gradi di complessità. L’analisi eseguita ha messo in evidenza che le informazioni presenti nelle Liste Operatorie e nel Registro Operatorio possono essere riassunte in una serie di indicatori chiave di processo (KPI) che monitorano il flusso degli interventi, consentono di fare una stima della occupazione della sala operatoria e delle variabili utili a monitorarne efficienza ed efficacia del processo. Questi indicatori sono l’espressione della complessità organizzativa/chirurgica delle prestazioni chirurgiche effettuate quotidianamente e possono divenire il riferimento per avviare azioni migliorative. In questo studio di fattibilità ci siamo posti l’obiettivo di verificare se i dati relativi alla attività delle sale, disponibili nei sistemi informativi dell’IRCCS, diano modo di estrarre gli indicatori chiave di processo (KPI) utili per valutare le possibili cause della presenza di intervalli fra successivi interventi eccessivamente lunghi e/o di marcati sottoutilizzi delle sale chirurgiche. A partire dai risultati di queste analisi si vuole predisporre, in un secondo tempo, un cruscotto di monitoraggio (dashboard) dei KPI da mettere a disposizione degli operatori coinvolti in queste attività. La individuazione delle KPI di processo e la disponibilità di una dashboard sono condizioni importanti per avviare un processo di analisi critica delle procedure di ciascuna macro area e prodromo di un processo di miglioramento continuo. Non trovato Altri
Lean ProjectLE POLITICHE DEL FARMACO 2022sonia mazzeosonia.mazzeo@ao-rummo.it082457227 349 8337254082457227 349 8337254Il progetto di lean management si è posto l'obiettivo di aumentare la Distribuzione Diretta dei farmaci massimizzando il n. dei Piani Terapeutici presi in carico dalla Farmacia Ospedaliera dopo dimissione e visita specialistica. Il tutto al fine di garantire un accesso diretto alle terapie specialistiche, incrementare la presa in carico e la continuità terapeutica Ospedale-Territorio, monitorare l'appropriatezza prescrittiva e contenere la spesa farmaceutica da parte del SSN.Non trovato Altri
Lean Project“Cronicità, fragilità e non autosufficienza” implementazione dei percorsi assistenziali regionali per la rete dei servizi integrati ospedale-territorio e di continuità delle cure - PERCORSI ASSISTENZIALI INTEGRATI PER I PAZIENTI CON PATOLOGIE CRONICHE METABOLICHE (PSN 2016)CARLO CASILEcarlocasile@aopapardo.it09039962490903996249Il progetto ha previsto la realizzazione di un percorso di Disease Management finalizzato alla prevenzione e alla cura dei pazienti affetti da patologie metaboliche croniche e per le donne gravide affette da tali patologie. L'obiettivo principale era l'incremento dell'aderenza terapeutica attraverso l’”empowerment”, cioè il processo attraverso cui il soggetto in cura acquisisce la conoscenza del problema e l’abilità necessaria all’autogestione della terapia, partecipando così attivamente e in modo consapevole alle scelte terapeutiche. Con la realizzazione di tale progetto è stato attuato un nuovo concetto di assistenza sanitaria, che ha valorizzato non solo la completezza dei processi di cura, ma soprattutto la prevenzione riguardante sia le convinzioni che lo stile di vita del paziente, la soggettività e l’appartenenza alla comunità. La realizzazione del progetto ha compreso: 1) la individuazione dei soggetti a “rischio” obesità (BMI>25), dei diabetici obesi e delle donne con diabete gestazionale e/o con fattori di rischio; 2) l’individuazione dei pazienti a rischio di disfunzioni che possono alterare l sessualità sia nell’uomo che nella donna. 3) l’organizzazione di un percorso assistenziale attraverso l’integrazione e multidisciplinarietà tra diabetologi, psicologo e biologo nutrizionista e di un esperto in comunicazione 4) attività di prevenzione e sensibilizzazione dei Medici di Medicina Generale. 5) Attività di prevenzione e screening per obesità e disturbi alimentari nelle scuole messinesi aderenti al progetto La prevenzione è stata incentrata su attività di formazione ai pazienti ambulatoriali a rischio e alla comunicazione con i Medici di Medicina Generale, al fine di creare un ponte tra la popolazione, i medici e gli specialisti che operano all’interno dell’ospedale. Punti di forza Il progetto ha garantito all’Azienda Ospedaliera Papardo una più adeguata assistenza sia in termini qualitativi che quantitativi ma soprattutto una migliore umanizzazione dei percorsi assistenziali che, in atto, complice il ridotto personale non garantisce un team di lavoro multidisciplinare. Per tali motivi il progetto ha mirato a : • Migliorare i processi di comunicazione tra i medici di medicina generale e medici specialisti ospedalieri; • Facilitazione nella definizione e gestione dei percorsi diagnostici; • Riduzione degli adempimenti burocratici per i medici di medicina generale delle informazioni sanitarie (ricette, referti, Fascicoli sanitari del Paziente, ricoveri) in formato elettronico; • Migliorare l’articolazione organizzativa dell’ambulatorio presente; • Alta competenza tecnico professionale • Creazione di percorsi integrati di prevenzione e cura del diabete. • Costruire una comunicazione tra i Medici di Medicina Generale e il team multidisciplinare. • Promozione della comunicazione circolare inerente al progetto sia all'interno dell'azienda che attraverso il coinvolgimento degli stake holders Finalità • sensibilizzare i pazienti a migliorare la compliance medico-paziente; • migliorare la compliance con il trattamento dietetico personalizzato e con la terapia farmacologica; • migliorare i processi di comunicazione tra i medici di medicina generale e medici specialisti ospedalieri; • prevenzione delle complicanze associate alla patologia; • Migliorare lo stile di vita con sane abitudini alimentari • Promozione di sani stili di vita nelle Scuole Messinesi • ristrutturazione cognitiva sulle credenze popolari; • migliorare l’autostima, l’autoefficacia , la motivazione e l’umore; • sensibilizzare all’accettazione della patologia: paziente e caregiver; • indagare le dinamiche comportamentali disfunzionali rispetto alla terapia; • migliorare l’assistenza al paziente; • migliorare la qualità di vita Non trovato Continuità ospedale territorio
Lean ProjectSintomLAB: ambulatorio del sintomo in SMRaffaele Iazzettaraffaele.iazzetta@almirall.com+393480860385+393480860385Protagon, con il contributo non condizionante di Almirall Italia, lancia nel 2021 e replica nel 2022 il progetto «SintomLAB: ambulatorio del sintomo in SM», ideato per disegnare uno spazio in cui neurologo (e altri operatori sanitari coinvolti) e paziente possano dedicarsi all’approfondimento e al monitoraggio dei sintomi correlati alla malattia. Nello specifico andiamo a presentare il progetto realizzato dal team del Policlinico Roma Tor Vergata. Il progetto SintomLAB Roma PTV si propone come programma sistematico e longitudinale di valutazione, trattamento e monitoraggio dei sintomi in SM, attraverso un percorso neurologico e fisiatrico, con alternanza tra visite in presenza e da remoto. Il percorso è volto a quantificare ed a ridurre l’impatto dei sintomi della malattia sulla capacità funzionale globale, con l’obiettivo di incidere positivamente sulla qualità di vita dei pazienti grazie a uno spazio fisico e temporale dedicato ed all'utilizzo di strumenti digitali.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana[your-subject]Jacopo Guercinijacopo.guercini@ao-pisa.toscana.it34710101693471010169Non trovato
VBHC[your-subject]Maurizio Grecoalessia.brioschi@asl4.liguria.it32819372753281937275Non trovato
Lean IdeaCentu concasa centu berrittasRaimondo Pinnadirezionesanitaria@aob.it070539429 - 3476369986070539429 - 3476369986Il progetto "Centu concasa centu berrittas" mette in evidenza come l'ARNAS G. Brotzu, in una logica innovativa e al passo con i recenti modelli organizzativo-gestionali, ha avviato la formazione e lo SVILUPPO della lean applicata ai PDTA, svolgendo principalmente attività di coordinamento, progettazione, diffusione ed implementazione degli stessi al fine di evitare che gli stessi rimangano solo documenti ma che diventino uno strumento agito in continua evoluzione e finalizzato a GUIDARE e MISURARE i miglioramenti continui. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean Ideariorganizzazione percorso diagnostico-terapeutico paziente maculopaticoEnza Pirozzipirozzi.e@ospedale.cuneo.it+393333124448+393333124448Le maculopatie costituiscono la maggiore causa di ipovisione nei pazienti con età superiore a 60 anni nei paesi industrializzati; con il rischio di cure non tempestive e inappropriate, con outcome negativi ed importanti ricadute sulla sostenibilità complessiva del SSN e sulla Quality of Life dei pz e caregiver. Nel 2021 sono state implementate soluzioni organizzative per accelerare la diagnosi e la prescrizione della terapia e sono stati apportati cambiamenti organizzativi e gestionali al percorso di diagnosi e cura. Sono aumentate il numero di iniezioni giornaliere con un recupero di capacity; la partecipazione al PROGETTO LEAN ha favorito un assesment guidato da competenze organizzative; è stato implementato un applicativo per la programmazione appuntamenti; la rivalutazione del paziente nella stessa giornata dell’iniezione. Il percorso è stato riorganizzato da pochi mesi, e mostra evidenti risultati migliorativi con riduzione significativa dei tempi attesa e miglioramento della qualità percepita monitorata attraverso un questionario di gradimento anonimo. Indicatori specifici ne consentiranno il monitoraggioNon trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaRiorganizzazione del campionamento ufficiale degli alimenti di origine animale nell'Azienda ULSS 6 EUGANEALuca Lideo luca.lideo@aulss6.veneto.it34942387343494238734I campioni possono essere trasferiti in regime di refrigerazione qualora pervengano al laboratorio entro le 12 ore dal momento del prelievo.​ In Azienda ULSS 6, i tempi medi stimati di consegna sono di 13 ore, ma con notevoli differenze all’interno del territorio. Infatti, sia a Padova centro che a Padova sud i tempi medi di consegna sono inferiori alle 10 ore, quindi dentro i tempi della norma. Ad aumentare il tempo medio di consegna sono i campioni provenienti dall’Alta Padovana, che superano le 20 ore dal prelievo. Ritardo causato dalla mancanza di personale tecnico predisposto alla consegna campioni e quindi con l’arrivo all’IzsVE oltre il suo orario di apertura, comportando un ritardo nella verbalizzazione della consegna che avviene anche 12 ore dopo la consegna. Questi ritardi causano possibili contenziosi legali con le aziende campionate. Si prevede l’introduzione di lettori QR-Code all’IzsVE in modo da poter consegnare i campioni oltre il suo orario di apertura. Non trovato Altri
Lean ProjectLean6sigma basata su Artificial Intelligence per una radioterapia di qualità (LAIRA)Pietro Mancosupietro.mancosu@humanitas.it33921118133392111813Ogni piano di trattamento (PdT) in radioterapia è previamente testato su fantoccio per verificare l’effettiva erogabilità sul paziente (0,5h/pz). Quando il PdT è «di bassa qualità» è scartato e ri-ottimizzato, inducendo un ritardo per il paziente di 2,5h (waste time). Più il PdT è complesso, più è difficile la sua erogabilità. La complessità di tutti i PdT 2013-2021 (~35mila) è stata analizzata con metodologia Lean6sigma. Un software decisionale con supporto visivo e AI è stato sviluppato per ottenere una valutazione personalizzata e specifica sulla regione del PdT per individuare i nuovi PdT con complessità improbabile e intraprendere azioni correttive immediate. Nel primo mese di utilizzo clinico (181 PdT), la qualità media dei piani è migliorata e 5 piani sono stati ri-ottimizzati prima della verifica di erogabilità risparmiando 12,5h (150h/y). A 6 mesi dall’utilizzo clinico effettueremo controlli specifici di erogabilità solo su PdT non ottimali con un waste time evitato di 62h/mese.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectSportello amministrativo online in ULSS 6 EUGANEAMichela Tregnaghi michela.tregnaghi@aulss6.veneto.it33837623463383762346Gli sportelli amministrativi dei distretti eseguono oltre 350 mila operazioni annue (ES: cambio medico, iscrizione anagrafe, ecc...). Tali servizi vengono richiesti dall’utenza con accesso fisico agli sportelli o tramite mail e gli sportelli che erogano tali servizi in modo disomogeneo con procedure differenziate nelle diverse sedi distrettuali e l’utente trova risposte diverse in base al distretto/operatore a cui si rivolge. Questa progettualità mira a standardizzare e snellire i processi e la documentazione richiesta per determinate procedure amministrative in tutto il territorio dell'Ulss 6. A poche settimane dal suo avvio, il beneficio sia per il cittadino/utente che per gli operatori si sta rivelando concreto in quanto vengono ridotti gli sprechi rilevati prima dell'avvio del progetto.Non trovato Logistica e organizzazione dei processi amministrativi
Lean ProjectTelevisita in oncologia: strumento di "triage" per l'ottimizzazione della chemioterapia in ricovero ordinarioElisabetta Mancinielisabetta.mancini@istitutotumori.mi.it02 2390 285902 2390 2859Il progetto prende vita all’interno del reparto di ricovero di Oncologia Medica 1 della Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori. Il reparto conta 22 posti letto utilizzati prevalentemente per l’effettuazione di chemioterapia in degenza ordinaria nonostante il DRG 410 per chemioterapia rientri tra i 108 DRG a rischio di inappropriatezza. Pertanto l’erogazione della chemioterapia in questo setting di ricovero: 1. Deve essere riservata a: pazienti in condizioni cliniche particolari (es. performance status ECOG); necessità di assistenza e monitoraggio continuo; schemi di terapia complessi. 2. Deve essere erogata nel modo più efficace ed efficiente possibile riducendo al minimo l’inappropriatezza organizzativa. Il gruppo di lavoro ha mappato il percorso del paziente, identificando sprechi che, grazie all’utilizzo delle nuove tecnologie offerte dalla piattaforma informatica di Telemedicina, potranno essere ridotti creando valore in termini di efficienza, efficacia e qualità delle cure.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaDefinizione della domanda di prestazione di diagnostica TC e RMYannick Wandael wandaely@aou-careggi.toscana.it33163099543316309954Il progetto si propone di qualificare la domanda di prestazioni radiologiche e sviluppare un piano di produzione che miri a garantire i tempi di attesa , di programmazione e il catchement index (rapporto percentuale tra numero di prestazioni prenotate e prescritte) definiti dalle indicazioni regionali. Il piano di produzione, attualmente, è organizzato per specialità cliniche. L’impossibilità di allineare le agende di offerta alla fluttuazione della domanda è attribuita alla mancata qualificazione delle richieste di prestazioni che devono essere evase dai Servizi di Diagnostica. Per rimuovere tale ostacolo è utile ricorrere ad una puntuale analisi delle richieste di prestazioni, corredandole di quelle informazioni utili a qualificarle, ovvero attribuire tutte le specifiche che consentono di adeguare in modo dinamico i piani di produzione alla domanda di prestazioni. L’applicazione strategica degli strumenti di simulazione consentirà di definire in modo predittivo le modulazioni della produzione atte a conseguire il massimo allineamento con la domanda. Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean IdeaListe d'attesa Ambulatoriali Monitoraggio delle performance degli erogati 2022immacolata collarileimmacolata.collarile@ao-rummo.it082457651 mobile 327 8678260082457651 mobile 327 8678260I monitoraggi delle performance regionali, fanno sempre riferimento sul prenotato erogato, infatti, non tenendo conto degli accessi diretti, la gestione delle agende, e delle relative prenotazioni , talvolta le liste d'attesa registrate a livello di performance aziendale sono peggiorative, anche a causa della rigidezza del sistema CUP ed alle abitudini del personale medico. La nuova piattaforma regionale del CUP Campano per la prenotazione potrebbe acuire il problema e sebbene i tempi di attesa per le prestazioni in B e U vengono rispettati grazie all’impegno dei clinici e del CUP, non sempre ciò è rilevabile a livello informatico di monitoraggi Regionali come ASAP BI. Pertanto presi a riferimento i valori del II sem 2021 e due reparti critici si è dato vita a tale progetto, che dopo soli due mesi ha dato ottimi risultati. Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean ProjectListe d'attesa Ambulatoriali Monitoraggio delle performance degli erogati 2022immacolata collarileimmacolata.collarile@ao-rummo.it082457651 mobile 327 8678260082457651 mobile 327 8678260I monitoraggi delle performance regionali, fanno sempre riferimento sul prenotato erogato, infatti, non tenendo conto degli accessi diretti, la gestione delle agende, e delle relative prenotazioni , talvolta le liste d'attesa registrate a livello di performance aziendale sono peggiorative, anche a causa della rigidezza del sistema CUP ed alle abitudini del personale medico. La nuova piattaforma regionale del CUP Campano per la prenotazione potrebbe acuire il problema e sebbene i tempi di attesa per le prestazioni in B e U vengono rispettati grazie all’impegno dei clinici e del CUP, non sempre ciò è rilevabile a livello informatico di monitoraggi Regionali come ASAP BI. Pertanto presi a riferimento i valori del II sem 2021 e due reparti critici si è dato vita a tale progetto, che dopo soli due mesi ha dato ottimi risultati.Non trovato Gestione delle liste di attesa
Lean IdeaHandover vulnerabileMaria Filomena Speltrimfspeltri@ftgm.it34055824903405582490Il Progetto nasce in Fondazione Toscana Gabriele Monasterio (FTGM) con l’obiettivo di intervenire sul processo di handover infermieristico nei vari punti di transizione, riducendo il rischio di omissioni informative, informazioni irrilevanti, incomplete, ridondanti ed erroneamente interpretate, potenziando la sicurezza del paziente e la continuità delle cure. È stato sviluppato uno strumento di handover (ISBAR modificato), frutto di un’accurata revisione della letteratura e declinato in relazione al contesto clinico. Tale framework, integrato nella cartella infermieristica informatizzata (Modulo Nurse), uniforma il processo di interazione e include le informazioni clinico-assistenziali rilevanti per una presa in carico sicura e consapevole (NHMDS–Nursing Handover Minimum Data Set). Ne consegue perlopiù un’ottimizzazione dei tempi di handover e una riduzione degli eventi avversi correlati ad una comunicazione inefficace. Non trovato Altri
Lean IdeaTYPE TO CAREGIUSEPPE SICAbrunellapirozzi@gmail.com33853336593385333659Distribuzione di un App dedicata a tutti i pazienti che afferiscono all'unità di Chirurgia Mininvasiva e dell'Apparato Digerente del Policlinico Tor Vergata che consenta di agevolare ed aumentare l'accesso alle cure, riducendo il costo complessivo della spesa sanitaria e ottimizzando il rapporto di cura e di vicinanza medico-paziente, centralizzando l'esperienza dello stesso. L'app dovrà essere distribuita anche ai medici di medicina generale ed agli infermieri dell'ambulatorio infermieristico dedicato, che implementeranno in tal modo la comunicazione tra l'assistito e il chirurgo in tutte le fasi del percorso di cura, rinforzando la rete tra ospedale e territorio.Non trovato Home e digital care
Lean IdeaOttimizzazione processi: biochimica clinicaLuigi Amerigo Messinaluigiamerigo.messina@asst-santipaoloecarlo.it335496286335496286L'ASST Santi Paolo e Carlo si è adeguata alle linee di indirizzo per lo sviluppo della Medicina di Laboratorio redatte da Regione Lombardia che, in coerenza con il d.l. del 25 maggio 2021, n. 73, ha stabilito la soglia di efficienza operativa qualitativa di un laboratorio pari ad almeno 200.000 prestazioni all'anno eseguite in sede. Per ottemperare alla mancanza di risorse sia strumentali che di personale, l'Azienda ha optato per la centralizzazione della gestione delle provette di chimica clinica, concentrando il processamento della routine presso il presidio S. Carlo con funzione di HUB e lasciando, al presidio S. Paolo (Spoke) solo le emergenze a partire da giugno 2022. Nella fase di avvio del progetto si è rilevato, solo nel presidio Spoke, un ritardo nei tempi di refertazione che ha impattato sull'attività clinica dell' Azienda (ad esempio il dipartimento di medicina visualizza il referto del laboratorio alle ore 14:00, in concomitanza con il cambio turno dei medici o in orario successivo all'inizio delle visite anestesiologiche dei prericoveri - ore 11:00). Per questa ragione, per avere i referti in tempo, i reparti classificano le richieste di prelievo con regime di priorità "urgente" anche se routinarie. Pertanto è stato necessario un intervento di re-engineering ed efficientamento del processo appena implementato e si è proceduto nel seguente modo: 1) si è effettuata un' analisi dei flussi di prestazione per interni sia in termini qualitativi, ossia relativamente al corretto utilizzo dei regimi di priorità, sia quantitativi relativamente a volumi e tempi; 2) si è effettuata una mappature delle attività legate al percorso della provetta dalla richiesta di prelievo fino al referto; 3) si è elaborata una proposta di sincronizzazione dei vari task da eseguire nel processo apportando le seguenti modifiche: 3.1) Anticipo del transfer alle ore 09:00. 3.2) Processamento delle provette routinarie del S. Paolo alle ore 10:00. 3.3) Posticipo delle visite anestesiologiche dei prericoveri di 30 minuti. Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean Ideariorganizzazione centralino aziendlaeMARIA VESCIAmaria.vescia@aslroma1.it32879691443287969144è stata condotta un'analisi quali-quantitativa al fine di riorganizzare il centralino della asl roma 1Non trovato Altri
Lean Ideareingegnerizzazione UOC Anatomia Patologicamaria vesciamaria.vescia@aslrma1.it32879691443287969144partendo dalla necessità dell'Azienda di ammodernare il parco tecnologico dell'Anatomia Patologica è stata condotta un'analisi approfondita del work flow al fine di ridesegnar ei flussi e migliorare il processo.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectÈ tutta questione di organizzazioneFederica Centauridirgen@ao-siena.toscana.it0577 5855190577 585519Il progetto si pone l’obiettivo di migliorare gli aspetti quali-quantitativi del percorso chirurgico in AOU Senese, caratterizzato da tempi “non a valore” che inficiano su un ottimale utilizzo delle risorse disponibili e della capacità produttiva. Sono state intraprese una serie di azioni da parte della Direzione Aziendale: delibera di costituzione Team Go, analisi e revisione del modello organizzativo, definizione delle metriche di interesse per la misurazione delle performance, approvazione del Regolamento del Blocco Operatorio, definizione delle modalità di programmazione, monitoraggio e controllo, invio settimanale di report di monitoraggio ai direttori di U.O. chirurgiche, con rilevazione delle non conformità e richiesta di feedback. I risultati ottenuti consistono nella riduzione della First Case Tardiness, diminuzione degli eventi di ritardo oltre l’orario di fine seduta, aumento della percentuale delle ore di sala utilizzate.Non trovato Altri
Lean IdeaAZIENDE SMART: L’APPROCCIO SISTEMICO ALLE PRESTAZIONI IN TELEMEDICINA NELLA LORO NUOVA SEMANTICA E PROATTIVITA’Simona Giacominisimona.giacomini@asl.vt.it33343557863334355786Lo sviluppo dei progetti di telemedicina si inserisce in un ampio e articolato processo di riorganizzazione messo in atto nella ASL di Viterbo con una visione a 360 gradi. Il disegno dell’ecosistema digitale è stato condiviso da tecnici, operatori sanitari e amministrativi, rappresentativi di ogni settore dell’azienda, riuniti in una comunità di pratica che, attraverso un processo partecipativo di co-progettazione, ha dato uno sviluppo strutturale, intersettoriale e sinergico al progetto Azienda Smart. Centosettanta professionisti che lavorando in sinergia hanno sviluppato più di quaranta linee progettuali e sub-progettuali in coerenza al lavoro delle Comunità di pratica già attive nell’ambito della reingegnerizzazione dei processi, con la finalità di costruire una Azienda “senza mura”. Un sistema a supporto dei processi di cura che rimangono punto focale del percorso e trovano nella tecnologia delle soluzioni alternative o rafforzative alle attività, migliorando l’efficienza delle prestazioni erogate. Con una forte azione propedeutica di formazione in tema di competenze digitali per gli operatori e gli utenti del sistema salute. Un lavoro articolato che oltre a generare una nuova metrica linguistica, individua i passaggi necessari all’evoluzione culturale dei diversi profili professionali. Non trovato Altri
Lean ProjectFare “rete” con la multidisciplinarietà e le collaborazioni inter-aziendali: il Centro Trapianto di Polmone AOUSFederica Centauridirgen@ao-siena.toscana.it0577 5855190577 585519A partire dal 2021 il Centro Trapianto di Polmone AOUS, unico autorizzato in Toscana, è stato protagonista di un percorso strutturato di miglioramento continuo verso il consolidamento e sviluppo delle sue attività e del suo contributo al rafforzamento della struttura della rete regionale. Attraverso un’azione coordinata su più dimensioni (leadership e legittimazione, persone, percorso, ambiente esterno) da parte del team, a livello operativo, e della Direzione Aziendale, a livello strategico, il percorso trapianto di polmone ha raggiunto una dimensione trasversale e multi-disciplinare che pone al centro il paziente e valorizza le dinamiche di rete inter-aziendali, a livello regionale e nazionale. L’ottimizzazione del percorso, oltre ad accrescere significativamente il senso di appartenenza e partecipazione dei professionisti, ha permesso di consolidare e migliorare i principali KPI di produttività, efficienza, esito del Centro. Il ciclo del miglioramento continuo non si ferma qui.Non trovato Altri
Lean ProjectMigliorare l'orientamento nella rete delle Malattie RareSabrina Ferri sabrina.ferri@ptvonline.it34684133653468413365Presso il Policlinico Tor Vergata (PTV) sono presenti 10 Centri di malattie rare per 95 patologie. I Centri sono: Centro delle Dislipidemie Rare, Centro Fibrosi Polmonare e Malattie dell’Apparato Respiratorio Rare; Centro Malattie del Metabolismo Rare; Centro Malattie del Sangue e Tessuti Emopoietici rare; Centro Epatologiche rare; Centro Malattie Neurologiche, Neuromuscolari e Distrofie Miotoniche rare; Centro Malattie rare Altre Sindromi e Malformazioni Congenite Complesse; Centro Malattie rare Gastroenterologiche; Centro Reumatologiche ed Immunologiche rare; Centro Ortopedico Pediatrica. Le malattie rare (MR) costituiscono un problema sanitario importante, in quanto sono spesso croniche e invalidanti oppure costituiscono causa di mortalità precoce. Sono molto eterogenee per età di insorgenza, eziopatogenesi e sintomatologia e possono interessare uno o più organi e apparati dell’organismo. Per queste caratteristiche, queste malattie sono accomunate dalla loro complessità e dalla difficoltà di effettuare una tempestiva e corretta diagnosi. Spesso una stessa malattia si manifesta con segni e sintomi diversi tra un paziente ed un altro e solo la condivisione tra professionisti può portare ad una riduzione dei tempi per la diagnosi. In quest’ottica si inserisce il portale per le malattie rare come strumento di condivisione del sapere, nell’ambito ambito delle malattie rare seguite presso il PTV, con i Medici di medicina generale, i Pediatri di libera scelta e gli specialisti. Presso il Policlinico Tor Vergata è stato attivo il portale web, dedicato alle malattie rare, mediante il quale i medici specialisti, i medici di medicina generale (MMG) e i pediatri di libera scelta (PLS) possono accedere, una volta registrati sul sistema, per selezionare il Centro di riferimento regionale della malattia rara e compilare il rispettivo questionario di orientamento alla malattia o al gruppo di malattie rare di cui si occupa il centro. Il sistema calcola uno score in base al quale si invita il professionista a prenotare una visita per il proprio assistito oppure un consulto con il Responsabile del Centro di riferimento regionale. Per accedere al portale è necessario avere le credenziali che vengono fornite dal PTV.Non trovato Gestione del percorso pazienti con malattie rare
Lean ProjectOTTIMIZZAZIONE PERCORSO PAZIENTE CON SCOMPENSO CARDIACO PORTARE MEDICAL DEVICE E MONITORAGGIO REMOTO ATTIVOPaolo Di Donnapaolo.didonna@hsanmartimo.it33386905873338690587Il progetto ha come obiettivo l’ottimizzazione del percorso assistenziale del paziente con scompenso cardiaco portatore di medical device con monitoraggio remoto attivo. L’attivazione del monitoraggio remoto ha come finalità principale quella di incrementare gli esiti di salute del paziente permettendo un accesso tempestivo alle cure, riducendo gli accessi inappropriati in ospedale e abbattendo tutte le attività non a valore per il paziente e per il processo. Il paziente viene preso in carico dal team multidisciplinare con l’obiettivo di garantire continuità e una migliore aderenza al percorso di cura. La riorganizzazione del percorso ha permesso una migliore sincronizzazione delle attività tra l’ambulatorio scompenso e l’ambulatorio controllo device, garantendo una migliore gestione delle cure e condivisione delle informazioni semplificata. Il nuovo percorso viene misurato tramite indicatori che permettono di valutare come avviene la gestione dei pazienti attraverso le piattaforme di monitoraggio, la condivisione di informazioni tra gruppi di specialisti e la riduzione degli accessi in ospedale dei pazienti in monitoraggio (ove possibile). Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaAPPLICAZIONE DEL METODO LEAN PER RIMODULARE I PROCESSI ORGANIZZATIVI DEL PRONTO SOCCORSO PER IL CONTRASTO AL SOVRAFOLLAMENTOFRANCESCA DI DONNADAGLUDO@GMAIL.COM33377398333337739833Presso il P.O. di Avezzano, che con 230 PL è largamente insufficiente ad assorbire la pressione da PS, sono stati organizzati 9 incontri, coordinati da un project manager, con tutti gli attori della filiera P.S.: medici, infermieri e altro personale del P.S., responsabili medici e infermieristici delle U.O. di ricovero e servizio coinvolte, DS di presidio. Si riportano le fasi attuative della lean: assessment con la value stream map; sopralluogo GEMBA; R.C.A. per l’individuazione delle cause del sovraffollamento; proposte di superamento delle criticità con il supporto visuale di demand map, swim lane e value stream map. Gli indicatori di performance sono nella media regionale, mentre criticità sono state rilevate durante il GEMBA walk. Queste le aree di intervento e le azioni proposte: dimissione dei pazienti dai reparti entro le ore 12; organizzazione di una “holding area” medica con pz già in destinazione ai reparti e gestita in guardia attiva; implementazione dei percorsi di fast track da P.S.; a monte degli accessi al P.S. predisposizione di protocolli condivisi per patologie e setting e rafforzamento delle attività ambulatoriali di pazienti cronici.Non trovato Percorsi emergenza urgenza
Lean Ideareingegnerizzazione work flow Anatomia Patologicamaria vesciamaria.vescia@aslroma1.it32879691443287969144Partendo dalla necessità dell'Azienda di ammodernare il parco tecnologico della UOC Anatomia Patologica, si è proceduto all'analisi del work flow e del Layout del Laboratorio al fine di ottimizzare i flussi e migliorare le prestazioni generali. in tal modo sono stati individuati i principali Muda presenti e sono state individuate delle azioni di miglioramento per ridurre il lead time e migliorare il processo.Non trovato Altri
Lean ProjectÈ tutta questione di organizzazioneFederica Centauridirgen@ao-siena.toscana.it0577 5855190577 585519Il progetto si pone l’obiettivo di migliorare gli aspetti quali-quantitativi del percorso chirurgico in AOU Senese, caratterizzato da tempi “non a valore” che inficiano su un ottimale utilizzo delle risorse disponibili e della capacità produttiva. Sono state intraprese una serie di azioni da parte della Direzione Aziendale: delibera di costituzione Team Go, analisi e revisione del modello organizzativo, definizione delle metriche di interesse per la misurazione delle performance, approvazione del Regolamento del Blocco Operatorio, definizione delle modalità di programmazione, monitoraggio e controllo, invio settimanale di report di monitoraggio ai direttori di U.O. chirurgiche, con rilevazione delle non conformità e richiesta di feedback. I risultati ottenuti consistono nella riduzione della First Case Tardiness, diminuzione degli eventi di ritardo oltre l’orario di fine seduta, aumento della percentuale delle ore di sala utilizzate.Non trovato Altri
Lean IdeaH.O.T. - Hikikomori Online Take careGiuseppina Finzigiuseppinafinzi@aopapardo.it33327791913332779191L' Hikikomori nasce in Giappone come fenomeno di isolamento sociale. Si stima che siano 1 milione i giovani giapponesi e 100 mila i giovani italiani, che “crollano” psicologicamente, sentendosi inadeguati, inadatti, troppo fragili per rispondere alle sollecitazioni dello scenario sociale, rinunciando, così, a qualsiasi forma di contatto esterno, mantenendo rapporti col mondo esclusivamente attraverso la realtà virtuale. L’isolamento prolungato innesca tutta una serie di problematiche che coinvolgono la salute a 360 gradi. Oltre ad aumentare il rischio dello sviluppo di uno stato depressivo, la condizione Hikikomori ha impatto negativo su alimentazione e attività fisica, totalmente trascurate, così come la cura della propria persona. Per gli hikikomori, il rischio di sviluppare una tendenza autodistruttiva è elevato. I soggetti, infatti, odiano la propria vita, condannata ad un circolo vizioso. Inizialmente non escono più a causa dell’ansia sociale, ma successivamente si insinua l’ansia del tempo perso, accompagnata dalla sensazione di non poter più fare nulla per rimediare alla loro vita. Inoltre, perdendo contatto con la realtà, aumenta il rischio di sperimentare disturbi dissociativi e ossessivo compulsivi. Da qui si vede necessario l’intervento di una task force composta da un facilitatore per riuscire ad entrare in contatto col paziente, uno psicologo che prende in carico il paziente online e infine il medico che restituisce la salute prima compromessa dallo stile di vita malsano. Non trovato Altri
Lean IdeaRete emergenza ictus: piattaforma digitale per l’ottimizzazione del percorso pre e intra-ospedalieroMARINA DIOMEDImarina.diomedi@ptvonline.it33869171103386917110Malgrado l’attuale estensione della finestra terapeutica per la rivascolarizzazione nell’ictus ischemico acuto, il principale fattore determinante il recupero funzionale post-ictale rimane il tempo. Per tale motivo, l’ottimizzazione della fase pre-ospedaliera nella presa in carico del paziente è un elemento fondamentale per fornire cure precoci e tempestive. A questo scopo, l’integrazione di una piattaforma digitale nella pratica clinica potrebbe permettere la condivisione diretta ed in tempo reale delle informazioni riguardanti il paziente tra l’ARES 118 su territorio e gli specialisti attori della fase ospedaliera, ottimizzando la qualità e riducendo le tempistiche dell’assistenza. Tale applicativo fruibile su dispositivi mobili permetterebbe di condividere in Telemedicina tra i vari specialisti dell’Hub, delle Spoke e dei PS/DEA, le informazioni relative all’anamnesi e al trasporto durante la fase pre-ospedaliera, così come laboratoristiche e di imaging durante la fase ospedaliera. L’uso della piattaforma avrebbe ricadute in termini di qualità dei servizi, efficienza e riduzione dei costi.Non trovato Percorsi emergenza urgenza
Lean IdeaRete emergenza ictus: piattaforma digitale per l’ottimizzazione del percorso pre e intra-ospedalieroMARINA DIOMEDImarina.diomedi@ptvonline.it33869171103386917110Malgrado l’attuale estensione della finestra terapeutica per la rivascolarizzazione nell’ictus ischemico acuto, il principale fattore determinante il recupero funzionale post-ictale rimane il tempo. Per tale motivo, l’ottimizzazione della fase pre-ospedaliera nella presa in carico del paziente è un elemento fondamentale per fornire cure precoci e tempestive. A questo scopo, l’integrazione di una piattaforma digitale nella pratica clinica potrebbe permettere la condivisione diretta ed in tempo reale delle informazioni riguardanti il paziente tra l’ARES 118 su territorio e gli specialisti attori della fase ospedaliera, ottimizzando la qualità e riducendo le tempistiche dell’assistenza. Tale applicativo fruibile su dispositivi mobili permetterebbe di condividere in Telemedicina tra i vari specialisti dell’Hub, delle Spoke e dei PS/DEA, le informazioni relative all’anamnesi e al trasporto durante la fase pre-ospedaliera, così come laboratoristiche e di imaging durante la fase ospedaliera. L’uso della piattaforma avrebbe ricadute in termini di qualità dei servizi, efficienza e riduzione dei costi.Non trovato Percorsi emergenza urgenza
Lean IdeaReingegnerizzazione work flow Anatomia Patologicamaria vesciamaria.vescia@aslroma1.it32879691443287969144Partendo dalla necessità dell'Azienda di ammodernare il parco tecnologico della UOC Anatomia Patologica, si è proceduto all'analisi del work flow e del Layout del Laboratorio al fine di ottimizzare i flussi e migliorare le prestazioni generali. in tal modo sono stati individuati i principali Muda presenti e sono state individuate delle azioni di miglioramento per ridurre il lead time e migliorare il processo. Non trovato Altri
Lean IdeaPresa in carico con il supporto di un sistema di telemonitoraggio del paziente cronico in particolare con riferimento allo scompenso cardiacoALFONSO GIGANTEfamigliagigante@gmail.com32813181523281318152Abbiamo ideato un sistema di telemonitoraggio per la presa in carico del paziente cronico al fine di ridurre gli accesi inappropriati in pronto soccorso e le ri-ospedalizzazioni. Il progetto prevede l'istituzione di un Centro di Telemonitoraggio (CTM) preposto all'integrazione fra l'ospedale e il territorio nell'ambito di una medicina di iniziativa. Revisione del precedente invio del 30 settembre 2022Non trovato Percorsi territoriali, gestione della cronicità e attività domiciliare
Lean ProjectModello aziendale di Antimicrobial Stewardship ed Infection ControlRosario Curciorosario.curcio@hsrgiglio.it33926731063392673106L'antibiotico-resistenza rappresenta una priorità di salute pubblica a livello globale con ricadute importanti sulla gestione clinica dei pazienti. La progressiva diffusione di microrganismi resistenti agli antibiotici, MDRO comporta un incremento di frequenza e gravità delle Infezioni, che risultano più difficili da trattare ed hanno un maggiore rischio di esito sfavorevole. Le Infezioni correlate alla assistenza (ICA), sono le complicanze più frequenti e gravi dell'assistenza sanitaria, e costituiscono un onere per i Sistemi Sanitari, con un incremento delle giornate aggiuntive di degenza, ed impattando significativamente sulla mortalità e sul carico economico. In linea con le raccomandazioni del Ministero della Salute e con le indicazioni contenute nel PNCAR 2017-2020, il Comitato Infezioni Ospedaliere della Fondazione Giglio ha messo in atto di una serie di studi di prevalenza al fine di stimare l'entità delle infezioni correlate all'assistenza(ICA). Si è evidenziata una elevata prevalenza di ICA, dato confermato dall'incidenza delle Infezioni nei Reparti (fonteSDO), ed una alta incidenza di microrganismi resistenti agli antibiotici ad alta criticità secondo la classificazione OMS. Il quadro ottenuto dalle analisi definisce un fenomeno ad impatto negativo su molteplici indicatori quali mortalità, tempi di degenza, incidenza di complicanze, e costi legati al maggiore carico assistenziale ed agli elevati consumi di molecole antibiotiche. Al fine di ridurre l’incidenza di microrganismi resistenti, la prevalenza di ICA e abbattere i costi relativi alla spesa antibiotica è stato istituito un programma di Antimicrobial stewardship (AMS), definito come complesso di azioni sistematiche ed interventi coordinati, volte ad ottimizzare e standardizzare l'uso dei farmaci antimicrobici, con particolare riferimento a pazienti con patologie infettive ad etiologia batterica. E’ stata progettata un’integrazione del programma in un percorso lineare, con un modello specifico di applicazione sistematica e capillare di misure di Infection Control. Implementazione di un sistema informativo per la gestione e la tracciabilità delle attività erogate. Modellazione dei dati e creazione di dataset dedicato all'Infection Control con distribuzione di Reportistica dinamica su sistemi di Business Intelligence. Al fine di valutare le misure poste in essere sono stati costruiti degli indicatori di outcome clinico: riduzione dei tempi di degenza, riduzione della mortalità presso le singole UU.OO., riduzione del numero di trasferimenti verso la Terapia Intensiva, riduzione dalla frequenza delle riammissioni non programmate in ospedale entro 30 giorni dalla dimissione e riduzione della incidenza di Colite da C. Difficile correlata all’assistenza; outcome microbiologico: Riduzione della incidenza di microrganismi MDRO; outcome economico: Riduzione dei quantitivi di antibiotici prescritti e della spesa complessiva annua per la voce antibiotici. Il Management Aziendale ha individuato e definito leadership ed accountability di un Gruppo Operativo selezionato. Sono state messe in atto una serie di strategie di intervento per ottimizzare la prescrizione degli antibiotici ed a limitare la diffusione delle ICA quali: antimicrobial oversight di tipo front-end: supervisione prescrittiva da parte del Coordinatore del G.O. per l'utilizzo delle molecole antibiotiche classificate come“Reserve" dall'OMS. La dispensazione avviene solo dietro autorizzazione formale del Coordinatore; antimicrobial oversight di tipo back-end: audit e feedback delle terapie prescritte, attraverso la rivalutazione sistematica a 72 ore da parte del Gruppo operativo ed eventuale aderenza a procedure di de-escalation terapeutica basata su parametri microbiologici e clinici; Infection Control: sistema di ALERT strutturato attraverso il Servizio di Microbiologia che notifica in tempo reale tutti la positività dei colturali al team di infection control che a sua volta attraverso alert visual sui monitor di reparto avvisa i reparti della positività dello specifico paziente, in modo da predisporre le adeguate contromisure alla diffusione dell'infezione; Applicazione di Raccomandazioni e Linee Guida aziendali: con il fine principale di indicare le condizioni nelle quali la terapia antibiotica è raccomandata, il tipo di molecole, il dosaggio corretto, la durata ottimale e le modalità di somministrazione del farmaco; Controllo gestionale: progettazione di database relazionale, con raccolta dati e reportistica automatizzata tramite piattaforma di Business Intelligence. Controllo dinamico e costante degli indicatori di performance, attraverso reportistica interattiva sempre disponibile; Formazione ed aggiornamento: Incontri formativi, audit , stesura di materiale didattico ed informativo. Nel periodo di riferimento (2021) si evidenzia un risultato positivo per tutti i KPI a confronto con l'annualità precedente in cui non era attivo il modello proposto. A fronte di un aumento sensibile del numero di ricoveri ordinari (+ 500 pz) si registra una diminuzione dei decessi per infezioni (-10%). Diminuisce anche l'incidenza della mortalità per infezione rispetto al totale dei decessi (-5%) ed il ricorso alla Terapia Intensiva per complicanze infettive (-30%). La degenza media diminuisce del 5%, mentre è più significativa la dimuzione del tasso di reospedalizzazione per cause infettive (da 414 a 359, -20%). L'incidenza di colture positive per Clostridium difficilee diminuisce del 43%, mentre in riferimento ai microrganismi ad alta priorità OMS si registra una diminuzione del 33% degli isolamenti, che in totale diminuiscono del 28%. La somministrazione di antibiotici diminuisce in quantità (-5%), ma soprattutto in valore (332k vs. 433k, - 23%). Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectImplementazione del Codice Rosa e del raccordo operativo con i servizi dedicatiFrancesca Paratorefrancescaparatore@aopapardo.it33819979033381997903Il progetto Codi Rosa ha visto la costituzione di una task force interistituzionale per la promozione di strategie condivise finalizzate alla prevenzione ed al contrasto del fenomeno della violenza nei confronti delle fasce deboli e discriminate. Il progetto ha richiesto la messa in campo e l’integrazione delle conoscenze e delle competenze tecnico- scientifiche e comunicativo-relazionali di un gruppo di professionisti multidisciplinari con la finalità prioritaria di fornire metodologie di intervento ad hoc. Il progetto Codice Rosa ha sviluppato un nuovo modo di operare per offrire un aiuto pronto e tempestivo, articolato e complesso, attraverso sicure e precise sinergie tra strutture ospedaliere e servizi territoriali, per assicurare alle vittime di violenza, fin dalla fase dell'emergenza, supporto sanitario, sociale e psicologico. La rete è lo strumento indispensabile per strutturare ed assicurare continuità alla positiva esperienza realizzata con il progetto regionale Codice Rosa e per proseguire l'impegno nell'emersione del fenomeno della violenza che negli ultimi anni ha visto un incremento sensibile di casi di femminicidi, violenze ed abusi commessi su persone adulte e su minori. Non trovato Altri
Lean ProjectSimply the BREASTClaudia Baresiclaudia.baresi@poliambulanza.it030 3518284030 3518284La Breast Unit di Fondazione Poliambulanza è una struttura multispecialistica dedicata al trattamento delle patologie della mammella e in particolare di quelle oncologiche. Opera secondo le linee guida internazionali, ispirandosi al modello operativo indicato da EUSOMA (European Society of Mastology), occupandosi degli aspetti diagnostici, terapeutici e riabilitativi. Lo scopo della Breast Unit è garantire un approccio completo, rapido e coordinato grazie alla collaborazione tra gli operatori delle diverse discipline, tra cui radiologo, chirurgo, anatomopatologo, oncologo medico, radioterapista e chirurgo plastico. Il progetto “Simply the BREAST” nasce, nell’ottica del miglioramento continuo, da tre esigenze concrete: la constatazione che la complessità attuale del percorso non consente più una gestione artigianale (PROCESSI), il bisogno di favorire l’identificazione dei singoli come parte integrante dello stesso sistema (PERSONE) e la necessità di creare una organizzazione strutturata e integrata (STRUMENTI).Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean IdeaOttimizzazione del percorso chirurgicoMarianela Urrizamarianela.urriza@burlo.trieste.it040 3785 591040 3785 591L’analisi del percorso chirurgico all’IRCCS Burlo ha permesso di rilevare la presenza di tempi vuoti nelle varie fasi operatorie riconducibili a diversi fattori. Alla luce di questo, l’Istituto ha intrapreso le seguenti misure per verificare l’adeguatezza e ottimizzare l’utilizzo delle risorse aziendali: - Elaborazione di un catalogo della complessità chirurgica che permetta di migliorare la programmazione chirurgica e l’assegnazione delle risorse umane e strutturali all’interno del blocco operatorio. - Riorganizzazione del sistema di trasporto pazienti da reparto a blocco operatorio e viceversa. - Elaborazione di una lista di pazienti disponibile all’intervento con scarso preavviso (pazienti jolly) per sopperire agli annullamenti improvvisi. - Introduzione di strumenti informatici per misurare le tempistiche delle diverse fasi dell’intervento chirurgico. - Valutazione della fattibilità di introduzione di un sistema di rilevazione automatizzata delle tempistiche delle fasi del percorso chirurgico. Non trovato Altri
Lean IdeaIl Valore nella Assistenza Protesica e Integrativa - Progetto Lean nella ASL TO3Giacomo Scaioligiacomo.scaioli@aslto3.piemonte.it32048203683204820368Il progetto "il Valore nella Assistenza Protesica e Integrativa - Progetto Lean nella ASL TO3" ha come obiettivo il miglioramento continuo dei processi che portano alla fornitura di protesi (quali carrozzine, letti ortopedici), dispositivi medici monouso, materiale di medicazione, presidi per diabetici e prodotti destinati ad un’alimentazione particolare ai cittadini che ne hanno diritto. Tale processo risulta a forte rischio di prescrizioni inappropriate, e conseguentemente di incremento della spesa. Per la valutazione dei principali nodi del processo sono stati costruiti due "process flow" che hanno individuato cinque punti critici. Successivi step consentiranno di individuare le principali soluzioni alle criticità riscontrate , grazie al coinvolgimento degli attori del processo, procedere in un'ottica di miglioramento continuo.Non trovato Percorsi Covid o di emergenza sanitaria
Lean ProjectRicerca di efficienza e produttività nelle Sale OperatorieAlberto Binialberto.bini@aouss.it34091569283409156928L'azienda ha riscontrato delle performance dei blocchi operatori non compatibili con gli obiettivi assistenziali che si è prefissata. Per questo motivo ha lanciato un progetto finalizzato all'incremento dell'efficacia dei processi di logistica del paziente e logistica delle cose al fine di contrarre i tempi medi di impegno per ogni sala. L'obiettivo è incrementare le disponibilità delle sale e ridurre i tempi di attesa dei pazienti.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectRiorganizzazione Lean della farmacia UFA e del percorso chemioterapico presso il Policlinico GemelliLidia Di Cerbolidia.dicerbo@policlinicogemelli.it06301599230630159923Il progetto nasce dall’esigenza dell’Unità Farmaci Antiblastici (UFA) di rispettare i ritmi di produzione per l’allestimento dei farmaci oncologici, al fine di poter soddisfare gli impegni di consegna presi con i Reparti richiedenti e i Day Hospital/Ambulatori delle varie Unità Operative. I tempi e i ritmi di lavoro per l’UFA, che vedono all’arrivo delle singole prescrizioni passaggi tra le varie figure professionali per il controllo e la validazione delle prescrizioni da parte dei farmacisti, l’allestimento degli armadi passanti da parte del coordinatore infermieristico, il successivo allestimento da parte degli infermieri sotto cappa aspirante, e la nuova fase di controllo allestimenti e consegna nelle varie unità operative, non consentono una gestione delle richieste just in time con la produzione nella stessa giornata, data la mole di lavoro che vede coinvolte oltre 18 Unità Operative, tra Reparti e Day Hospital/Ambulatori.Non trovato Gestione dei percorsi clinici ospedalieri
Lean ProjectI servizi di telemedicina della ASL Roma 3Tiziana Chiriacotiziana.chiriaco@aslroma3.it33344916743334491674La telemedicina, ovvero l'erogazione di servizi sanitari a distanza, rappresenta uno pilastro per l’innovazione dei servizi sanitari, in quanto facilita la collaborazione tra professionisti e il loro rapporto con i cittadini, ed il rafforzamento dei servizi di telemedicina è diventato uno degli interventi “abilitanti” all’interno del PNRR per potenziare i servizi pubblici digitali e modernizzare il Servizio Sanitario Nazionale. Durante il periodo di emergenza COVID-19 le capacità delle Aziende e strutture del Sistema Sanitario Regionale di pianificare e coordinare le attività sanitarie in maniera flessibile e tempestiva sono state fondamentali al fine di garantire la continuità dei servizi a favore dei cittadini rispettando le misure di sicurezza volte a ridurre al minimo i rischi della pandemia e mitigarne l'impatto. Nella ASL Roma 3 sono attivi molteplici servizi di telemedicina quali teleconsulto, televisita, telemonitoraggio, e teleassistenza domiciliare, peraltro avviati mediante progettualità antecedenti al periodo pandemico, e che hanno permesso alla nostra Azienda di impiegare le capacità già maturate nel potenziamento dell’assistenza al domicilio dei pazienti e della collaborazione a distanza tra professionisti. Nello specifico, per la gestione dei pazienti nei percorsi di emergenza, è attivo dal 2020 un servizio di teleconsulto tra i medici del Pronto Soccorso del Presidio Ospedaliero Giovan Battista Grassi e gli specialisti degli Hub di riferimento per le reti dell’emergenza, malattie infettive, ictus, trauma. A partire dall’avvio del servizio sono stati effettuati circa 1.700 teleconsulti, dato che conferma l’importanza della telemedicina come strumento di collaborazione tra i professionisti impegnati nell’assistenza in emergenza dei pazienti nonostante la distanza territoriale tra le strutture. Riguardo i servizi di telemedicina disponibili al domicilio, nella nostra Azienda abbiamo avviato, presso gli ambulatori di Acilia, Palidoro, Presidio Ospedaliero Giovan Battista Grassi, alcuni percorsi specifici di telemedicina per le patologie croniche, tra cui alcuni servizi di televisita per i pazienti afferenti agli ambulatori aziendali di cardiologia, diabetologia, endocrinologia, geriatria, neurologia, pneumologia, con un dato di attività da luglio 2020 ad oggi di oltre 5.000 televisite. Inoltre circa 7.000 pazienti afferenti ai suddetti ambulatori sono stati seguiti anche in teleassistenza infermieristica e specialistica domiciliare da una centrale di telemedicina dedicata dedicata. Nel sito web aziendale sono indicati gli ambulatori attivi di televisita e le istruzioni per facilitare l’accesso da parte dei cittadini a tale servizio ed al Fascicolo Sanitario Elettronico. Da oltre dieci anni, inoltre, presso la UOC Cardiologia del PO GB Grassi è attivo un servizio di telemonitoraggio e teleassistenza dedicato a circa 870 pazienti portatori di devices cardiaci (pacemaker, defibrillatori e loop recorder), mentre presso la UOC Nefrologia da circa 3 anni è attivo un servizio di teleassistenza in favore dei pazienti che effettuano il trattamento dialitico presso il proprio domicilio. Infine, da marzo 2020 ad oggi oltre 43.000 pazienti COVID-19 con malattia lieve-moderata in gestione domiciliare sono stati presi in carico dalle nostre Centrali infermieristiche dedicate alla teleassistenza domiciliare per la nostra ASL. Tale esperienza, anche in collaborazione con la Centrale di Monitoraggio Clinico di ARES 118, questa estate è stata estesa anche in favore di assistiti con patologie croniche od in condizioni di fragilità durante la campagna di prevenzione regionale “Ondate di Calore”. La sfida attuale per la nostra ASL è di sfruttare al meglio le risorse messe in campo dal PNRR per migliorare i servizi di telemedicina e potenziare la copertura in favore dei cittadini del nostro territorio, per favorire una digitalizzazione e riorganizzazione dei processi di presa in carico dei cittadini con un bisogno di cura, ed una nuova modalità di interazione da ASL ed assistiti, riducendo le distanze, e aumentando le competenze digitali e di autocura dei pazienti stessi.Non trovato Home e digital care
Svilupatore[your-subject]Giulio vergaragiuliovergara@gmail.com3333333333333333333333Non trovato